Настройтесь на поиск общей почвы

Установление контактов – это осознанное решение.

Большинство людей считают, что для поиска общего языка с окружающими требуется талант. По их мнению, одни люди сильны в коммуникации, а другие нет. Хотя я, пожалуй, соглашусь, что не каждый поначалу обладает одинаковыми способностями, но все же уверен, что все могут совершенствоваться в этой области, поскольку установление контактов – это осознанное решение. Это особый склад мышления, на который способен каждый. Если вы хотите повысить свои шансы в общении с окружающими, необходимо выработать в себе следующие качества:

Доступность: «Я принимаю решение находить время для окружающих»

Всегда можно найти общую почву, но для этого требуется время. Кто-то рассказывал мне, что типичный руководитель бизнеса в США для общения с подчиненными в течение рабочего дня в среднем выделяет всего около шести минут на человека. Это очень мало. За шесть минут вряд ли удастся найти с кем-то общий язык.

Чтобы стать доступным для окружающих, требуется осознанное решение. Ханс Шифельбайн написал мне: «Отвечая за крупные проекты, я часто бывал на производстве или носился по территории, словно режиссер фильма с огромным бюджетом. Но мне хотелось сохранить свой статус, и поэтому я был недоступен для остальных. Возможно, это объясняется просто моими свойствами личности, но зачастую лидеры сознательно уходят об общения с подчиненными».

Будучи лидером и коммуникатором, я всегда ставил перед собой цель быть доступным для окружающих. Проводя время с друзьями или семьей, я постоянно открыт для общения. На конференциях, вместо того чтобы отдыхать в перерывах, я раздаю автографы или беседую с участниками. Будучи пастором, я установил правило для всего персонала: до тех пор, пока на территории церкви находится хоть один прихожанин, мы не устраиваем никаких закрытых совещаний. Все должны находиться среди паствы и быть доступными. То же самое относилось и ко мне. Я здоровался с прихожанами, беседовал с ними и выслушивал их нужды. Это помогало не только в поддержании хороших личных взаимоотношений, но и в установлении контакта с аудиторией во время проповедей.

Умение слушать: «Я узнаю от собеседника, где наши точки соприкосновения»

Будучи ребенком, я иногда играл с друзьями в «холодно-горячо». Если вы примерно моего возраста, то вам, скорее всего, хорошо известна эта игра. Водящий выходил из комнаты, а остальные прятали какой-то мелкий предмет. Вернувшись назад, водящий должен был его найти, а мы кричали «холодно», если он удалялся от цели, или «горячо», если приближался к ней. Когда он подходил совсем близко, ему кричали: «Обожжешься!» или «Уже горишь!»

Мне кажется, что на протяжении всей жизни люди ежедневно играют в эту игру. Они заняты поисками успеха, но не знают точно, где он кроется. При этом они поглядывают на людей, придерживающихся схожих ценностей, которые заняты тем же. Если вы являетесь лидером, то у вас есть возможность помочь в их поисках. Но для этого надо уметь слушать. Иначе как же вы узнаете, что они ищут?

«Чтобы кого-то услышать, необходимо отказаться от своего любимого времяпрепровождения, то есть прекратить думать только о себе и собственных нуждах».

Соня Хемлин

Поиски общей почвы также заставляют обращать внимание на окружающих. В своей книге «Как надо говорить, чтобы тебя услышали» («How to Talk So People Listen») Соня Хемлин подмечает, что у большинства людей при этом возникают трудности. Они обусловлены фактором, который она называет «Мои интересы превыше всего». Соня пишет: «Чтобы кого-то услышать, необходимо отказаться от своего любимого времяпрепровождения, то есть прекратить думать только о себе и собственных нуждах. Это главная сфера приложения человеческого интереса. Именно отсюда проистекает мотивация наших действий. Исходя из этого, можете себе представить, какие проблемы возникают у человека, когда его просят выслушать кого-то другого».

Как же быть? Хемлин рекомендует: «Чтобы к вашим словам прислушались, вы должны постоянно находить ответ на инстинктивный вопрос собеседника: “Почему я должен тебя слушать? Какая мне от этого выгода?”» Если вы покажете ему, что выслушать вас – в его интересах, то без труда отыщете общую почву для общения.

Вопросы: «Я буду демонстрировать интерес к собеседнику, задавая вопросы»

Питер Друкер, отец современной теории менеджмента, как-то заметил: «Моя самая сильная сторона как консультанта – это невежество, которое заставляет задавать массу вопросов». Это прекрасный способ для поиска общей почвы. В своей ораторской практике я взял за правило следовать этой рекомендации. Каждый раз, когда меня просят прочитать лекцию в какой-нибудь организации, я прошу о предварительной встрече с устроителями и задаю им массу вопросов, чтобы узнать о них как можно больше. Иногда я начинаю свое выступление с вопросов. Я спрашиваю, сколько в зале присутствует представителей бизнеса, сферы образования, правительственных и религиозных учреждений. Эти вопросы не только помогают мне лучше узнать аудиторию, но и дают присутствующим понять, что они мне интересны.

Телеведущий Ларри Кинг, который взял у людей тысячи интервью, утверждает, что секрет любой хорошей беседы заключается в умении задавать вопросы. «Мое любопытство распространяется буквально на все, – пишет Кинг в своей книге “Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно”. – Беседуя, к примеру, с гостями на вечеринке, я постоянно задаю свой любимый вопрос: “Почему?”. Допустим, кто-то говорит мне, что переезжает с семьей в другой город. “Почему?” Женщина хочет поменять работу. “Почему?” Кто-то болеет за какую-то баскетбольную команду. “Почему?” В своем телешоу я, пожалуй, использую это слово чаще других. Этот вопрос всегда был и останется самым главным. Он дает возможность вести живую и интересную беседу».

Если вы не очень общительны и не любите задавать вопросы, можете воспользоваться приемом Дюка Брекхуса, который он, по его словам, позаимствовал у Рона Перьера. Запомните четыре темы: семья, работа, отдых и хобби. «Если вы начнете задавать вопросы на эти темы, – утверждает Дюк, – то будете удивлены, сколько нового можно узнать о человеке, и поразитесь, как быстро можно установить с ним контакт».

Чуткость: «Я буду думать о других и искать повод поблагодарить их»

В 1970-е годы я работал пастором быстро растущей церкви в Ланкастере, штат Огайо. Все мои дни были заполнены различными встречами и другими мероприятиями, отнимавшими много времени. У нас не хватало людей, и я ничего не успевал.

Однажды в списке записавшихся на беседу я заметил человека, с которым мне вроде бы и не о чем было говорить. Он был моим прихожанином, но не входил в состав церковного правления, а в то время я старался общаться только с 20 процентами паствы, занимавшими лидирующие позиции.

Я раздраженно спросил у помощницы, что этому человеку нужно от меня, но она ничего не знала.

Когда Джо зашел в кабинет, у меня в голове была только одна мысль – отделаться от него как можно быстрее.

– Чем могу вам помочь? – спросил я, едва он сел на стул.

– Да в общем-то ничем, пастор, – ответил он, к моему изумлению. – Вопрос в другом: чем я могу помочь вам? Я ломал себе над этим голову несколько недель, а когда придумал, сразу записался к вам на прием. Джон, я вижу, что вы очень заняты и не все успеваете. Я мог бы взять на себя часть ваших личных дел. Если хотите, можете составить список поручений и передавать их мне каждый четверг после обеда через помощницу. А я бы их выполнял. Годится такой вариант?

Я был потрясен и одновременно пристыжен. Какой чуткий человек! На протяжении последующих шести лет каждый четверг Джо приезжал ко мне за списком поручений. Он стал моим другом, которому я и поныне благодарен. Если вы можете проявить такую же чуткость по отношению к окружающим, то легко найдете с ними общую почву.

Открытость: «Я впущу людей в свою жизнь»

Недавно мне посчастливилось ужинать с бывшим сенатором и кандидатом в президенты от Республиканской партии Бобом Доулом. У нас была интересная дискуссия о лидерстве, политике и мировых событиях. В ходе беседы я сказал ему, какое впечатление на меня произвела его жена Элизабет Доул, выступая на республиканском конвенте в 1996 году. К удивлению всех присутствовавших, она вышла из-за трибуны и спустилась в зал со словами: «Как известно, по традиции все речи на конвенте произносятся с трибуны, но я хочу нарушить эту традицию по двум причинам. Во-первых, я говорю с друзьями. Во-вторых, я собираюсь рассказать вам о человеке, которого люблю, а мне удобнее это делать, находясь среди вас». Элизабет Доул нашла возможность открыть свою душу людям и создала в аудитории ощущение единства и общности.

Люди любят тех, кто любит их.

Коммуникация – это в первую очередь открытость в процессе поиска общих точек соприкосновения с людьми. Прежде чем начать эффективную коммуникацию, надо найти нечто общее между собеседниками. Чем лучше это удастся, тем выше будет потенциал общения.

Далеко не всем это удается с легкостью. Мишель Пекк, приславшая комментарий в мой блог, хорошо осознает это. Она пишет: «Я готова часами слушать людей – отчасти потому, что самое большое желание человека – быть услышанным. У меня в прошлом было несколько эмоциональных потрясений, и поэтому сама я предпочитаю молчать и не открывать свою душу окружающим. Для писателя, которому необходимо общаться с людьми, это колоссальное препятствие, которое я намерена в будущем устранить». Контакт между людьми предполагает обоюдную открытость.

Забота: «Я буду проявлять к людям внимание»

Роджер Эйлс, бывший консультант президента США по вопросам коммуникации, считает, что самое главное в публичных выступлениях – нравиться слушателям. Если публика вас любит, она будет вас слушать, а если нет – то нет. Но как сделать, чтобы люди тебя полюбили? Надо заботиться о них. Люди любят тех, кто любит их. Если человек видит, что вы проявляете о нем заботу, он обязательно прислушается к вашим словам. Когда я возглавлял церковь, то всегда говорил своим священникам: «Людям нет дела до того, как много вы знаете. Им главное знать, что вам есть дело до них».

Грейс Бауэр прислала мне историю о своей дочери Луизе. Когда девушка поступила в Оклендский университет в Новой Зеландии, у ее друзей Виктории и Фила родился первый ребенок. Луиза была очень близка к ним и хотела чем-то помочь. Она попыталась встать на их место и понять, в чем больше всего нуждаются молодые родители. И ей пришла в голову идея, что она могла бы покупать им продукты первые три месяца, пока маленький Эндрю немного не подрастет.

Каждую неделю она забирала у Виктории список продуктов и деньги и отправлялась по магазинам.

Луиза была очень внимательной девушкой. Если она видела, что в списке не хватает чего-то такого, что может понадобиться Виктории и Филу, она покупала это по собственной инициативе. Молодые люди были очень довольны такой заботой. Спустя два года, когда у них появился второй ребенок, Луиза вновь взялась помогать им с покупками. Кому бы не понравилась такая забота о себе?

Вспомните своих любимых учителей. Готов поспорить, что они проявляли о вас заботу. Вспомните соседей из детских времен, которые оставили самый большой след в вашей памяти. Разве они не заботились о вас? А школьные друзья и родственники? А ваш самый лучший начальник? Скорее всего, все эти люди были внимательны и заботливы по отношению к вам. Это очень ценное качество, которое заставляет окружающих тянуться к такому человеку.

Скромность: «Я буду меньше думать о себе, чтобы больше думать о других»

Поэт, журналист и издатель Алан Росс утверждает: «Скромность означает, что вы знаете свои сильные стороны и используете их на благо окружающих. Скромность лидера – это не слабость, а сила. Он использует свои сильные качества, чтобы принести пользу, главным образом, не себе, а другим. Скромный лидер не забывает о себе, но в первую очередь думает о нуждах окружающих и выполнении высокой миссии. Мне нравится работать под руководством скромного лидера, потому что он открывает во мне лучшие свойства личности. Он делает все, чтобы я исполнил свое предназначение, внес вклад в общее дело и совершил все, что наметил». Как глубоко подмечено! Ложная скромность служит для того, чтобы принизить свои заслуги и тем самым заслужить похвалу. Из чувства самомнения человек выпячивает свои сильные стороны, опять-таки, чтобы добиться похвалы. И лишь подлинная скромность побуждает выставлять на первый план заслуги окружающих, чтобы они были отмечены по достоинству.

«Скромность означает, что вы знаете свои сильные стороны и используете их на благо окружающих».

Алан Росс

Много лет назад мне довелось присутствовать на одной трехдневной конференции, где я должен был выступать в заключительный день. На протяжении двух дней я сидел в зале, и на меня обрушивался поток историй успеха. Каждый выступающий хвалился своими достижениями в семейной жизни, бизнесе и общественной деятельности. Все они с удовольствием рассказывали, какого успеха добились в развитии своих компаний и взаимоотношений с людьми. Постепенно у меня начало складываться впечатление, что каждый последующий старается перещеголять предыдущего.

На третий день я чувствовал себя абсолютно подавленным. Все мои достижения, способности, опыт и результаты работы казались ничтожными по сравнению с успехами выступавших. Готов поспорить, что и остальные слушатели ощущали то же самое. Они осознали, какая пропасть лежит между ними и докладчиками, и совершенно упали духом.

В обеденный перерыв я размышлял над тем, как переломить ход событий. Необходимо было как-то заполнить эту пропасть. И вдруг я понял, что надо сделать. Я выкинул черновик своего подготовленного выступления и быстро начал писать новую речь, которая посвящалась не успехам, а неудачам. Я назвал ее «Неудачи, промахи и провалы». В нее я включил истории о своих самых крупных ошибках, неудачных идеях и болезненных фиаско в роли лидера. У каждого в жизни случаются неудачи. Именно это и должно было стать почвой для моего общения с аудиторией.

Я начал свою речь, заявив, что устал от историй успеха так же, как и большинство слушателей. В течение следующего часа я поделился с ними своими личными и деловыми промахами. Я признал, что сам удивляюсь, каким образом моя организация сумела добиться успехов с таким лидером, как я. Каждое новое признание в ошибках делало меня ближе к аудитории и создавало почву для контакта с ней. Люди ощутили связь со мной. Их покорила моя искренность. В конце выступления я сказал, что верю в присутствующих, и они стоя устроили мне овацию, потому что сами ощутили веру в будущее. Они поняли, что если уж я добился успеха, то и они смогут.

«Скромность предполагает две вещи: во-первых, это способность к самокритике, а во-вторых, умение поддержать и ободрить окружающих и выставить их в выгодном свете».

Корнел Уэст

Если вы хотите произвести впечатление на людей, не рассказывайте им о своих успехах. Поговорите с ними лучше о своих неудачах. Борец за гражданские права Корнел Уэст говорил: «Скромность предполагает две вещи: во-первых, это способность к самокритике, а во-вторых, умение поддержать и ободрить окружающих и выставить их в выгодном свете. Человеку, не обладающему скромностью, свойственны догматизм и эгоизм. Это создает у окружающих чувство неуверенности в себе. У них возникает впечатление, что чужие успехи достигаются за их счет».

Как же претворить эту мысль в жизнь? Я рекомендую следовать совету пастора Рика Уоррена, который считает проявлениями скромности:

• признание собственных слабостей;

• терпимость к слабостям других;

• готовность к переменам в себе;

• подчеркивание заслуг окружающих.

Поступайте так же, и люди захотят общаться с вами и прислушиваться к вашим словам.

Приспособляемость: «Я буду воспринимать мир глазами окружающих»

Когда-то Фома Аквинский сказал: «Чтобы обратить человека в свою веру, его надо взять за руку и вести». Чтобы вести куда-то людей, надо быть готовым идти самому. Для этого необходимо приспособиться к их образу мыслей и взглянуть на мир их глазами.

Генри Кайзер, который в 1940-х годах произвел революцию в судостроении, старался сделать это, насколько ему позволяли условия того времени. Чтобы иметь возможность поддерживать постоянную связь со своими ключевыми сотрудниками по всей стране, он тратил на телефонные разговоры около 200 тысяч долларов в год. Задолго до того, как в обиход вошли телефонные конференции, Кайзер организовал дело таким образом, что члены его команды, находящиеся в разных городах, могли одновременно общаться с ним и друг с другом по телефону. Да, он не мог поддерживать физические контакты с руководителями отделов каждый день, но делал все, что было в его силах.

Джоэл Доббс рассказал мне, что, будучи одним из руководителей крупной японской компании, он испытал большие трудности в налаживании контактов с японским персоналом. «Язык и культура – это настоящее минное поле, – поясняет Джоэл, – поэтому надо быть очень осторожным в использовании того скудного словарного запаса, которым ты располагаешь. Отношения осложняются еще и тем, что общение через переводчика делает его безличным. Я обнаружил, что совместные обеды и искренние похвалы чужой и незнакомой кухни весьма способствуют установлению контактов».

Всякий раз, чувствуя, что между вами и человеком, с которым вы хотите установить контакт, возникло непонимание, постарайтесь если не физически, то хотя бы мысленно встать на его место, а потом поискать в своем прошлом опыте что-то такое, что вас может связывать. Именно так я и поступил в 1980-х годах, когда начал приобретать известность в масштабах всей страны. В то время Институт Чарлза Фуллера проводил семинар под названием «Преодолеть барьер 200» для настоятелей малых церквей, в которых количество прихожан не превышало двухсот человек. Меня пригласили в качестве преподавателя, и я сразу понял, какие трудности придется преодолеть. Приход, который я возглавлял в то время, насчитывал свыше двух с половиной тысяч человек. Как я найду общий язык с настоятелями маленьких церквушек, если у меня прихожан на несколько тысяч больше, чем у них? И что более важно, как они найдут общий язык со мной?

Я провел немало времени, размышляя об их условиях работы, трудностях и мечтах. И тут меня осенило. Общей почвой должна стать моя церковь в Хилхеме. Раньше она была просто крошечной, а под моим руководством ее приход вырос более чем до двухсот человек. Я покажу слушателям, как росла эта церковь, и они смогут воспользоваться моим опытом и разработать план действий. Эта стратегия сработала. Я нашел контакт с аудиторией и передал свой опыт тысячам пасторов, которые разъехались по стране, чтобы развивать и укреплять свои церкви.

Каждый раз, когда вы не знаете, как навести мосты с людьми, не начинайте с рассказов о себе. Постарайтесь поставить себя на их место и взгляните на окружающую действительность их глазами. Приспосабливайтесь к их образу мыслей, а не ожидайте, что они приспособятся к вашему.