Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Вы притягиваете таких же, как вы сами
Эффективные лидеры всегда ищут хороших людей. Думаю, что каждый из нас составил для себя список человеческих качеств, которые он хотел бы видеть у тех, кто входит в нашу организацию. Подумайте об этом. Знаете ли вы, кто вам нужнее прямо сейчас? Как вы представляете себе идеального сотрудника? Какими качествами должен обладать этот человек? Хотите ли вы, чтобы ваши сотрудники были решительными и предприимчивыми? Заинтересованы ли вы в подлинных лидерах? Заботит ли вас, сколько им лет: двадцать, сорок или шестьдесят? Остановитесь прямо сейчас, сделайте паузу и составьте список качеств, которые вы хотели бы видеть в людях, составляющих вашу команду. Найдите карандаш или ручку, и прежде чем начнете читать дальше, подготовьте для себя следующий перечень.
А теперь скажите, что, по вашему мнению, определяет, действительно ли люди, которые у вас реально есть, являются теми, с кем вы хотели бы работать, и в какой мере они будут обладать столь желанными для вас качествами? Ответ может вас удивить. Верьте или нет, но тот, кто находится рядом с вами, определяется вовсе не тем, что вы хотите иметь. Это определяется тем, кто вы есть. Возвратитесь к только что составленному вами списку и рядом с каждой указанной там характеристикой пометьте, обладаете ли вы сами данным качеством. Например, если вы написали, что вам нравятся «великие лидеры» и одновременно считаете самого себя отличным лидером, то в данном случае имеет место совпадение. Поставьте в этой строке «птичку». Но если ваши лидерские данные не более чем средние, то проставьте здесь «X» и напишите рядом «средний лидер». Если вы написали, что вам нужны «предприимчивые» люди, и сами обладаете указанным качеством, то поставьте «птичку». В противном случае пометьте данное качество косым крестом и так далее. Окончив, рассмотрите весь свой список в целом.
Если крестиков будет больше, то у вас есть проблемы, потому что люди, которых вы описали как желательных, не принадлежат к кругу тех, кто хочет следовать за вами. В большинстве ситуаций вы притягиваете к себе людей, обладающих теми же качествами, что и у вас. Это и есть закон магнетизма: вы притягиваете таких же, как вы сами.
Когда я был ребенком, мать частенько говорила мне, что птицы одного полета сбиваются в стаю, а свояк свояка видит издалека. Я считал это высказывание мудрым, когда я и мой старший брат Ларри играли в мяч. Он был хорошим спортсменом, а посему мне казалось, будто общение с ним сделает таким же и меня. По мере взросления я инстинктивно понимал, что хорошие ученики дружат с хорошими, что любители игр тянутся друг к другу и так далее. Но не думаю, что я действительно понимал действие закона магнетизма, пока не перебрался в Сан-Диего и не стал главой тамошней церкви.
Моим предшественником в церкви Скайлайн был доктор Орвал Батчер. Это замечательный человек, обладающий многими прекрасными качествами. Одно из лучших среди них – музыкальность. Он хорошо владеет фортепьяно, и у него красивый ирландский тенор – даже сегодня, когда ему за восемьдесят. В тот момент, когда я приехал туда в 1981 году, у прихода Скайлайн была прочная репутация обители прекрасной музыки. Он был известен по всей стране выдающимися музыкальными постановками. Фактически эта церковь была полна талантливыми музыкантами и вокалистами. И за те двадцать семь лет, в течение которых доктор Батчер возглавлял указанную церковь, у него работало всего два музыкальных руководителя – просто невероятное достижение. (Для сравнения скажу, что в течение тех четырнадцати лет, которые провел там я, на указанной должности перебывало пять человек.)
Почему в церкви Скайлайн было так много выдающихся музыкантов? Ответ на это дает закон магнетизма. Людей с музыкальным талантом естественным образом тянуло к доктору Батчеру. Они уважали и понимали его. Их объединяла с ним мотивация и общие ценности. Они с ним были одного поля ягоды. Напротив, я хоть и обожаю музыку, но не принадлежу к музыкантам. Вам может показаться забавным, но когда со мной беседовали по поводу занятия должности в Скайлайне, одним из первых мне задали вопрос, умею ли я петь. Мои экзаменаторы были весьма разочарованы, когда в ответ раздалось «нет».
После того как я стал старшим пастором этой церкви, число обращающихся сюда новых музыкантов быстро снизилось. Мы все еще шли по части музыки в первых рядах, потому что доктор Батчер создал импульс, действовавший в данном направлении, и оставил нам замечательное наследство. Но хотите ли узнать, какие люди начали приходить вместо них? Лидеры. К тому времени как я оставил Скайлайн, в данной церкви было много настоящих лидеров. Причиной был все тот же закон магнетизма. Наша организация стала магнитом для людей, обладавших лидерскими способностями.
Разумеется, лидер вполне в состоянии прийти куда-то на работу и взять себе в помощь людей, отличающихся от него самого. Хорошие лидеры знают, что один из секретов успеха состоит в таком комплектовании персонала, чтобы он восполнял их собственные слабости. Тем самым лидер сможет сосредоточиться и функционировать в тех областях, где он силен, в то время как другие станут заботиться об иных, столь же важных вопросах, которые иначе могли бы остаться без внимания. Но чрезвычайно важно осознавать, что люди, отличные от вас, не будут тянуться к вам естественным образом. Лидеры притягивают тех, кто подобен им самим.
Например, подумайте про команду НФЛ «Далласские ковбои». В шестидесятые и семидесятые годы имидж «Ковбоев» был отчетлив и ясен. Текс Шрамм был президентом и генеральным директором клуба, а Том Лондри – старшим тренером. В числе их подопечных были парни наподобие Роджера Штаубаха, именуемого Капитан Расплата, – это был семейный человек с устоявшимися ценностями, близкими к тем, которые исповедовал Том Лондри. В те дни «Ковбоев» называли командой Америки. Они были самыми популярными в стране. Их уважали не только за талант и характер отдельных игроков, но и за невероятную способность работать вместе. По мере того как число побед «Ковбоев» увеличивалось, в их клуб приходило все больше и больше людей с установкой на победу.
Но в течение последних десяти лет «Далласские ковбои» стали совсем другой командой. Они изменились, и то же самое произошло с их имиджем. Вместо того чтобы действовать совместно, они иногда кажутся группой слабо связанных между собой игроков, которые участвуют в первенстве исключительно ради своей личной выгоды. (К сожалению, поскольку и страна тоже изменилась, их можно по-прежнему называть командой Америки.) Отдельные игроки «Ковбоев», скажем, крайний принимающий Майкл Ирвин, оказались не в ладах с законом. Даже тренер Барри Свитцер несколько раз попадал в неприятности, например, когда пытался пронести заряженный пистолет через контрольный турникет безопасности в аэропорту. Почему же характер и лицо команды изменились так решительно? Это проявление закона магнетизма. В 1989 году «Ковбои» перешли в другие руки. Новый владелец команды Джерри Джонс является индивидуалистом и в чем-то даже белой вороной. Он не испытывал никаких угрызений совести или сомнений, когда пошел и заключил собственные сделки с компаниями-производителями спортивной обуви и прохладительных напитков, несмотря на тот факт, что все команды НФЛ уже подписали и одобрили коллективный контракт с другими, конкурирующими, фирмами.
Ничего удивительного, что «Ковбои» не пользуются ныне той репутацией, которую имели когда-то, даже невзирая на их недавние победы в борьбе за суперкубок. Эл Макгайр, бывший главный тренер баскетбольной команды университета города Маркетта, когда-то сказал: «Команда поневоле является продолжением личности тренера. Мои команды были высокомерны и нагловаты». Я тоже говорю, что команды не могут быть ничем иным, кроме как продуктом личности тренера. К счастью, далласцы только что приобрели нового тренера, Чана Гейли. Это хороший лидер с сильным характером и устойчивыми моральными ценностями. Если ему дадут достаточно времени и полномочий, он сможет привлечь в команду достаточно новых спортсменов, похожих на него самого, чтобы изменить «Ковбоев» к лучшему. Тогда закон магнетизма снова сможет работать на далласцев в позитивном ключе, но это произойдет не сразу, что называется за один день.
Возможно, сейчас вы начинаете размышлять о качествах людей, которых привлекли в свою организацию. Вы, быть может, говорите самому себе: «Подожди-ка минутку. Да я же могу с ходу назвать двадцать позиций, по которым отличаюсь от своих сотрудников». На что я тут же отвечу: «Конечно можете». Но у тех, кого вы взяли к себе, вероятно, все же больше сходства с вами, нежели отличий, особенно если вести речь о ключевых областях. Взгляните на приведенные далее характеристики. Вы скорее всего обнаружите, что у вас и ваших сотрудников имеется много точек соприкосновения в нескольких из числа следующих ключевых сфер.
Пессимистов и оптимистов редко тянет друг к другу. Те, кто рассматривает жизнь как непрерывную цепочку возможностей и захватывающих вызовов, не хотят слышать, как другие постоянно твердят о том, что кругом все плохо. Я знаю, что применительно ко мне это наверняка правильно. Я и подумать не могу, чтобы в моих организациях имелась хоть одна-единственная негативная личность. А если бы вы смогли побеседовать с четырьмя моими президентами компаний и работающими со мной высшими руководителями, то обнаружили бы, что они – люди, настроенные весьма позитивно.
Люди имеют тенденцию привлекать тех, кто примерно одного с ними возраста. Мои высшие руководители являются хорошим примером, подтверждающим данное соображение. Трое из четырех президентов принадлежащих мне компаний отличаются от меня по возрасту только на год-другой. Сходную картину можно наблюдать в других подразделениях моих фирм, в частности, среди некоторых ведущих менеджеров фирмы INJOY. Например, Кевин Смолл, возглавляющий отделение семинаров по маркетингу, является резким, решительным молодым человеком, которому нет еще и тридцати лет. Вы в силах угадать, каких людей к нему тянет? Естественно, большинство из них – решительные молодые люди двадцати с лишним лет. Вы притягиваете людей, подобных вам.
В главе, посвященной закону процесса, я писал о Теодоре Рузвельте. Одно из его памятных достижений в ходе испано-американской войны – смелая атака на взгорье Сан-Хуан вкупе с кавалеристами-добровольцами. Рузвельт лично вербовал этот отряд конницы, укомплектованный исключительно волонтерами, причем это, как считают, была удивительно своеобразная группа личностей. В основном ее составляли богатые аристократы с северо-востока Америки и ковбои с Дикого Запада. Почему? Да потому, что ТР был жителем Нью-Йорка, родившимся в аристократической семье и получившим образование в Гарварде, и одновременно – человеком, который по собственному выбору превратился в ковбоя и охотника за крупной дичью, который жил на Западе, в двух Дакотах. В этих столь разных мирах он был сильным и подлинным лидером, в результате чего притягивал к себе и аристократов, и ковбоев.
Людей притягивают те лидеры, чьи ценности близки к их собственным. Вспомните об окружении президента Джона Ф. Кеннеди. Сам он был идеалистом и хотел изменить мир, поэтому притягивал людей подобного типа. Когда Кеннеди сформировал Корпус мира и призвал молодых людей вступать в него, сказав: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас; спросите, что вы можете сделать для вашей страны», – то тысячи молодых идеалистически настроенных людей сделали шаг вперед, чтобы ответить на этот вызов.
При этом не имеет значения позитивными или негативными являются совместно исповедуемые ценности. В любом случае взаимное притяжение оказывается одинаково сильным. Например, Адольф Гитлер был сильным лидером (о чем можно судить по уровню оказывавшегося им влияния), но все его ценности были насквозь, до самой сердцевины прогнившими. Каких же людей он притягивал к себе? Лидеров с аналогичными ценностями: инициатора создания гестапо Германа Геринга, злобного антисемита Иозефа Геббельса, который управлял пропагандистской машиной Гитлера, Рейнхарда Гейдриха, второго человека в нацистской тайной полиции, отдававшего приказы о массовых казнях противников режима, и Генриха Гиммлера, руководителя СС и шефа гестапо, который положил начало систематическому истреблению евреев. Все они были сильными лидерами и одновременно – худшей разновидностью злонамеренных и порочных людей. Закон магнетизма – мощный закон. Каким бы характером вы ни обладали, весьма вероятно, что сходный будет у тех людей, которые следуют за вами.
Жизненный опыт – еще одна область взаимного притяжения людей. Например, всякий раз, выступая перед новой аудиторией, я могу уже через тридцать секунд сказать, каких лекторов и ораторов привыкли слушать собравшиеся. Если обычно они имеют дело с одаренными и энергичными специалистами по распространению информации, то представляют собой проницательную и отзывчивую аудиторию. Это можно увидеть по их лицам. Они ожидают и нередко угадывают ваши мысли, их бессознательная жестикуляция и мимика (так называемый язык тела) носят позитивный характер, а когда вы начинаете говорить, у них всегда наготове бумага и карандаш. Но если люди привыкли к плохому или неумелому коммуникатору, то их ум отключен, и во время лекции они витают где-то далеко.
Наконец, люди, которых вы притягиваете, будут иметь примерно такие же лидерские способности, как и вы сами. При рассмотрении закона уважения уже говорилось, что люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих. Но нужно принимать во внимание и закон магнетизма, гласящий, что вы притягиваете таких же, как вы сами. Это означает следующее: если применительно к лидерству ваша оценка составляет 7 баллов, то более вероятно, что вы будете притягивать к себе тех, у кого лидерские способности составляют 5 или 6 баллов, нежели 2 или 3. Лидеры, которых вы притягиваете, будут походить по своему стилю и способностям на вас.
Яркий пример закона магнетизма можно видеть среди военных лидеров времен гражданской войны в Америке. Когда южные штаты откололись от северных, возник вопрос, на чьей стороне будут сражаться многие из генералов. Роберт Э. Ли считался лучшим генералом страны, и президент Линкольн фактически предложил ему командовать армией северян. Но Ли никогда не собирался воевать против своей родной Вирджинии. Он отклонил указанное предложение и присоединился к конфедерации, а наилучшие среди генералов страны последовали за ним.
Если бы Ли вместо этого согласился возглавить армию Севера, много других отличных генералов последовало бы за ним в лагерь северян. В результате война, вероятно, оказалась бы намного короче. Она могла бы длиться всего два года вместо пяти – и были бы спасены сотни тысяч жизней. Данный мысленный эксперимент имеет целью всего лишь показать, что чем лучший лидер вы сами, тем лучших лидеров будете притягивать к себе. А это окажет невероятное воздействие на все, что вы делаете.
Какими кажутся вам люди, которых вы в настоящее время привлекаете в свою организацию или отдел? Являются ли они теми сильными и способными потенциальными лидерами, каких вы желали бы видеть вокруг себя? И еще: могли бы они быть получше? Помните: их качество зависит не только и не столько от того, как идет процесс найма на работу, каким образом действует кадровая служба вашей организации и даже не от того, каковы качественные характеристики всего круга лиц, претендующих на получение работы в вашей сфере деятельности. Оно зависит от вас. Вы притягиваете таких же, как вы сами. Это и есть закон магнетизма.
Войти с помощью соц. сетей: