ГЛАВА 11

Социальный мозг в бизнесе

Я работаю в крупной организации — в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, руковожу магистрантами, постдокторантами, работающими на полставки студентами и другими сотрудниками. Многое в моей работе мне нравится, кое-что раздражает. В первую очередь — ужасная бюрократическая волокита, типичная для общественного учреждения. А радует, помимо гениальности коллег, — семейная атмосфера. Я много размышляю о будущем своих студентов, об их пути к успеху. Почти то же я ощущаю по отношению к сыну и так же беспокоюсь о том, чтобы он вырос счастливым. Своего научного руководителя, профессора психологии Гарвардского университета Дэна Гилберта, я считаю своим академическим отцом, а своих студентов — его научными внуками. Теплые отношения между сотрудниками лаборатории, несомненно, идут на пользу деятельности. К сожалению, в коммерческих компаниях, особенно в крупных, все обстоит не так.

Большинство людей работают в коллективе или в организации. Это двигатели экономического роста и основные источники дохода, там мы проводим большую часть времени. Но в большинстве компаний неправильно понимают социальность. Там нет семейной атмосферы и не удовлетворяются социальные потребности. С учетом всех данных о социальности мозга, создание соответствующей среды на рабочем месте должно быть приоритетом, если вы хотите всего самого лучшего для себя и окружающих.

Не забудьте свое ЛАССО

Если вы руководите компанией или отделом и хотите, чтобы сотрудники вовремя приходили на службу, трудились не за страх, а за совесть и работали на благо фирмы долгие годы, есть старый известный способ: большая зарплата. Экономист Колин Камерер писал: «Экономисты полагают, что никто не хочет работать бесплатно, и люди трудятся усерднее и эффективнее, если получают больше денег за повышенную продуктивность».

Но мы уже убедились — деньги не приносят счастья, хотя все уверены в обратном. Считается, что материальное поощрение мотивирует сотрудников, и так создавалась система стимулирующих выплат — с повышением зарплаты и премиями за успешную работу. Вроде бы так и должно быть. На первый взгляд, это кажется единственным действенным способом повышения продуктивности. На самом деле высокая оплата не всегда себя оправдывает. В одних обстоятельствах финансовые стимулы, безусловно, повышают эффективность, а в других — приводят к обратному эффекту.

В общем, оплата по результатам труда мало или вообще никак не влияет на его продуктивность. Но, как бы там ни было, она остается основной моделью и методом стимулирования производительности в бизнесе. Взявшись за молоток, видишь вокруг одни гвозди. Раз деньги и комфорт назвали единственной мотивацией, ими и будут впредь решать все рабочие проблемы. Но мы-то знаем, как устроен мозг. Социальные боль и удовольствие заботят его не меньше, чем физические ощущения тела. Это ключевые особенности нашего мозга.

Руководитель американского Института нейролидерства Дэвид Рок последние десять лет рассказывает компаниям о роли социальности на рабочем месте. Ее внедрение в рабочие процессы создает комфортную производственную среду, способствующую заинтересованности и эффективности сотрудников. Рок разработал модель ЛАССО: Лояльность, Автономия, Связанность, Статус, Определенность. Это — нефинансовые стимулы, «основные цвета внутренней мотивации», как он их называет.

Отличное начало, поскольку все эти элементы являются частью базового механизма мотивации. Они приводят к поведению, иррациональному с позиции тех, кто видит единственный способ мотивирования в чередовании боли и удовольствия (по-русски это называется «метод кнута и пряника»). Автономия и определенность не имеют отношения к социальности и подробно описаны в других источниках. А статус, связанность и лояльность запускают в мозге реакции боли и удовольствия.

Представьте генерального директора компании из списка Fortune 500, которому сказали, что финансовые стимулы не имеют значения, что вместо них надо сосредоточиться на статусе, связанности и лояльности. Спорим, на его лице отразится смесь из оскорбления и непонимания этого вздора. Возможно, правда, он снисходительно поинтересуется: «Как социальная связь может давать тот же выхлоп, что и деньги?» Вот ответ: мы миллионы лет развивались как социальный вид. А это значит, что разные механизмы мотивации ориентируют нас положительно реагировать на знаки принятия группой (связь), и, следовательно, мы готовы усердно трудиться на благо этой группы (гармонизация).

Для начала давайте попробуем объяснить директору простейший нефинансовый стимул — статус. Он наверняка ответит: «Ну, про статус-то мне все известно». Но он, скорее всего, думает, что люди стремятся к статусу из-за денег и физического комфорта, который они приносят. Но СЕО ошибается. Согласно некоторым данным, статус и есть цель. Мы жаждем статуса как признака высокой оценки окружающими, он подтверждает нашу принадлежность к группе и значимость в ней.

Недавним исследованием установлено, что люди стремятся к статусу и признанию на рабочем месте, пусть даже без сопутствующей материальной выгоды. Заголовок отчета гласит: «30 тысяч долларов за золотую звезду». Эконо­мист Ян Ларкин воспользовался необычной ситуацией в компании по разработке и продажам программного обес­печения, чтобы отделить профессиональное признание от обычно сопровождающего его повышения зарплаты. Некоторые компании поощряют 10% лучших сотрудников членством в своем «Президентском клубе», которое редко дает осязаемую выгоду. В компании Ларкина все сотрудники получили мейл от генерального директора, содержавший имена победителей, на их корпоративные визитки и канц­товары поместили золотую звезду, а их самих отправили на три дня на курорт (стоимость поездки составила 2 тысячи долларов).

Приблизившись к верхним 10% в конце года, сотрудники оказывались перед выбором. Если завершить сделки по продажам в текущем году, шансы попасть в «Президентский клуб» повысятся — но тогда много личных денег будет потеряно на комиссии. В компании действовала накопительная система: чем больше продаж за квартал, тем комиссия выше. К примеру, если завершить сделку в неудачном квартале, получишь только 2%, а если дела шли хорошо, комиссия может дойти до 24%. Поэтому выгоднее перенести сделки с конца вялого квартала на следующий, и тогда в совокупности с планом они повысят комиссионный процент. Так и поступают те, кому далеко до «Президентского клуба». Но если сотруднику светит «золотая звезда», ему приходится выбирать: завершить сделки в текущем квартале и получить поощрение или перенести сделки на следующий квартал и получить побольше денег.

68% персонала в такой ситуации выбирают «Президент­ский клуб» и завершают сделки в тот момент, когда они готовы. Тем самым они лишают себя в среднем 27 тысяч долларов комиссии (что превышает стоимость оплаченного компанией трехдневного отпуска). Их годовая зарплата вместе с комиссией составляла примерно 150 тысяч долларов, и они с готовностью жертвовали 20% дохода за статус лучшего продавца.

Ларкин уточнил, выгодно ли это сотрудникам в финансовом плане в свете будущих продаж и заработков. Оказалось, нет. И даже сопоставив цифры, некоторые сочли свое решение правильным. Один сказал: «Я заплатил 20 тысяч за свою золотую звезду. И она того стоит». Услышав подобное, трудно поверить, что человек искренен — наверняка он просто оправдывает опрометчивый поступок. Но если знать, как статус воспринимается системой вознаграждения мозга, все становится понятно.

Есть ли в компании нашего гипотетического директора программа золотых звезд? Судя по результатам исследования Ларкина, ему следовало бы о ней задуматься. Признание — это бесплатный возобновляемый ресурс. Не думаю, что руководство предпочтет выплачивать огромные премии, вместо того чтобы просто погладить отличившегося сотрудника по головке. А 27 тысяч долларов, от которых отказались участники исследования Ларкина, не растворились в воздухе, а отправились прямиком в бюджет компании — в качестве дохода.

Если немного задуматься, то станет очевидной вполне материальная выгода от социальных связей (связанности). Работая над проектом или в организации, человек редко выполняет сам всю работу от начала до конца. Это либо коллективный труд, либо для отдельных вопросов привлекаются коллеги. Скажем, вам нужен человек, который выполнит специализированные расчеты, без которых вы не можете продолжать работу. Кто сделает их для вас быстрее и добросовестнее, приятель или незнакомый человек? А если бы сделать расчеты попросили вас и вам для этого пришлось бы отложить работу, кому бы вы помогли с большей охотой?

В свою лабораторию я отбираю студентов с развитыми социальными навыками, а не просто сообразительных и целе­устремленных. Все мои магистранты специализируются на разных направлениях, для них норма — учиться у окружающих и делиться своими знаниями, то есть им надо уметь принимать и оказывать помощь. Только сообразительности и целеустремленности для этого мало. За все время у меня было несколько студентов, не сумевших влиться в коллектив, из-за чего у них возникло множество проблем. Собственного ума и усердия им хватало, но воспользоваться знаниями сидящего в соседнем кабинете коллеги они не умели. С этой точки зрения социальные связи являются таким же ресурсом, как информация или интернет — они позволяют лучше выполнить свою задачу.

Экономисты давно усмотрели в человеческом капитале двигатель продуктивности организаций. Человеческий капитал — это интеллект, опыт и образование. И закономерно, что успешнее те компании, в которых объем человеческого капитала больше. В большинстве исследований, правда, понятие «социального капитала» — социальных связей и сетей внутри организации — игнорируется. Но достаточно ли для повышения продуктивности только человеческого капитала, или катализатором для оптимальной производительности труда является социальный капитал?

В поисках ответа экономист Арент Греве изучал три италь­янские консалтинговые компании. Он измерял человеческий и социальный капитал сотрудников и сопоставлял эти данные с продуктивностью — количеством осуществленных за год проектов. Вывод: в двух компаниях продуктивность обусловлена социальным капиталом. А в третьей человеческий капитал сыграл роль, но ровно настолько, насколько сотрудники обладали социальным капиталом. Считая продуктивность результатом отдельных усилий трудо­любивых и умных людей, мы не замечаем, что их личные достоинства полностью проявляются только в совместных усилиях с группой. По сути, социальные связи — предтеча интернета, они увеличивают багаж знаний каждого чело­века. И важнее всего они для маленьких компаний и стар­тапов.

Даже такой незаметный социальный фактор, как лояльность, значительно влияет на производительность, трудовую дисциплину, текучку и преданность компании. От справедливости решений руководства зависит 20% продуктивности сотрудников. Я не располагаю данными о том, дают ли финансовые стимулы аналогичный эффект. Справедливость кажется слишком расплывчатым понятием для мотивации, но она запускает ту же систему вознаграждения мозга, что и денежный выигрыш.

Статус, связанность и лояльность очевидным образом влияют на доход организаций. Но при этом не многие воспринимают их серьезно. А между тем это дешевые, но эффективные стратегии повышения продуктивности. Осознают это сотрудники или нет, но одобрение группы и положительная оценка являются для них сильными мотиваторами.

Хотите преуспеть?

Модель ЛАССО помогает выявить побудительные факторы помимо денег и материальных благ. Но есть еще один особенно необычный социальный элемент идеальной рабочей среды: возможность заботиться о других людях. В обсуждении социального вознаграждения в главе 4 мы отталкивались от взаимоотношений «родитель — ребенок». Вы узнали, что систему вознаграждения мозга активируют два типа социальных наград. Дети восприимчивы к сигналам симпатии, любви и заботы. Для взрослых аналогичное значение имеют уважение и признание. Но в целом нас стимулирует возможность заботиться об окружающих. И этот социальный фактор нашему воображаемому директору было бы понять труднее всего, так как для стимула он довольно неожиданный.

Профессор Пенсильванского университета Адам Грант провел потрясающее исследование и доказал, что помощь другим мотивирует усерднее работать самому. Грант применил два дополняющих друг друга варианта. В первом он сосредоточился на значении деятельности для сотрудников. Со времени появления пирамиды Маслоу предполагается, что люди замотивированы делать вещи, важные для себя. Открытием Гранта стало то, что для большинства людей наибольшее значение имеет помощь другим — трудно увидеть смысл в деятельности, которая никому не приносит пользу или радость.

Разумеется, не все видят смысл в своих действиях. Массовое производство постепенно лишает производственное функционирование смысла, поскольку отдельный вклад каждого в процесс или результат стал ничтожным. А с развитием интернета вероятность встречи с людьми, которым пригодилась наша работа, вообще стремится к нулю.

В исследовании Грант предоставил персоналу информацию о полезности своей работы. В первом эксперименте участвовали университетские сотрудники, которые занимались обзвоном выпускников для сбора средств на гранты. Это малоприятная работа, поскольку никто не любит телефонные звонки с просьбой о пожертвовании. Многие в ответ бурчат: «Я четыре года платил за обучение! Этого мало?» Звонящему надо ухитриться быстро и убедительно изложить самую суть просьбы, и раздумывать о тех, ради кого это делаешь, особенно некогда. Но нескольким сотрудникам Грант представил одного из обладателей гранта, получившего непосредственную пользу от их работы. Встреча длилась около пяти минут. В конце менеджер объявил: «Помните об этом человеке, говоря по телефону, — мы стараемся ради таких, как он».

Если вы думаете, что сотрудники недолго гордились своей работой — максимум до конца дня, а потом обо всем забыли, — вы ошибаетесь. Грант сравнил данные продуктивности сотрудников за неделю, предшествующую встрече, и еще раз — за неделю месяц спустя. У тех, кто не присутствовал на встрече, результаты не изменились. Они проводили за разговором в среднем столько же минут и выручали примерно такую же сумму. А вот продуктивность участников встречи значительно выросла. Через месяц их время разговора увеличилось на 142%. И результаты стали успешнее: пожертвования выросли на 171%.

Слышали когда-нибудь о простом приеме с настолько масштабными последствиями? Грант всего лишь напомнил сотрудникам о пользе их работы. Они делали то же самое, но с новой психологической установкой, сохранившейся на долгое время. Напомню, что вторая проверка проводилась через месяц после встречи.

В дальнейших исследованиях Грант заменил личную встречу письмом с описанием пользы деятельности сотрудников для получателей грантов. И сравнил их показатели с показателями остальных, которым вручили письмо с описанием личной выгоды от работы. У последних продуктивность не изменилась, а у тех, кто узнал о пользе своей работы для других, она существенно повысилась: количество пожертвований возросло на 153%, а общая сумма — на 143%. И все это по итогам прочтения письма.

Второй метод Гранта касался другого вида заботы — поддержки коллег. У многих компаний есть факультативные программы непроизводственной помощи сотрудникам. Например, периодический уход за ребенком, пожилым родственником или финансовая помощь. А некоторые организации, в том числе авиакомпания Southwest Airlines и международная сеть пиццерий Domino`s Pizza, дают сотрудникам возможность лично участвовать в таких программах помощи коллегам, оказавшимся в затруднительных обстоятельствах.

Грант изучал подобную программу в крупной торговой компании. Он не измерял собственно производительность, а проверял заинтересованность сотрудников, которой она обычно обусловлена. Участие в программе, будь то непосредственно пожертвование или помощь в сборе денег, по словам сотрудников, повышало заинтересованность и преданность компании.

Согласно аксиоме личной выгоды, помогая окружающим, люди непременно ожидают получить в ответ нечто настолько же или более ценное. Делая пожертвование, сотрудник помогает коллеге и компании. После этого он мог бы слегка ослабить рвение («компания мне должна») или надеяться, что за него будет работать получивший помощь («он мне должен»). Но вместо этого он ощущает душевный подъем, а следовательно, и эффективнее работает, не прогуливает, не опаздывает и дольше не задумывается о смене работы. Бенджамин Франклин понял это давным-давно, он писал: «Сделавший вам однажды добро и в другой раз поможет охотнее, чем тот, кого вы обяжете».

Какой из этого следует вывод? Повышению продуктивности после участия в программе поддержки коллег можно найти несколько объяснений. Первая — это новое восприятие себя. Мы считаем, что поступки (особенно положительные) отражают нашу сущность. В дальнейшем мы, скорее всего, будем поступать соответственно. Участие в программе поддержки коллег помогает почувствовать себя хорошим человеком, а с таким мнением о себе согласуется старание на рабочем месте. Второе объяснение — приятные ощущения от помощи другим: при этом активируется система вознаграждения мозга, что вызывает положительное отношение к компании, давшей возможность их испытать.

Третье объяснение — это врожденная мотивация помогать и ценить тех, кто демонстрирует такую готовность. Мы одобряем проявления заботы. Наличие программы поддержки говорит, что компания заботится о своих сотрудниках. Участники программы больше остальных ценят этот факт. Как сказал один сотрудник в исследовании Гранта: «Я действительно очень привязан к компании. И горжусь тем, что у нас есть такая программа». Привязанность к семье стимулирует трудиться на ее благо. То же самое применимо и к организации.

Привязанность, о которой говорили Боулби и Харлоу, имеет значение и на работе. Люди часто говорят о ней так, будто ее суть только в зарплате и доходе компании. Такое мнение основано на правиле личной выгоды — убеждении, что человека или группу мотивирует исключительно материальная заинтересованность. Мы так давно живем с этой мыслью, что говорим о работе только в таком контексте. Но это неправильно, потому что мы упускаем многое из того, что делает нас такими, какие мы есть.

Личная выгода, безусловно, важна — ведь мало кто может позволить себе работать бесплатно. Но мы проводим на работе четверть взрослой жизни (по 40 часов в неделю из 168, ее составляющих, и треть от того времени, что не спим), следовательно, там реализуется почти вся заложенная в нас социальная мотивация.

Видя заботу организации о себе, коллегах и всем коллективе, мы привязываемся к ней, что удивительным образом повышает нашу заинтересованность и мотивацию. Пока это понимают не все, но тем не менее это так.

Улучшение начальника

Недавно сотрудников опрашивали, что бы они пред­почли — зарплату побольше или начальника получше. Две трети (65%) ответили, что хороший начальник предпочтительнее высокого оклада. Некоторые руководители считают неприязнь подчиненных ценой за выжимание из них максимальной продуктивности, но, по оценкам Gallup, плохие отношения начальника с сотрудниками обходятся экономике США в потере продуктивности, эквивалентной 360 миллиардам долларов ежегодно. Недовольные работой люди незаметно увиливают от работы, они не хотят думать и высказывать новые идеи.

Меня никто не предупреждал, что я когда-нибудь буду руководить собственным небольшим предприятием, но именно этим я и занимаюсь в научной лаборатории. Каждый год тысячи выпускников факультета психологии получают ученую степень, но лишь немногие становятся начальниками (то есть профессорами) с личной лабораторией. Забавно, но навыки, необходимые, чтобы стать начальником (опуб­ликовать значимое исследование, учась в магистратуре), не имеют ничего общего с умением быть начальником.

Магистранты изучают различные психологические явления, они надеются провести достойное исследование, которое заинтересует университет, и их пригласят продолжить в нем работу. Помимо везения для этого необходимы сообразительность, технические и тематические знания и упорный труд — надо приложить весь свой ум и усердие, чтобы удача сработала.

Интеллект, квалификация и умение сосредоточиться необходимы профессору, но основное время я трачу на управленческую деятельность. Мне приходится решать множество социальных и мотивационных проблем. Для этого надо учитывать сложную социальную динамику отношений сотрудников лаборатории, ее значение для их нынешней и будущей жизни. Моя работа зависит от них. А их работа зависит от моего понимания их потребностей, мотивации и умения создать положительную рабочую атмосферу. В университете меня этому не учили. На эту тему не было лекций. На собеседовании при приеме на работу не упоминалось управление социальной динамикой лаборатории. И пока я с этим по мере сил разбирался, мои лидерские социальные навыки оставляли желать лучшего.

Хорошо это или плохо? В своих сомнениях и неуверенности я вряд ли одинок. Люди дорастают до руководящих позиций благодаря навыкам, уму или продуктивности на подчиненной должности. Если увольняется начальник инженерного отдела с десятком сотрудников, естественно, что на его место выдвигают кого-то из инженеров.

Ускорение лидерства

Я рассказал о своем реальном опыте, но действительно ли социальная мотивация и навыки нужны успешному лидеру? Если да, то почему в начальники не выбирают за социальные навыки? С первым вопросом все ясно. Социальные навыки лидеров существенно влияют на успех коллектива. Эксперт по лидерству Джон Зенгер попросил несколько тысяч сотрудников оценить качества их начальников. Рассортировав ответы («отличных» было 20%, «хороших» — 60%, «плохих» — 20%), он заметил, что результаты отражают заработок сотрудника, его удовлетворенность работой, текучку кадров в организации и удовлетворенность ее клиентов.

Далее Зенгер описал пять признаков лучших лидеров: личностные качества (интеллект, умение решать проблемы, специальные знания и обучение), фокус на результатах (энтузиазм и желание выполнять задачи), черты характера (честность и принципиальность), управление изменениями в организации и, наконец, умение общаться. Затем он проанализировал пары признаков на предмет эффективности. Выше всего она оказалась в сочетании с умением общаться.

Зенгер заметил, что при высокой оценке по «фокусу на результатах» (умению продуктивно решать задачи) оставалась маленькая (14%) вероятность попадания лидера в 10% лучших. Но в паре с высокой оценкой за умение налаживать отношения она взлетала до 72%.

Социальные навыки, по сути, умножают ценность прочих качеств, потому что помогают лидеру управлять социальной и эмоциональной реакцией подчиненных. Если они сделали что-то неправильно, надо уметь указать на это ободряюще, не скатываясь в обвинения, после которых сотрудники не захотят ни слушать вас дальше, ни хорошо работать. Социальные навыки позволяют не перейти эту тонкую грань.

Порой социальные навыки оказываются важнее личностных качеств. В лабораторном исследовании команды из трех человек выполняли сложные задачи, в ходе которых естественным образом один брал на себя роль лидера. В конце каждый оценивал других членов команды по степени лидерской эффективности. Чаще всего опрошенные упоминали интеллект и социальные навыки, но последние сочли примерно вдвое более важными.

Раз социальные навыки до такой степени влияют на успех лидера, они должны быть основным критерием выбора руко­водителей среднего и высшего звена. Но, к сожалению, их редко принимают во внимание. Дэвид Рок, сотрудничавший с десятками компаний из списка Fortune 500, наблюдал это не раз: «Чаще всего я слышу озабоченность тем, что высокой технической квалификации сотрудников, как правило, сопутствуют плохие социальные навыки, что может стать проблемой, если они окажутся на руководящей должности».

В недавнем опросе Управленческой исследовательской группы и Института нейролидерства рассматривались характеристики нескольких тысяч сотрудников. Более 50% из них начальство и коллеги назвали «целеустремленными», но только к 1%, помимо этого, добавили «умение общаться». Из анализа Зенгера нам известно, что это сочетание ведет лидеров к успеху, но компании, очевидно, не выделяют таких сотрудников и не развивают эти качества у лидеров посредством привития культуры и использования обуча­ющих программ.

Нейронные качели

Почему социальные способности потенциальных лидеров редко учитываются? Вероятно, потому, что в наше представление о них не входят действительно необходимые для успешного руководителя качества. Роберт Лорд много лет изучал восприятие лидеров подчиненными. В обзоре нескольких десятков исследований он рассматривал ассо­циируемые с лидерами признаки и определил, какие черты упоминаются чаще всего. Высоко оценивались «интеллект», «властность» и «мужественность», а о социальных навыках никто и не вспомнил. В народе лидера видят умным и волевым, а не социально развитым. И это, несомненно, сказывается на процессе найма на работу.

Помимо неверного восприятия какое-то фундаментальное противоречие между аналитическим и социальным интеллектом может мешать разглядеть лидера, облада­ющего и тем и другим. В одном исследовании изучили связь интеллекта, эмпатии и лидерских качеств. Интеллект и эмпатию респонденты относили к лидерским качествам, но между собой их соотношение было обратным.

Мы уже наблюдали подобный компромисс социального и несоциального мышления в ежемоментной динамике мозга. Вспомним систему ментализации, позволяющую заглянуть в чужие мысли (см. ). Существует также отдельная сеть абстрактного мышления о несоциальных явлениях, которая ассоциируется с общим интеллектом (см. ). Определяющей характеристикой обеих сетей являются взаимоотношения между ними. И в минуты, когда мы думаем, о чем пожелаем, сети ведут себя как два конца качелей-балансира: когда одна активнее (поднимается), вторая спокойнее (опускается).

Именно поэтому социальное и несоциальное мышление не осуществляются одновременно. Во многих случаях они скорее дополняют друг друга, чем конкурируют, — как слух и зрение, например. Наблюдая за артикуляцией говорящего человека, проще понять его речь. И хотя многими исследованиями подтверждается взаимодополняемость социального и несоциального мышления, они все же чаще конфликтуют.

Противостояние социального и несоциального интеллекта можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, некоторые люди, вероятно, обладают предрасположенностью к несоциальному мышлению, а пассивность социального является у них лишь побочным эффектом. Это может быть обусловлено генетически или долговременной привычкой, а в результате мы живем в обществе, ценящем абстрактное мышление выше социального. Или же несоциальное мышление становится приоритетным из-за отношения к работе.

Формулируя задачу лидера в несоциальных терминах, человек, скорее всего, будет подавлять социальный интеллект и, как следствие, станет хуже воспринимать аспекты общения и социальные последствия своих поступков и действий подчиненных. Когда сотрудник заявляет, что не может справиться со своей задачей, это нередко свидетельствует не о его низкой квалификации, а о проблемах с одним или несколькими коллегами. Социально чувствительный лидер догадается, что надо менять динамику коллектива. А не обладающий социальными навыками предложит подучиться, что не разрешит истинной проблемы.

Что касается качелей социального и несоциального мышления, то здесь есть один положительный и один отрицательный моменты. Тех, кто не видит социальных аспектов в своих обязанностях, изменение восприятия может сместить в балансе. Самые эффективные лидеры умеют переключаться между ментальными моделями. Это хорошо. Плохо другое: если человек биологически предрасположен к активности несоциальной сети, изменение формулировки ему не поможет. Если человек никогда не обращал внимания на социальные аспекты рабочей среды, их понимание можно сравнить с изучением иностранного языка во взрослом возрасте. Это возможно, но требует больших усилий, чем в детстве.

Лучшие руководители знают описанный «секрет» и заботятся о социальном мотивировании всех членов коллектива. Начальник должен налаживать связи с подчиненными, между ними и с внешними коллективами и людьми, если это необходимо для успешной работы. Улучшенная коммуникация снимет нагрузку по чтению мыслей с членов коллектива и позволит разрешить социальные проблемы на корню, а не перетаскивать их из одного проекта в другой. Сплоченность команды окупится сторицей, поскольку каждый будет идентифицировать себя с ней. Это создаст гармонизацию, способствующую желанию принести пользу команде, а не лично себе. Мы социальные животные и запрограммированы на это, но только если действительно считаем себя частью коллектива. Формирование у подчиненных привязанности к компании и есть самое главное для желающего обеспечить свою эффективность руководителя.

Все это только начало разговора о влиянии социального мозга на рабочую среду вплоть до организационной структуры, который далеко не окончен. Если его правильно вести, он может преобразить организационные структуры.

Отправить