Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Лидеры оценивают все через призму лидерства
Помните ли вы старое телевизионное шоу «Силки»? Если да, то вы, вероятно, помните знаменитую фразу Джека Уэбба: «Только факты, мэм, только факты». Из всех законов лидерства закон интуиции, вероятно, наиболее труден для понимания. Почему? Да потому, что здесь играет роль нечто намного большее, чем только факты. Закон интуиции основывается на фактах плюс инстинкт и множество других неосязаемых факторов. А реальность такова, что именно лидерская интуиция часто оказывается тем фактором, который отделяет величайших лидеров от просто хороших. Позвольте мне пересказать беседу, которая состоялась у меня несколько лет назад с моим сотрудником Тимом Элмором. Она позволит вам немного глубже постигнуть закон интуиции.
Это произошло, когда мы жили в Сан-Диего и сразу три человека конкурировали за место разыгрывающего полузащитника, выходящего в стартовом составе тамошней футбольной команды Chargers. Тим спросил, кто, по моему мнению, займет эту ключевую позицию, и я без секунды колебания сказал:
– Стэн Хамфрис.
– В самом деле? – переспросил Тим. – А я вот не думаю, что у него имеются хоть какие-нибудь шансы. Этот парень вовсе не так уж велик, да и говорят, что он не слишком этично ведет себя в тренажерном зале. К тому же он даже с виду не напоминает разыгрывающего.
– Это не имеет значения, – сказал я. – Он просто лучше в качестве лидера. Понаблюдайте, как Стэн действует на поле, и вы увидите, что он обладает способностью читать почти любую ситуацию, выбирать правильный вариант игры и успешно доводить его до конца, невзирая на трудности. Именно он и получит это место в составе.
И Стэн действительно получил указанное место. Он оказался настолько хорош, что смог в 1995 году довести довольно слабую команду Сан-Диего до суперкубка.
В футболе все профессиональные разыгрывающие имеют хорошие физические данные. Но не они являются определяющими в профессиональном спорте. Тем, что делает одного человека третьим по очереди на скамейке запасных, а другого приводит в Зал славы, является интуиция. Великим дано видеть то, чего не замечают остальные, вносить в свое поведение перемены и двигаться вперед прежде, чем другие вообще поймут, что произошло какое-то значимое событие.
Несколько лет назад я узнал о том, каким образом учат думать разыгрывающих полузащитников, когда тренер Ларри Смит пригласил меня посетить университет Южной Калифорнии. Он попросил, чтобы незадолго до важной встречи я выступил перед футбольной командой «Троянцы». Во время пребывания там мне также довелось посетить их класс наступательных акций. На обычных школьных досках, висевших на каждой стене, тренеры набрасывали любую мыслимую ситуацию, с которой их команда могла столкнуться по ходу матча, – в зависимости от соотношения числа спортсменов на данном участке поля, от наличия свободных коридоров и от размещения относительно кромок поля. И для каждой такой ситуации тренеры, основываясь на своем многолетнем опыте и интуитивном понимании игры, намечали конкретную схему действий и комбинацию, предназначенную для достижения успеха. В совокупности эти комбинации образовывали собой общий подход к игре и ту призму, через которую должны были смотреть на ситуацию и на свои действия их подопечные, чтобы победить. От трех разыгрывающих полузащитников команды требовалось запомнить каждую из указанных комбинаций. Вечером перед матчем я наблюдал, как молниеносно тренеры рисовали этим трем молодым людям на доске одну ситуацию за другой, тут же требуя от них определить правильный вариант действий.
После того как они закончили занятия, я заметил, что координатор наступательных действий направился к походной раскладушке, стоявшей в этом же классе, и спросил его:
– Разве вы не собираетесь поехать домой и немного поспать?
– Нет, – сказал он. – В пятницу я всегда провожу ночь здесь, чтобы удостовериться, что сам знаю все задуманные комбинации наизусть.
– Ага, но ведь они все у вас записаны, – сказал я. – Почему бы вам просто не воспользоваться этой бумагой?
– Не могу полагаться на это, – ответил он, – времени не хватает. Видите ли, едва колено игрока, владеющего мячом, коснется земли, я сразу должен знать, какую комбинацию разыгрывать после этого. И у меня не остается ни мгновения на принятие решения о том, что делать.
Его работа и состояла в том, чтобы мгновенно пустить в ход интуицию всей тренерской бригады.
Та разновидность информированной интуиции, которой обладают в день игры тренеры и разыгрывающие полузащитники, напоминает подход, демонстрируемый лидерами. Они видят все через призму лидерства, и в результате инстинктивно, почти автоматически знают, что именно надо делать. Эту способность «читать-ситуацию-и-реагировать» можно наблюдать буквально у всех великих лидеров. Например, посмотрите на карьеру генерала армии США X. Нормана Шварцкопфа. Раз за разом он отдавал команды, которых другие избегали, поскольку в результате своей исключительной лидерской интуиции и умения действовать генерал обладал способностью разбираться в ситуациях и изменять их к лучшему.
Лишь после того как Шварцкопф пробыл в армии семнадцать лет, ему наконец предоставили шанс командовать батальоном. Это произошло в декабре 1969 года, когда он вторично отправился во Вьетнам, имея звание подполковника. Подразделением, в котором никто не хотел становиться командиром, был первый батальон шестой пехотной бригады, называемый официально «первый из шестой». Но ввиду того, что указанное подразделение имело просто ужасную репутацию, к нему прилепилось прозвище «худший из шестой». Подтверждением этой дурной славы был тот факт, что в момент принятия командования Шварцкопфу сказали, что его батальон совсем недавно провалился на ежегодном смотре. Он набрал жалкие шестнадцать баллов из ста возможных. У нового командира было только тридцать дней, чтобы привести своих людей в соответствующую форму.
После церемонии смены командования Шварцкопф встретился с отбывающим в Америку прежним командиром, который сказал ему, вручая бутылку шотландского виски: «Это тебе. Она еще как понадобится. Ладно, надеюсь, что ты сумеешь добиться большего успеха, чем я. Я пробовал сделать все что мог, но это паршивый батальон. Здесь паршивый моральный дух. На него возложены паршивые задачи. Желаю тебе удачи». И с этими словами он убыл.
Интуиция Шварцкопфа и без того подсказывала, что он столкнулся с кошмарной ситуацией, но действительность оказалась еще хуже, чем он ожидал. Его предшественник не знал о лидерстве самого важного. Этот человек никогда не рискнул покинуть безопасную зону базового лагеря, чтобы проинспектировать свои войска. И результаты были ужасающими. В батальоне царил полный хаос. Офицеры проявляли абсолютное безразличие, самые элементарные армейские процедуры и меры безопасности не соблюдались, а солдаты гибли понапрасну. Отбывающий командир не ошибался: то был паршивый батальон с паршивым моральным духом. Но он не сказал главного: это была его вина. Если судить по описанию Шварцкопфа, становится очевидным, что предыдущий командир батальона совершенно не контролировал ситуацию и полностью подвел своих людей в качестве лидера.
В течение нескольких последующих недель интуиция Шварцкопфа подсказывала ему необходимость раздавать нагоняи, и он стал действовать. Новый командир внедрил все обязательные военные процедуры, заново переучил всех военнослужащих, подтянул своих лидеров и придал действиям людей направленность и ощущение цели. Когда подошло время для тридцатидневного смотра, они набрали проходной балл. И его подчиненные начали думать про себя: «Ага, да мы же можем все сделать как следует. Можем добиться успеха. Мы больше не “худшие из шестой”». В результате уменьшились потери, моральный дух укрепился и батальон начал эффективно выполнять порученные ему задачи. Лидерство Шварцкопфа оказалось настолько действенным, а благоприятный поворот ситуации таким наглядным, что всего через несколько месяцев после того, как он принял командование, его батальон отобрали для осуществления более сложных задач – таких, с которыми могло справиться только дисциплинированное, хорошо управляемое подразделение с сильным моральным духом.
На одном из последующих этапов карьеры Шварцкопф получил возможность командовать бригадой. Снова он принимал пост, от которого отказывались другие потенциальные кандидаты, и опять становился наследником человека, который, по моему убеждению, был еще одним примером плохого лидера. На сей раз под его начало попала первая разведывательно-командная бригада девятой пехотной дивизии в Форт-Льюисе, но в народе ее называли «цирковой бригадой» – из-за тех методов, к которым прибегал предыдущий командир, управляя ею.
Лидерская интуиция Шварцкопфа подсказывала ему, что военнослужащие, которыми он командовал, были хорошо подготовлены. Подлинная проблема состояла в том, что все их приоритеты были неверны. Он немедленно собрал своих офицеров, установил новые приоритеты и поручил им заново обучить своих людей таким образом, чтобы вернуть их на правильный путь. Проводя в жизнь все указанные изменения, новый командир бригады ясно видел перед собой картину того, к чему он стремился. Шварцкопф хотел, чтобы его часть была готова к боевым действиям.
Дела начали улучшаться. Более слабый лидер мог бы опасаться слишком давить на своих подчиненных в то время, когда они только восстанавливали утраченную уверенность в себе, но интуиция Шварцкопфа говорила ему, что его люди нуждаются в такой цели, которая наэлектризовала бы их. И он нашел ее: это были маневры в пустыне, запланированные на следующее лето.
Шварцкопф получил от своего начальника разрешение, позволяющее военнослужащим первой бригады представлять в будущих учениях всю дивизию, и затем с головой окунулся в подготовку своих людей к выполнению этой непростой задачи. А когда на следующее лето подошло время маневров, три батальона Шварцкопфа выступили против тринадцати батальонов морской пехоты и выполнили свою миссию настолько успешно, что двухзвездный генерал, командовавший морскими пехотинцами, отказался разговаривать с Шварцкопфом, после того как учения закончились.
Благодаря своей интуиции лидеры оценивают все через призму лидерства. Некоторые люди рождаются с хорошей лидерской интуицией. Другие должны упорно трудиться, чтобы развивать и оттачивать ее. Но каким бы способом ни возникал конечный результат, он представляет собой сочетание природных способностей и обретенных навыков. Только такого рода информированная интуиция и позволяет решать проблемы лидерства. Лучшим способом описать эту своеобразную предрасположенность является способность лидеров воспринимать неосязаемые факторы, понимать их и работать с ними для достижения своих целей, относящихся к лидерству.
Интуиция помогает лидерам «читать» многочисленные неосязаемые факторы, связанные с лидерством.
При любых неожиданных обстоятельствах они улавливают детали, которые ускользают от внимания других. Например, когда я был старшим пастором церковного прихода Скайлайн в Сан-Диего, нередко случалось так, что мне требовалось уезжать, причем на довольно длительное время. Часто после десятидневного отсутствия я мог сразу сказать, что в приходе что-то произошло. Я просто чувствовал это. И обычно после того, как я приблизительно час разговаривал с персоналом и получал общее впечатление о ситуации и подводных течениях, мне удавалось отследить случившееся и ликвидировать его вредные последствия.
Все, что случается вокруг нас, происходит в контексте более обширной картины. Лидеры обладают способностью абстрагироваться от происходящего в данный конкретный момент и видеть не только то, где находятся сейчас они сами и ведомые ими люди, но и куда все они намереваются попасть в будущем. Настоящий лидер всегда в состоянии почуять ветер перемен.
Основное различие между теми, кто добивается персонального успеха, и настоящими лидерами состоит в том, как они воспринимают наличные ресурсы. Преуспевающие индивидуалисты думают в терминах того, что они в состоянии сделать. Успешные лидеры, с другой стороны, видят каждую ситуацию в терминах доступных ресурсов: денег, сырья, технологии и, наконец, самого важного – людей. Они никогда не забывают, что их самый главный актив и достояние – это люди.
Президент Линдон Джонсон однажды заметил, что если вы заходите в комнату и не в состоянии сказать, кто здесь за вас и кто против вас, то вам не место в политике. Это утверждение также вполне применимо и к лидерству. Интуитивные лидеры обладают способностью чувствовать тех людей, которых они возглавляют, их надежды, страхи и озабоченность.
Наконец, у хороших лидеров развивается способность «читать» самих себя – свои силы, навыки и умения, слабости и текущее настроение. Они признают истинность того, что когда-то сказал Джеймс Рассел Лоуэлл: «Не может свершить ничего великого тот, кто не до конца искренен, имея дело с самим собой».
Каким образом Шварцкопф был способен раз за разом справляться с трудными поручениями и поворачивать сложные ситуации к лучшему? Ответ лежит в законе интуиции. У других офицеров подготовка была ничем не хуже в области различных аспектов военной службы и тактики. Далее, все они обладали доступом к тем же самым ресурсам, так что ответ лежит и не в этом. Нельзя также сказать, чтобы Шварцкопф был намного умнее своих коллег. Зато он мог выложить на стол сильную лидерскую интуицию. Он видел все через призму лидерства.
То, каков ты есть, диктует, что ты видишь. Если вы видели фильм «На очень свежем воздухе», то, возможно, помните сцену, которая идеально иллюстрирует данную идею. В этом кинофильме Джон Канди играет Чета – человека, который вместе с семьей проводит отпуск в маленькой приозерной деревеньке, расположенной в лесах. Неожиданно туда приезжает в гости его свояченица с мужем Романом (эту роль исполняет Дэн Эйкройд), который представляет собой довольно-таки темную личность.
В какой-то момент эти двое мужчин, сидя на веранде своего летнего домика, перед которым простираются озеро и большой красивый лес, начинают разговаривать. И Роман, мнящий себя эдаким ловким воротилой, делится с Четом своей мечтой:
– Скажу тебе, что я вижу, когда смотрю туда… Вижу слабо разработанные ресурсы севера Миннесоты, Висконсина и Мичигана. Вижу объединенный консорциум по развитию этого региона, который выручает на лесоматериалах не меньше полутора миллиардов долларов. Вижу бумажную фабрику и – если тут есть стратегические металлы – безостановочно работающий рудник вместе с зеленым поясом между многоквартирными домами у озера и огромным административным зданием… А теперь скажи мне, что видишь ты?
– Гм, я, пожалуй, вижу только деревья, – отвечает Чет.
– Что ж, – говорит Роман, – никто и никогда не обвинит тебя в наличии великой мечты.
Чет видел деревья, потому что приехал сюда наслаждаться пейзажем. Роман видел возможности, потому что был бизнесменом и страстно желал сделать большие деньги. Как видите, картина окружающего вас мира определяется тем, кто вы такой.
Почти каждый способен в определенной степени развить в себе лидерскую интуицию, хотя не все мы стартуем с одного и того же места. Я установил, что в смысле уровня интуиции все люди подразделяются на три основные категории.
Некоторые рождаются с исключительными задатками лидерства. Они инстинктивно понимают людей и знают, как провести их из пункта А в пункт В. Даже будучи детьми, они действуют как лидеры. Понаблюдайте за ними на детской площадке, и вы сможете увидеть, что каждый ребенок следует за ними. Люди с природной лидерской интуицией могут развить ее и стать лидерами мирового класса, причем самого высокого калибра. Именно эта природная способность часто и составляет различие между оценками в 9 (превосходный лидер) и 10 баллов (лидер мирового класса).
Не каждый начинает жизненный путь, обладая от природы сильными лидерскими инстинктами, но какими бы способностями вы ни располагали, их можно воспитать и развить. Способность думать, как лидер – это и есть информированная интуиция. Даже тот, кто не вступает в жизнь как естественный, природный лидер, все-таки может разработать в себе превосходные лидерские качества. Те же, кто не развивает интуицию, обречены на то, чтобы лидерство до конца дней оставалось их слабой стрункой.
Я убежден, что почти каждый способен развить в себе навыки лидерства и интуицию. Но иногда мне доводилось натыкаться на того, в ком, похоже, нет даже минимальной лидерской жилки и кто не проявляет никакого интереса к развитию навыков и умений, необходимых для того, чтобы вести за собой остальных. Таким людям никогда не будет дано стать кем-либо, кроме как чьим-то последователем и приверженцем.
Всякий раз, когда лидеры обнаруживают перед собой проблему, они автоматически анализируют ее и начинают решать, используя закон интуиции. Они оценивают все через призму лидерства. Например, можете увидеть, каким образом недавно вышла на сцену лидерская интуиция в делах компьютерной фирмы Apple Computer. Почти каждый американец знает историю успеха этой фирмы. Компанию Apple Computer создали в 1976 году Стив Джобс и Стив Возняк – в гараже отца Джобса. Всего через четыре года их детище стало котироваться на фондовой бирже, причем они начали с цены в 22 доллара за акцию и сумели быстро продать 4,6 миллиона акций. Эта операция внезапно, буквально за пару дней, сделала около сорока сотрудников и инвесторов данной фирмы миллионерами.
Но не вся история компании Apple выглядит столь позитивно и вдохновляюще. Уже с самого начала степень благополучия фирмы Apple, стоимость ее акций и способность завоевывать клиентов очень сильно колебались. Джобс покинул Apple в 1985 году, оказавшись вытолкнутым за борт в сражении с генеральным директором Джоном Скули, бывшим президентом компании «Пепси», которого сам же Джобс и нанял на работу в 1983 году. После Скули первым лицом фирмы стал в 1993 году Майкл Спиндлер, а в 1996 – Джилберт Амелио. Ни один из них не смог вывести Apple на уровень предыдущих успехов. В дни былой славы на указанную фирму приходилось 14,6 процента всего рынка персональных компьютеров в Соединенных Штатах. К 1997 году доля ее продаж упала до 3,5 процента. Именно в этот момент компания Apple снова обратилась за помощью к лидерскому таланту своего первоначального основателя Стива Джобса. Эта терпящая неудачи компания полагала, что давний лидер сможет спасти ее.
Джобс интуитивно проанализировал ситуацию и немедленно принял меры. Этот умудренный жизнью человек знал, что никакие перемены к лучшему невозможны без смены лидеров, так что он быстро уволил всех предыдущих членов правления, кроме двоих, и назначил на их место новых. В его руках претерпело позитивные изменения также и административное руководство фирмы.
Как только новые лидеры заняли свои места, Джобс рассмотрел степень сфокусированности компании. Он хотел вернуться к первоосновам, к тому, что Apple всегда делал наилучшим образом, – использовал индивидуальное лицо фирмы для создания продуктов, которые отличались от других и несли миру перемены. Джобс сказал: «Мы рассмотрели планы создания новых изделий и вычеркнули более 70 процентов проектов, сохранив те 30 процентов, которые были настоящими жемчужинами. Плюс к этому мы добавили новые замыслы, которые являли собой совершенно новую парадигму представлений о компьютерах». Он также ощутил наличие проблемы с маркетингом компании, а посему отказался от услуг прежнего рекламного агентства и провел среди трех фирм конкурс на соответствующий контракт.
Ни одно из этих действий не являлось особенно радикальным или удивительным. Но Джобс делал еще нечто такое, в чем по-настоящему проявился закон интуиции в действии. Он принял такое лидерское решение, которое шло абсолютно вразрез с прежним мышлением фирмы Apple и вызвало у многих ее сотрудников внутренний протест и неприятие. Это был невероятный скачок лидерской интуиции. Джобс вступил в стратегический союз с человеком, которого сотрудники фирмы Apple считали своим заклятым архиврагом, – с Биллом Гейтсом. Как объяснил Джобс, «я позвонил Биллу и сказал, что Microsoft и Apple должны более тесно сотрудничать, но у нас имеется проблема, которую нужно решить, – весь этот спор по поводу интеллектуальной собственности. Давайте будем решать этот вопрос».
Они быстро заключили соглашение, которое уладило судебный процесс, возбужденный ранее фирмой Apple против Microsoft. Гейтс пообещал выплатить компании Apple компенсацию и, кроме того, инвестировать 150 миллионов долларов в «безголосые» акции, которые не давали ему как владельцу права голоса на акционерном собрании. Это расчистило путь для будущего партнерства и принесло фирме Apple столь необходимый ей капитал. Джобс совершил поступок, на который способен только интуитивный лидер. Неудивительно, что когда он объявил о новом альянсе на встрече пользователей, преданных фирме Apple, те стали возмущаться. Но на Уолл-стрит стоимость акций Apple немедленно подскочила на 33 процента, достигнув 26,31 доллара за штуку.
Сейчас похоже, что в делах фирмы Apple происходит благоприятный поворот. До возвращения Джобса компания зафиксировала падение уровня квартальных продаж в размере свыше 1 миллиарда долларов по сравнению с предыдущим годом, а также понесла большие убытки. Однако в первом финансовом квартале 1998 года фирма Apple наконец-то добилась чистой прибыли в 47 миллионов долларов. Сейчас трудно сказать, достигнет ли когда-нибудь эта компания прежних высот. Но по крайней мере сейчас она хотя бы имеет шансы побороться.
В действительности, лидерство – это в большей мере искусство, нежели наука. Принципы лидерства постоянны, но их конкретное применение изменяется в зависимости от лидера и от ситуации. Именно поэтому здесь требуется интуиция. Без нее жизнь может застать вас врасплох, а это – одна из самых худших вещей, которые могут случиться с лидером. Если вы хотите вести людей за собой, вам следует повиноваться закону интуиции.
Войти с помощью соц. сетей: