Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Доверие – вот основа лидерства
Лично я узнал силу закона твердой почвы осенью 1989 года. Это случилось, когда я был старшим пастором церкви Скайлайн в Сан-Диего. Каждый год мы готовили там крупное рождественское представление, а затем показывали его публике. Это было действительно серьезное мероприятие. В состав исполнителей входило больше 300 человек. Постановка была неизменно сложной – на уровне большинства «нормальных» профессиональных спектаклей. Каждый год свыше 25 тысяч зрителей видели наше выступление, и оно стало традицией в Сан-Диего, поскольку проходило ежегодно на протяжении уже более двух десятилетий.
В том году осенний сезон оказался для меня очень суматошным и лихорадочным. У нас в церкви начиналась реализация сразу нескольких новых программ. Приготовления к рождественскому спектаклю шли полным ходом. Кроме того, у меня было намечено – и проходило – довольно большое количество выступлений по всей стране. И вот по причине крайней занятости я позволил своему холерическому темпераменту взять над собой верх и совершил тем самым большую ошибку: я необдуманно принял три важных решения и провел их в жизнь без соблюдения надлежащих процедур, обязательных в таких случаях для лидера. В течение недели я самочинно изменил некоторые элементы рождественского представления, объявил об отмене нашей воскресной вечерней службы, а также уволил одного сотрудника.
Самым интересным во всем этом являлось то, что ни одно из трех принятых мною решений не было ошибочным. Изменение, внесенное в рождественскую программу, было, безусловно, полезным. Воскресная вечерняя служба, хотя и посещалась некоторыми из пожилых членов конгрегации, в целом не способствовала укреплению нашего церковного прихода. Да и с тем сотрудником, которого я отправил восвояси, давно пора было расстаться, причем я поступил совершенно правильно, что не стал затягивать его увольнение.
Моя ошибка состояла в способе принятия и выполнения трех упомянутых решений. Поскольку все в нашей церкви шло как по маслу, я подумал, что в данном случае могу действовать, не предпринимая тех осторожных шагов, которые необходимы для придания любой акции должной обоснованности. Обычно я в таких случаях собирал ближайших из своих лидеров, набрасывал им общую картину, отвечал на вопросы и проводил через все подводные рифы. Затем я давал им время оказать влияние на следующий уровень лидеров нашего прихода. И наконец, когда наступал подходящий момент, я делал общее объявление перед всеми членами конгрегации, позволяя им своевременно узнать о принятых решениях, сопровождая свои слова множеством заверений в неизменности нашей общей политики и призывая всех подключиться к новой ситуации. Но в данном случае ничего такого мною сделано не было, и результат не заставил себя ждать.
Прошло совсем немного времени, и я начал ощущать среди своих прихожан какое-то беспокойство и волнение. Поначалу моя установка по отношению к сложившейся ситуации состояла в том, что скоро все должно само по себе успокоиться, люди переступят через эти события и дела пойдут прежним ходом. Но затем я понял, что проблема была не в окружающих. Она была во мне. Во всех трех случаях я действовал ужасно. И, вдобавок ко всему, моя психологическая установка была далеко не позитивной, а это никуда не годится, особенно если написал книгу под названием «Установка на победу»! В этот момент я понял, что нарушил закон твердой почвы. Впервые в жизни окружающие не полностью доверяли мне.
Едва поняв свою неправоту, я тут же публично принес прихожанам и сотрудникам извинения и попросил у них прощения. Окружающие всегда знают, когда вы совершаете ошибки. Реальный вопрос здесь состоит в том, намереваетесь ли вы признаться в содеянном и исповедаться. Если вы поступите именно так, то тем самым сможете быстро восстановить утраченное доверие. Так и случилось со мной, едва я принес извинения. И с этого момента я очень старался поступать правильно в подобных вопросах. На собственном примере, что называется из первых рук, я узнал, что когда речь заходит о лидерстве, ни в коем случае нельзя выбирать кратчайшие пути и идти напрямик, независимо от того, насколько долго вы уже ведете людей за собой.
Мне не потребовалось много времени, чтобы наладить отношения с прихожанами. Как я объяснил в книге «Воспитывайте в себе лидера», вероятность и степень доверия к лидеру во многом определяются историей его прошлых успехов и неудач. Все это немного напоминает зарабатывание и расходование карманных денег. Каждый раз, когда вы принимаете хорошее лидерское решение, оно пополняет ваш карман. И напротив, после всякой совершенной ошибки приходится выплатить частицу своего запаса доверия окружающим.
Каждый лидер, начиная функционировать на новой руководящей должности, располагает некоторой суммой такого рода «денег». С этого момента он либо пополняет свой запас, либо растрачивает его. Если он принимает одно плохое решение за другим, то все время продолжает терять имеющийся у него кредит доверия. Наконец приходит такой день, когда после очередного неудачного решения лидер собирается залезть к себе в карман и вдруг понимает, что там ничего не осталось. Причем в подобной ситуации даже не имеет значения, каким был ваш очередной промах – большим или маленьким. Если вашему кредиту доверия пришел конец, то пришел конец и вам как лидеру.
Лидер, который систематически принимает хорошие решения и неизменно записывает на свой счет победы, одержанные для данной организации, тем самым пополняет свой кредит доверия. И даже если он вдруг допустит грубейшую ошибку, у него все еще может остаться в запасе солидная порция доверия. Именно так обстояло дело в церковном приходе Скайлайн, и как раз поэтому я смог быстро восстановить утраченное на миг доверие.
Доверие – это фундамент лидерства. Чтобы выстроить доверие к себе, лидер должен обладать следующими качествами: компетентностью, умением налаживать и поддерживать связь с окружающими и характером. Люди простят случайные ошибки при наличии у вас способностей, особенно, если будут видеть, что вы по-прежнему продолжаете расти как лидер. Но они не станут доверять тому, у кого имеются серьезные изъяны в характере. В такой сфере, как лидерство, даже случайные упущения порой непоправимы. Всем эффективным лидерам известна эта истина. Председатель правления и генеральный директор компании «Пепси» Крэг Уэзерап подтверждает: «Люди стерпят честные ошибки, но если вы подрываете их доверие к себе, то увидите, что потом очень трудно или даже невозможно восстановить его. В этом состоит одна из причин, почему вам следует рассматривать доверие как самый драгоценный из своих активов. Вполне можно оставить в дураках своего босса, но вам никогда не удастся одурачить своих коллег или подчиненных».
Генерал X. Норман Шварцкопф следующим образом подчеркивает значимость характера: «Лидерство – это мощное сочетание стратегии и характера. Но если вам нужно обойтись без одного из двух этих качеств, то уж лучше оставайтесь без стратегии». Характер и доверие к лидерству всегда идут рука об руку. Энтони Харриган, президент Американского совета по бизнесу и промышленности, сказал:
Характер всегда являлся ключевым, фактором в возвышении и падении стран. И можете быть уверены, что Америка вовсе не является каким-то исключением из этого правила истории. Мы выживем как страна не благодаря тому, что мы умнее или искушеннее, а лишь потому, что мы – такова наша надежда – внутренне сильнее. Короче говоря, характер – вот единственный эффективный бастион против внутренних и внешних сил, которые ведут к распаду или краху страны.
Характер делает возможным доверие. А доверие делает возможным лидерство. В этом и состоит закон твердой почвы.
Всякий раз, когда вы ведете людей за собой, ситуация выглядит так, словно они согласились отправиться с вами в некое странствие. То, как сложится указанное путешествие, целиком предопределяется вашим характером. При хорошем характере лидера дорога кажется тем лучше, чем она длиннее. Но если ваш характер полон изъянов, то чем длиннее путешествие, тем хуже оно становится. Почему? Да потому, что никому не нравится проводить время с тем, кому он не доверяет.
Характер лидера возвещает его последователям о многом.
На лидеров, лишенных внутренней силы, нельзя рассчитывать в трудное время, потому что их способность действовать и добиваться результата постоянно меняется. Великий Джерри Уэст как-то сказал: «Нельзя надеяться на слишком большие достижения в жизни, если вы по-настоящему работаете только в те дни, когда чувствуете себя хорошо». Если ваши люди не знают, чего им ожидать от вас как от лидера, то наступит момент, когда они просто перестанут видеть в вас лидера.
Подумайте о том, что случилось в конце 1980-х годов.
Несколько известных христианских лидеров споткнулись и совершили серьезные моральные прегрешения. Такое отсутствие постоянства и твердости поставило под сомнение их способность вести за собой людей. Подобное развитие событий резко ухудшило репутацию фактически каждого священнослужителя в Америке, потому что заставило людей с подозрением относиться ко всем церковным лидерам независимо от их личных качеств и поведения. Слабый характер немногих падших лидеров разрушил фундамент, на котором покоилось лидерство остальных.
Когда я думаю о лидерах, олицетворяющих собой постоянство и твердость характера, то первый, кто приходит на ум, – это уже упоминавшийся Билли Грэм. Ему доверяет каждый человек независимо от своих личных религиозных убеждений. Почему? Да потому, что уже более полувека этот прекрасный проповедник является воплощением цельности характера. Он неизменно верен своим ценностям и руководствуется ими каждый день. Если он дает обязательство, то намеревается сдержать его. И делает все, чтобы являть собой образец порядочности и честности.
Джон Морли давно заметил: «Никому не дано вырваться за рамки ограничений, налагаемых его собственным характером». Это особенно верно, когда речь идет о лидерстве. Возьмем, например, случай тренера НХЛ Майка Кинана. По состоянию на середину 1997 года он имел в профессиональном хоккее примечательный послужной список побед: пятое место в перечне тренеров, добившихся наибольшего числа выигрышей, третье – по количеству побед в матчах серии «плей-оф», шесть первых мест в своем дивизионе, четыре выступления в финальной серии чемпионата НХЛ и один кубок Стэнли.
Однако, несмотря на все эти похвальные достижения, Кинан был не способен оставаться в одной команде на протяжении долгого времени. За одиннадцать с половиной сезонов он был тренером четырех различных команд.
А после завершения контракта с последней – «Сент-Луис блюз» – этот опытный тренер в течение долгого времени вообще не мог устроиться на работу. Почему? Спортивный обозреватель Э. М. Свифт высказался по поводу Кинана так: «Нежелание нанимать Кинана легко объяснимо. Всюду, где ему доводилось побывать, он отталкивал от себя и спортсменов, и руководство команд». Совершенно очевидно, что игроки не доверяли ему. Не доверяли также и владельцы, хотя они и извлекали прямую выгоду из успехов своих команд. Похоже, что Кинан постоянно нарушал закон твердой почвы.
Крэг Уэзерап из «Пепси» объясняет: «Вам не добиться доверия к себе одними разговорами о нем. Вы создаете и укрепляете его тем, что добиваетесь результатов, причем постоянно действуете порядочно, честно и в манере, показывающей реальную личную заинтересованность людьми, с которыми вы работаете». Когда у лидера сильный характер, люди доверяют ему самому, а также доверяют его способности до конца дать выход их потенциалу. Все это не только обеспечивает поборникам данного лидера надежду на будущее, но и способствует их сильной вере и в себя, и в организацию, где они работают.
Не располагая внутренней силой, вы не сможете добиться к себе уважения. А для сколько-нибудь длительного лидерства уважение абсолютно необходимо. Как лидеры зарабатывают уважение? Принимая разумные решения, признавая собственные ошибки и ставя благо своих последователей и организации выше личных интересов.
Несколько лет назад был снят кинофильм про 54-й массачусетский пехотный полк и его командира, полковника Роберта Гоулда Шоу. Фильм назывался «Слава», и, хотя часть его сюжета вымышленна, в целом эта относящаяся ко времени Гражданской войны в США история о пути, проделанном Шоу вместе с его людьми, – а также об уважении, которым он пользовался среди них, – вполне реальна.
Данный фильм напоминал зрителям историю формирования этого первого подразделения в составе армии северян, укомплектованного афро-американскими солдатами. Белый офицер Шоу принял на себя командование полком, осуществлял надзор за вербовкой солдат, отобрал офицеров (белых), обеспечил обмундированием и экипировал своих людей, а затем стал обучать их армейской науке. В это время он держал своих подчиненных в черном теле, зная, что их действия в бою либо докажут, либо опровергнут в глазах многих белых северян ценность чернокожих парней как солдат и граждан. В процессе обучения и солдаты, и Шоу заслужили друг у друга большое уважение.
Через несколько месяцев после того, как подготовка солдат 54-го полка была полностью завершена, они получили возможность показать себя в предпринятом войсками северян штурме хорошо укрепленного Форт-Вагнера в Южной Каролине, который обороняли конфедераты. Биограф Шоу Рассел Дункан написал об этом приступе: «После заключительного наставления “Покажите себя, ребята!” Шоу расположился перед фронтом своих подразделений и скомандовал “Вперед!”». Многие годы спустя один из солдат вспоминал, что полк бился до последнего, потому что Шоу был впереди, а не позади.
Почти половина из шестисот военнослужащих 54-го полка, сражавшихся в тот день, была ранена, захвачена в плен или убита. И хотя они бились отважно, но не смогли взять Форт-Вагнер. А сам Шоу, который в первом приступе смело вел своих людей к верхушке бруствера форта, тоже оказался в числе убитых наряду со своими подчиненными.
Действия Шоу в этот последний для него день еще более укрепили то уважение, которое солдаты и без того уже питали к своему командиру. Через две недели после этого сражения Альбанус Фишер, сержант 54-го полка, сказал: «Я по-прежнему чувствую больше жажды к борьбе, чем испытывал когда-либо, потому как теперь еще и желаю воздать месть за нашего галантного Полковника [именно так!]». Дж. Р. Миллер однажды заметил следующее: «Единственное, что отказывается быть закопанным в могилу и что возвращается с кладбища вместе с присутствовавшими на похоронах, – характер человека. Святая правда. То, каков есть человек, переживает его. Это никогда не удается похоронить». Характер Шоу, до самого конца оставшийся несгибаемым, внушил его людям такое уважение, которое осталось жить и после его гибели.
Твердый характер лидера пробуждает доверие среди его приверженцев. Но если лидер не оправдывает доверия, расплата обычно такова: он утрачивает способность вести людей за собой. В этом и состоит закон твердой почвы. Мне снова припомнилось это, когда я слушал занятие, которое вел мой друг Билл Хибелс. Четыре раза в год мы с ним проводим семинар под названием «Лидерство и общение как средство изменить жизнь». Билл проводил собеседование на тему «Уроки, извлеченные из кошмара лидерства» и делился своими наблюдениями и соображениями по поводу некоторых ошибок лидерства, совершенных Робертом Макнамарой и администрацией президента Джонсона в ходе вьетнамской войны. Речь шла о неспособности этой администрации расположить по приоритетам многочисленные вызовы, с которыми она сталкивалась, о принятии ими ошибочных исходных предпосылок, а также о неспособности Джонсона справиться с серьезными конфликтами среди его ближайших сотрудников. Но, с моей точки зрения, самый глубокий вывод, к которому Билл исподволь подвел слушателей в течение той беседы, касался неспособности тогдашних американских лидеров, включая Макнамару, встать и публично признать те ужасающие ошибки, которые они совершили применительно к войне во Вьетнаме. Действия указанных руководителей подорвали доверие со стороны американского народа, и по этой причине они нарушили закон твердой почвы. Соединенные Штаты страдают от последствий их поведения до сих пор.
Вьетнам уже был охвачен войной, когда президент Кеннеди и Роберт Макнамара, его министр обороны, вступили в свои должности в январе 1961 года. Вьетнам к тому времени уже на протяжении десятилетий был полем битвы, а Соединенные Штаты позволили втянуть себя в эти события еще в середине 1950-х годов, когда президент Эйзенхауэр послал во Вьетнам небольшую группу американских военнослужащих в качестве советников. После того как президентом стал Кеннеди, он продолжил политику Эйзенхауэра. Цель Кеннеди заключалась в том, чтобы позволить Южному Вьетнаму самому сражаться в его собственной войне и выиграть ее, но с течением времени Соединенные Штаты стали все больше и больше втягиваться в события, происходившие на полуострове Индокитай, и был период, когда во Вьетнаме одновременно служило почти полмиллиона американских военных.
Если вы помните ту войну, то вас может весьма удивить, что поддержка ее со стороны американской общественности была очень сильна даже в тот период, когда численность войск, посылаемых из США за океан, быстро увеличивалась, а количество американцев, пострадавших в боях, росло. К 1966 году во Вьетнам было отправлено более двухсот тысяч американцев и все же две трети американских граждан, опрошенных службой Луиса Харриса, полагали, что Вьетнам является местом, где Соединенные Штаты должны «твердо стоять и бороться с коммунизмом». При этом большинство жителей страны было убеждено в том, что США должны оставаться во Вьетнаме вплоть до момента, пока бои там не закончатся.
Но такая поддержка со стороны общественного мнения продолжалась недолго. США действовали во вьетнамской войне просто ужасно. Вдобавок ко всему, наши лидеры продолжали эту войну даже после того как поняли, что мы не в состоянии победить в ней. Но самой большой ошибкой в их поведении было то, что и Макнамара, и президент Джонсон не были честны с американским народом относительно всего происходящего. Это привело к нарушению закона твердой почвы, а в конечном счете свело лидерские возможности данной администрации к нулю.
В своей книге «В ретроспективе» Макнамара вспоминает, что неоднократно преуменьшал американские потери и рассказывал обществу об этой войне только полуправду. Например, он пишет: «После своего возвращения в Вашингтон [из Сайгона] 21 декабря [1963 года] я был неискренним, когда отчитывался перед прессой… Я сказал: “Мы наблюдаем результаты весьма существенного роста активности Вьетконга” (это было верно), но затем добавил: “Мы рассмотрели планы Южного Вьетнама, и у нас имеются все основания полагать, что они будут успешно выполнены” (в лучшем случае это было преувеличение)».
В течение некоторого времени никто не подвергал утверждения Макнамары сомнению, потому что не было никакой причины испытывать недоверие к лидерам страны. Но наступил момент, когда люди осознали, что его слова сильно расходятся с фактами. И именно тогда американская публика начала утрачивать веру. Многие годы спустя Макнамара признал свой провал: «Мы, члены администраций Кеннеди и Джонсона, участвовавшие в принятии решений относительно Вьетнама, действовали согласно тем принципам и традициям, которые считали присущими этой стране. Мы выбирали наши решения в свете указанных ценностей. И тем не менее все мы ошибались, ужасно ошибались».
Многие станут доказывать, что указанное признание Макнамары запоздало на тридцать лет и пятьдесят восемь тысяч жизней. Цена, уплаченная за Вьетнам, была очень высокой, причем речь идет не только о человеческих жизнях. Поскольку доверие американского народа к своим лидерам оказалось подточенным, то же самое произошло с его готовностью следовать за ними. Протесты привели к открытому неповиновению и смятению в масштабах всего общества. Эра, которая началась с надежды и идеализма, вызванных к жизни Джоном Ф. Кеннеди, в конечном счете закончилась недоверием и цинизмом, связанными с Ричардом Никсоном.
Всякий раз, когда лидер нарушает закон твердой почвы, он расплачивается за это своим лидерством. Макнамара и президент Джонсон утратили доверие американского народа, и в результате пострадала их способность вести страну за собой. В конечном счете Макнамара ушел в отставку с поста министра обороны. Такой высококвалифицированный политик, как Джонсон, распознал ослабление своей позиции и даже не добивался переизбрания на пост президента. Однако на этом отголоски утраченного доверия не закончились. Недоверие американского народа к политическим деятелям продолжается по сей день – более того, оно даже нарастает.
Никакой лидер не вправе подорвать доверие, которое питают к нему приверженцы, а после этого ожидать, что он по-прежнему будет оказывать на них влияние. Доверие – вот фундамент лидерства. Только попытайтесь нарушить закон твердой почвы – и вам конец как лидеру.
Войти с помощью соц. сетей: