7
Закон уважения
Люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих
Если бы вы увидели ее, то вашей первой реакцией вовсе не обязательно было бы уважение. Она отнюдь не принадлежала к числу женщин, выглядящих внушительно, – чуть выше ста пятидесяти сантиметров, в возрасте под сорок, с темно-коричневой обветренной кожей. Она не умела ни читать, ни писать. Одежда, которую носила эта женщина, была грубой и потертой. Когда она улыбалась, можно было увидеть, что в верхней челюсти у нее отсутствуют два передних зуба.
Она жила одна. Судьба сложилась так, что эта женщина бросила мужа, когда ей было двадцать девять лет. Она никак не предупредила его об этом. Однажды тот проснулся и обнаружил, что жена ушла. После этого она разговаривала с ним только один раз, многие годы спустя, и никогда больше не упоминала его имя.
Стабильной работы у нее не было. Основную часть времени она занималась всякими домашними работами в маленьких гостиницах: мыла полы, убирала номера и кухарничала. Но почти каждые весну и осень маленькая женщина исчезала с места работы, а спустя какое-то время возвращалась усталая и без копейки денег, после чего снова начинала трудиться, чтобы наскрести те жалкие гроши, которые была в состоянии заработать. Находясь на работе, она трудилась упорно и казалась физически выносливой, но знакомым было известно, что с ней случаются припадки, когда она внезапно засыпает – иногда это происходило прямо в середине разговора. Женщина приписывала свой недуг удару по голове, который получила еще подростком за проявленное неповиновение.
Кто стал бы вдруг уважать особу вроде этой? Ответ таков: более трехсот рабов, проследовавших за ней с Юга к свободе, – они признавали и уважали ее лидерство. То же самое можно сказать почти про каждого аболициониста в Новой Англии. То был 1857 год. А женщину звали Гарриет Табмен.
ЛИДЕР ЕСТЬ ЛИДЕР, КАК БЫ ЕГО НИ НАЗВАТЬ
Уже в то время, когда ей было только тридцать с небольшим лет, Гарриет Табмен удостоилась имени «Моисей» – благодаря своей способности отправиться в землю пленения и вызволить из пожизненного рабства свой народ. Табмен начала свою жизнь рабыней. Она родилась в 1820 году и выросла на пахотных угодьях штата Мэриленд. Когда девочке было тринадцать лет, она получила удар по голове, последствия которого беспокоили ее всю жизнь. Гарриет находилась на складе, и белый надсмотрщик потребовал от нее помощи в поимке и избиении раба, только что совершившего побег. Когда она отказалась и заслонила надзирателю путь, тот бросил в девочку двухфунтовую гирю, которая попала Табмен в голову. Она едва не умерла, а выздоровление было очень долгим.
В возрасте двадцати четырех лет она вышла замуж за Джона Табмена, свободного чернокожего мужчину. Но когда молодая жена заговорила с ним о возможности сбежать на Север и обрести свободу, тот не захотел и слышать о чем-либо подобном. Джон сказал, что если только жена попробует ускользнуть, он догонит ее и вернет обратно. Посему, когда Гарриет решила воспользоваться подвернувшейся возможностью и в 1849 году отправилась на Север, то сделала это совершенно одна, не сказав мужу ни слова. Ее первый биограф Сара Брэдфорд написала, что Табмен рассказала ей: «Я рассуждала так: существует только одна из двух вещей, на которые я имею право, – свобода или смерть. Если я не смогу получить одно, то получу другое, поскольку никто не должен взять меня живой. Я должна бороться за свою свободу, пока у меня останутся силы, а когда мне придет время уйти, Господь позволит им взять меня – мертвой».
Табмен проделала путь до Филадельфии в штате Пенсильвания, воспользовавшись «подпольной железной дорогой» – тайной сетью свободных чернокожих, белых аболиционистов и квакеров, которые по пути помогали беглым рабам. Хотя сама Гарриет Табмен тем самым стала свободной, она поклялась возвратиться в Мэриленд и вывести оттуда своих родственников. В 1850 году эта женщина проделала свое первое обратное путешествие в качестве «проводника» подпольной железной дороги – человека, который вытаскивал рабов из неволи, а потом вел их к свободе, пользуясь по пути помощью сочувствующих.
ЛИДЕР ИЗ СТАЛИ
Каждое лето и зиму Табмен работала прислугой, наскребывая средства, в которых нуждалась, чтобы совершать рейсы на Юг и обратно. А каждые весну и осень она рисковала жизнью, отправляясь в южные штаты и возвращаясь с большим количеством людей. Она была бесстрашной, а ее лидерство – непоколебимым. Это была чрезвычайно опасная работа, но если люди, находившиеся под ее началом, позволяли себе дрогнуть, заколебаться или проявить нерешительность, она была тверда как сталь. Табмен знала, что беглых рабов, которые вернутся к хозяевам, будут избивать и пытать, пока бедняги не выдадут информацию о тех, кто помогал им. Поэтому она ни разу не позволила никому из тех, кем руководила, отступить или сдаться. «Мертвые не треплются и не лгут, – сказала она как-то малодушному рабу, прикладывая заряженный пистолет к его голове. – Ты пойдешь дальше или умрешь!»
Между 1850 и 1860 годами Гарриет Табмен вывела с Юга больше трехсот рабов, включая многих членов собственной семьи. В общей сложности она сделала девятнадцать ходок и очень гордилась тем, что не потеряла ни одного человека, находившегося под ее опекой. «Мой поезд ни разу не сошел с рельсов, – говорила она, – и я не потеряла ни одного пассажира». Белые южане оценили ее голову в 12 тысяч долларов – по тем временам целое состояние. Чернокожие жители Юга называли ее просто – Моисей. К началу Гражданской войны она вытащила из рабства больше людей, чем любой другой американец в истории страны – черный или белый, мужчина или женщина.
РАСТУЩЕЕ УВАЖЕНИЕ
Репутация Табмен и ее огромное влияние внушали уважение, причем не только рабам, которые страстно мечтали о свободе. Ее внимания добивались влиятельные северяне, принадлежавшие к обеим расам. Она выступала на собраниях и в домах повсюду: в Филадельфии, Бостоне, Сент-Катаринсе и Оберне, где она в конечном итоге обосновалась. Ее разыскивали люди выдающегося положения, к примеру, сенатор Уильям Сьюард, который позже стал госсекретарем в правительстве Авраама Линкольна, а также искренний аболиционист и бывший раб Фредерик Дуглас. В совете и лидерстве Табмен нуждался также Джон Браун, знаменитый революционер-аболиционист. Браун всегда именовал эту бывшую рабыню не иначе как «генерал Табмен» и говорил, что она «является лучшим офицером, чем многие из тех, кого он видел, и могла бы командовать армией столь же успешно, как вела свои маленькие партии беглецов». В этом и состоит сущность закона уважения.
ТЕСТ НА ЛИДЕРСТВО
У Гарриет Табмен было мало шансов для того, чтобы стать лидером, потому что обстоятельства складывались явно не в ее пользу. Она была необразованной. Она жила в культуре, которая не проявляла ни малейшего уважения к афро-американцам. И ей довелось трудиться в стране, где женщины даже еще не обладали правом голоса. Но все же, невзирая на указанные обстоятельства, она стала бесспорным лидером, обладающим поразительной силой и влиянием. Причина проста: люди следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих. Каждый, кто вступал в контакт с Гарриет Табмен, распознавал ее сильные способности к лидерству и чувствовал себя буквально вынужденным следовать за ней. Именно так и работает закон уважения.
ЭТО НЕ ИГРА В «УГАДАЙКУ»
Не бывает, чтобы люди следовали за другими просто так, случайно. Они следуют за теми личностями, чье лидерство уважают. Человек, у которого способности к лидерству составляют 8 баллов (по 10-балльной шкале), не пойдет искать в качестве лидера того, у кого они равны 6, – естественно, он последует за лидером с показателем в 9 или 10 баллов. Менее квалифицированные следуют за более квалифицированными и одаренными. Эпизодически бывает, что сильный лидер может выбрать вариант следования за кем-то более слабым, чем он сам. Но когда подобное случается, на то должна существовать какая-то веская причина. Например, более сильный лидер может поступить так из уважения к должности данного человека либо к его прошлым заслугам. Или же он может просто соблюдать субординацию. В общем, однако, правило таково: последователей притягивают лишь те люди, которые являются лучшими лидерами, чем они сами. Это и есть закон уважения.
Посмотрите, что случается, когда люди впервые собираются вместе как единая группа. По мере того как они начинают взаимодействовать между собой, в группе выявляются лидеры, которые и берут на себя контроль над происходящим. Эти люди мыслят в терминах направления, в котором они желают двигаться, и тех спутников, которых хотят забрать с собой. Поначалу члены такой группы могут делать пробные шаги в нескольких разных направлениях, но после того как все узнают друг друга получше, им не требуется много времени, чтобы распознать самых сильных лидеров и последовать за ними.
Обычно бывает так: чем большей способностью к лидерству обладает человек, тем быстрее он распознает качества лидера или их отсутствие в других. Приходит время, когда все люди в составе группы сплачиваются воедино и следуют за самыми сильными лидерами. Либо события развиваются именно таким путем, либо люди покидают данную группу и начинают преследовать собственные цели.
Помню, мне довелось услышать историю, которая хорошо показывает, каким образом люди приходят к решению следовать за более сильными лидерами. Это произошло в начале 1970-х годов, когда ныне фигурирующий в Зале баскетбольной славы Билл Уолтон стал центровым команды Калифорнийского университета Лос-Анджелеса (КУЛА), которую тренировал Джон Вуден. Молодым парнем Уолтон носил бороду. Говорят, будто тренер сказал ему, что не позволяет своим игрокам культивировать растительность на лице. Уолтон, предпринимая попытку отстоять независимость, заявил, что не побреется. Тогда Вуден сугубо по-деловому ответил: «Мы будем скучать без тебя, Билл». Нечего и говорить, что Уолтон тут же выбрил щеки и подбородок.
УВАЖАЕМЫЙ ЛИДЕР ПОДАЕТ В ОТСТАВКУ
В октябре 1997 года студенческий баскетбол стал свидетелем отставки другого великого лидера – человека, который вызывал у окружающих уважение, поскольку провел больше тридцати лет жизни, по частице отдавая себя другим. Его имя – Дин Смит, и он был главным баскетбольным тренером университета Северной Каролины. Руководя командой «смоляных пяток», он заработал себе замечательный послужной список и на любом уровне считается одним из лучших тренеров. За тридцать два года пребывания на посту главного тренера команды Северной Каролины Смит выиграл 879 встреч – больше, чем любой другой тренер в истории университетского баскетбола. Его команды одержали более 20 побед в 27 сезонах. Они завоевали 13 чемпионских титулов конференции атлантического побережья, одиннадцать раз выходили в состав финальной четверки и стали первыми в двух общенациональных первенствах.
Уважение, которое Смит заработал среди равных ему по положению, было огромным. Когда он наметил дату пресс-конференции, где собирался объявить о своей отставке, на нее, стремясь продемонстрировать свою поддержку, прибыли люди вроде Джона Томпсона, главного тренера Джорджтаунского университета, команду которого Смит обыграл в финале национального первенства 1982 года, и бывшего форварда «смоляных пяток» Ларри Брауна, теперь тренирующего профессиональную команду «Филадельфия-76». Майкл Хукер, ректор университета Северной Каролины, предоставил Смиту неограниченные полномочия и полную свободу действий – в этом учебном заведении тот мог делать все что хотел. Даже президент Соединенных Штатов позвонил по телефону, чтобы воздать должное Смиту.
БЛИЖАЙШИЕ К СМИТУ ЛЮДИ УВАЖАЛИ ЕГО БОЛЬШЕ ВСЕГО
Но лучше всего можно увидеть закон уважения в карьере Смита, если посмотреть на то, каким образом взаимодействовали с ним его подопечные. Они уважали своего тренера по многим причинам. Он дал им многочисленные знания – как о баскетболе, так и о жизни. Он подталкивал их к высоким академическим достижениям, так что почти каждый игрок заработал ученую степень. Он сделал их победителями. И он демонстрировал по отношению к своим питомцам невероятную лояльность и уважение. Чарли Скотт, выступавший за команду, которую тренировал Смит, и окончивший университет Северной Каролины в 1970 году, перешел затем в профессиональный баскетбол, а потом продолжил работать как директор по вопросам маркетинга в фирме Champion Products. Вспоминая времена, проведенные вместе со Смитом, он рассказал:
Будучи одним из первых чернокожих спортсменов Ассоциации университетского спорта, я испытал много трудных моментов за время, проведенное в Северной Каролине, но тренер Смит всегда был на моей стороне. Когда мы однажды шли пешком со стадиона после матча в Южной Каролине, один из тамошних болельщиков назвал меня «большим черным бабуином». Двоим помощникам пришлось буквально держать тренера Смита, чтобы тот не бросился на этого парня. Я тогда в первый раз увидел тренера Смита настолько явно выведенным из себя, что это меня потрясло. Но самым сильным чувством была в тот момент гордость за него.
За длительное время, проведенное в университете Северной Каролины, Смит произвел на окружающих по-настоящему сильное воздействие. Его лидерство выразилось не только в выигранных матчах и в уважительном отношении к нему со стороны питомцев, но и помогло породить впечатляющий список из сорока девяти спортсменов, которые продолжили блистать в профессиональных баскетбольных командах. В этом перечне фигурируют такие светила НБА, как Боб Макаду, Джеймс Уорти и, конечно же, Майкл Джордан, – не только один из лучших игроков, когда-либо блиставших дриблингом на баскетбольной площадке, но и сам по себе прекрасный лидер.
Джеймс Джордан, отец Майкла, воздавал должное роли, которую сыграло лидерство Смита в значительной части успехов, достигнутых его сыном. Перед одной из решающих встреч серии «плей-оф», проходившей в Чикаго в 1993 году, старший из Джорданов заметил:
Люди недооценивают программу, которую реализовывал тренер Дин Смит. Он помог Майклу понять его спортивные способности и отточить их. Но что еще важнее – он выстроил у Майкла такой характер, который помог ему сделать карьеру. Не думаю, что Майкл находился в привилегированном положении и его спортивным обучением занимались больше, чем работой с другими парнями. Индивидуальность Майкла позволяла ему расти по мере обучения, а в Каролине у него имелась возможность слить характер и способности воедино. Только таким образом я могу смотреть на все случившееся и думаю, что именно это сделало Майкла тем спортсменом, каким он стал.
В последние годы Майкл Джордан был непреклонен в своем желании выступать под руководством только одного тренера – Фила Джексона, человека, который, по глубокому убеждению Джордана, является лучшим специалистом в своем деле. Это совершенно разумно. Лидер вроде Джордана хочет следовать за сильным лидером. В этом и состоит закон уважения. Причем вполне возможно, что семена столь устойчивого желания Джордана были посеяны в те времена, когда этого молодого игрока команды Северной Каролины, который еще продолжал расти и развиваться, вел за собой и наставлял на путь такой сильный истинный тренер, как Дин Смит.
СКОЛЬКО ПОЙДЕТ СЛЕДОМ?
Существует много способов измерить степень уважения последователя к его лидеру, но, возможно, самому большому испытанию уважение подвергается в те периоды, когда лидер производит в своей организации какое-то крупное изменение. Я испытал на себе подобную проверку на прочность уважения в 1997 году, когда переводил свою компанию INJOY из Сан-Диего в Атланту. Я принял решение об этом переезде в начале 1996 года, когда находился в круизе по Китаю вместе со своей женой Маргарет. В процессе обсуждения данного шага и связанных с этим ожидании я начал взвешивать степень своего влияния на моих ведущих лидеров. После мысленного рассмотрения истории личных отношений с каждым из этих лидеров и силы моего лидерского воздействия на них я оценил, что примерно 50 процентов из них будут готовы с корнем вырвать себя с насиженного места и переехать через всю страну вместе со мной и всей нашей организацией. Маргарет согласилась с моей оценкой.
Несколько месяцев спустя, после того как президент фирмы INJOY Дик Петерсон и я проработали все предварительные вопросы нашего «великого переселения», мне предстояло приступить к следующей задаче – индивидуально побеседовать с каждым из моих ведущих сотрудников, чтобы оповестить их о принятом решении перебраться в Атланту. И один за другим мои лидеры сказали мне, что готовы предпринять такое путешествие. Я ожидал, что со мной поедет приблизительно половина основных лидеров фирмы. Вообразите, каково было мое восхищение, когда выяснилось, что за мной готовы последовать все до единого – 100 процентов.
Прошло около года с тех пор, как мы переехали, и все давние ведущие сотрудники и лидеры по-прежнему работают со мной в Атланте. Почему же они совершили данное путешествие? Знаю, что одной из причин явилось следующее: все они являются носителями перемен и хотят быть частью той перспективной картины, которую видит перед собой наша организация. Другая состоит в том, что я вложил массу времени и энергии в свои отношения с ними, сумев внести в их жизнь много дополнительных ценностей. Но имеется и еще одна, наиболее весомая причина. Тех обоснований, которые я назвал, не хватило бы, будь я слабее как лидер. Поскольку я потратил всю свою жизнь на развитие навыков и умений в сфере лидерства, это наделило меня возможностью вести за собой других людей, в том числе и сильных лидеров. Люди, способности которых оцениваются в 9 или 10 баллов, не пойдут следом за тем, кто едва набирает 7. Именно так работает лидерство. В этом и состоит секрет закона уважения.
