Граждане мира с местной идентичностью

Игреки, безусловно, самое глобальное поколение за всю историю. Интернет, соцсети, Skype, FaceTime, мгновенные сообщения и SMS, дешевые авиабилеты, CouchSurfing. У них есть все инструменты и возможности исследовать мир и быть в курсе многообразия мультикультурных процессов. Многие из них потратят по крайней мере один или два года на учебу или работу за границей. Для них мир – это глобальная деревня без границ. С другой стороны, из нашего исследования мы знаем, что больше всего молодежь заботится о ближайшем социальном окружении. Их друзья и семья – это ключ, и Игреки склонны отождествлять себя со своей деревней или городом, страной. Чувство национальной гордости и потребность быть на связи с местным сообществом нельзя недооценить. Успешные молодежные бренды, известные во всем мире, понимают, что необходимо иметь местную актуальность и связь. «Частично наш виток в эволюции означал, что мышление будет более локальным», – говорит Петер Юнг, бывший старший руководитель MasterCard International.

Потребности молодежи Турции в корне отличаются от таковых в Швеции, Мексике или Индии. Это означает, что мы должны делать продукт соответствующим региону, с которым работаем. В Турции молодежный рынок огромен: 60 % населения – люди до тридцати лет. Им необходим безопасный способ совершения покупок онлайн, и мы разработали такой продукт. На некоторых рынках стран БРИКС магазины не принимают к оплате карты, так что вместо проведения картой через терминал или ввода PIN-кода мы предоставляем способы оплаты смартфоном, поскольку мобильные устройства проникли гораздо глубже в нашу жизнь, чем карты. В Мексике, например, социальный статус – это основной определяющий фактор поведения – там Игреки видят ценность в способности получить доступ к модным брендам или испытать что-то, что не могут другие.

Петер Юнг называет это «социальным престижем». С ним согласен Франциско Бетенкорт, вице-президент по глобальному развитию маркетинга Yildiz Holding. «Запуск и активация бренда, и в особенности продажи, всегда происходят в местных сообществах».

Таким образом, нужно быть актуальным и аутентичным для местности, понимать локальные проблемы, являющиеся важными для вашего потребителя. Это баланс между тем, чтобы придерживаться стратегии бренда и позиционирования, но позволять гибкости в местном исполнении разрабатывать решения для местного потребителя. Необходим общий фундамент вашей коммуникации и стратегии бренда, чтобы избежать фрагментации в позиционировании. Вы должны активироваться посредством различных культурных черт, чтобы остаться актуальным для конкретной аудитории или сообщества. Маркетинг, основанный на местоположении, а также мобильный маркетинг позволит взаимодействовать с потребителем в зависимости от того, где он находится, по аналогии с местом проведения спортивных состязаний, кинотеатра или торгового центра. Вы сможете кастомизировать рекламную деятельность и способы представления новых продуктов. Крупные компании, такие как McDonald`s и Coca-Cola, создают глобальную эмоциональную связь с брендом посредством рекламных кампаний. Они понимают, что локальность – это способ наладить контакт с Миллениалами. Если брать музыкальные фестивали или фестивали независимого кино, местный колорит становится гораздо более значимым. Итак, гиперлокализация – это тенденция в обществе, брендам необходимо это понять и придумать что-то, соответствующее этому новому тренду.

Румынская конфета бросает вызов патриотизму

Шоколадный батончик ROM (как ROMania) – традиционная румынская шоколадка, ее начали выпускать в 1964 году с национальным флагом на обертке. С тех пор аудитория батончика успела постареть, а молодежи он был неинтересен. В этой категории успех означает непрерывное привлечение молодой аудитории, но для нее национальные ценности ROM были скорее недостатком. Молодые румыны разочарованы и циничны, только 12 % из них считают себя патриотами. Они предпочитают «крутые» американские шоколадные бренды. Подразделение компании McCann Erickson в Бухаресте захотело бросить вызов патриотичным чувствам молодежи и ее эмоциональному эго, сменив флаг Румынии на упаковке на флаг США. На ТВ и билбордах появилась реклама на английском с провокативными слоганами: «Патриотизмом сыт не будешь», «Вкус крутости» и «Давайте построим тут Америку».

Тысячи граждан Румынии разозлились на это и высказали свое мнение на Facebook и YouTube. Спустя неделю ROM получил свою прежнюю упаковку, а представители бренда заявили, что это была шутка. Кампания охватила 67 % целевой аудитории Румынии только за две недели и обеспечила бренду бесплатную рекламу в сумме около трехсот тысяч долларов в СМИ Румынии. За первую неделю кампании более двадцати тысяч человек вступили на Facebook в группу сторонников возврата оригинальной патриотичной упаковки. Количество отметок «мне нравится» или поклонников бренда на странице компании в Facebook выросло на 300 %. Продажи шоколадных батончиков ROM подскочили на 79 %. Тираж батончиков с американской версией упаковки был немедленно распродан в качестве коллекционной вещи. Рекламная кампания удостоилась Гран-при в Каннах в двух категориях: Promo & Activation и Direct Lions.

Совсем недавно ROM запустил новую международную кампанию подтверждения патриотизма, убеждая граждан возвращаться домой. Четыре миллиона граждан Румынии из всего населения страны в восемнадцать миллионов работают или учатся за границей. Еврокомиссия подтвердила, что в Румынии самый высокий процент граждан, работающих вне родной страны. Совместно с McCann Bucharest ROM создал веб-сайт, где резиденты могли убеждать эмигрантов вернуться на родину при помощи видео. В них использовался эмоционально насыщенный контент, такой как музыка, фото из детства и традиционные румынские блюда. Видео были снабжены ссылками на специалистов по кадрам, помогавшим эмигрантам найти работу в Румынии, а компании, присылавшие свои вакансии, оценили опыт международного взаимодействия. Кампания охватывала те страны, где было много эмигрантов из Румынии.

Крафтовая культура и Maker Movement

Поколение Z обожает все, что сделано вручную. Крупные мультинациональные компании усердно стараются продать свою историю. Зеты пытаются найти истинную ценность продукта, чего-то уникального, за которым стоят реальный процесс производства и уникальная история. Неудивительно, что эта тенденция лучше всего прослеживается в еде и напитках. Исследования показали, что Зеты предпочитают свежую, домашнюю еду, заранее приготовленную, настолько, что, по прогнозам, всего за пять летпотребление свежей еды возрастет на 11 %. «Салатное поколение», как его называют некоторые писатели, любит приготовленные дома завтраки, такие как французские тосты или омлеты, больше готовых хлопьев. Также теряет популярность еда, которую можно приготовить в микроволновой печи, потому что Зетам нравится использовать свежие ингредиенты и добавки, чтобы создать собственное блюдо. Интерес Зетов к приготовлению еды, по прогнозам, вырастет на 10 % к 2018 году, что сделает их самой большой группой людей, знающих толк в пище, по сравнению с предшественниками. Тот факт, что более 57 % «пинов» на Pinterest каким-либо образом относятся к еде, является наглядным примером культуры гурманов.

Etsy: рукоделие и электронная коммерция

Основанный в 2005 году Etsy стал одной из самых больших онлайн-платформ, посвященных рукоделию, от украшений и одежды до скульптуры и изобразительного искусства. Спустя всего десять лет платформа насчитывала один миллион четыреста тысяч активных пользователей, продающих тридцать два миллиона вещей по всему миру более двадцати миллионам активных покупателей общей суммой почти 2 миллиарда долларов. Сама компания получает 20 центов за каждый выставленный товар и берет 3,5 % от транзакции при продаже. Крафтовая культура набирает обороты.

Etsy позволяет мастерам своего дела быть в центре внимания. С помощью страниц с рекомендациями от некоторых брендов-партнеров платформа регулярно продвигает небольшой независимый бизнес. Например, эксклюзивный ритейлер West Elm рекомендует страничку с домашней утварью и отметками «мне нравится» от других пользователей Etsy в различных городах, таких как Нью-Йорк или Чикаго. Таким образом, независимые продавцы Etsy с небольшим бизнесом могут найти признание при помощи устоявшихся брендов, продвигающих рукоделие Etsy.

Крупные производители еды и напитков долго ломали голову в поисках решения ситуации с трендом крафта, потому что статус крупной международной компании автоматически делает тебя менее привлекательным для Зетов, ищущих что-то местное, свежее и уникальное. PepsiCo представила Caleb`s Kola, мелкосерийную крафтовую газировку, а французская мультинациональная винокурня Pernod Ricard (владелец шведского бренда водки Absolut) стала бороться с модой на крафт, присоединившись к ней. В 2014 году был создан бренд Our, в рамках которого несколько местных винокурен по всему миру независимо изготавливали, продавали и продвигали водку. Единственное, чем помогла Pernod Ricard – это оборудование и рецепт. Каждая винокурня может выпустить пятьдесят тысяч ящиков в год, что добавляет эксклюзива, по сравнению с одиннадцатью миллионами ящиков водки Absolut в год. К примеру, бренд Our/Berlin, находящийся в старых доках Берлина, продал свою франшизированную водку местного производства более ста пятидесяти барам и магазинам. Цена? Почти вдвое выше обычной Absolut, но новое поколение считает, что оно того стоит. Поскольку это очень интересный и уникальный случай, мы хотели взять интервью у Асы Куп, очень отзывчивого основателя и СЕО бренда Our/Vodka.

Our/Vodka: Pernod Ricard уходит прочь от традиций

Юри: Не могли бы вы рассказать, почему Pernod Ricard как материнская компания занялась концепцией Our/Vodka, когда это началось, как происходил рост бренда и каковы были причины развивать эту идею?

Аса: Пять лет назад, когда я была директором по инновациям в Absolut Vodka, до меня дошла тенденция к крафтовости. Теперь все мы знаем, что это не просто тенденция, а то, что останется. Люди все больше узнают о локальном сообществе и решают поддержать местный бизнес и продукцию. Все это продолжает попадать на стол. Absolut может быть локальным брендом только здесь, в Швеции. Я много думала и поняла, все крупные игроки в индустрии откладывали этот вопрос в сторону, потому что очень сложно быть значимым в местном контексте, если ты глобален. Я стала изучать индустрию, но ничего не могла найти, заглянула за ее пределы и поняла, что до сих пор нет ни одного бренда, разгадавшего загадку, как быть и местным, и глобальным одновременно. Уверена, такие существуют, просто мне они еще не попадались.

Если покупаю товар местного производства, это эмоциональный выбор, и я на самом деле не смотрю на цену. Будучи матерью троих детей, я очень внимательно слежу за ценами, но каждый раз наступает эмоциональный выбор, когда речь заходит об органических или местных продуктах, и я просто перестаю видеть ценник. Я беру их по другим причинам. Опасно взывать к человеческим эмоциям таким образом, потому что люди начинают защищаться, определенно не желая быть обманутыми. Думаю, именно тут ошибается большинство брендов и именно поэтому никто до сих пор не решил эту загадку. Я стала одержима фактом, что не существует брендов, которые были бы одновременно глобальными и местными, и начала прорабатывать эту идею. Глобальная сторона это просто, местная – уже сложнее. Хотелось найти решение для большой корпорации или бренда в вопросе местного позиционирования, и так возникла идея партнерства с местными предпринимателями. Бизнес-модель работает следующим образом; мы строим винокурню в каждом городе, вкладываем деньги, открываем бизнес, а затем находим местных предпринимателей, которые будут управлять нашим бизнесом. Эти предприниматели преуспели вне рынка алкогольной продукции. Мы родом как раз из этой области и считаем, что будет интересней, если они придут извне и привнесут что-то новое. У них должен быть опыт открытия, построения и управления успешным бизнесом. Мы подписываем соглашение, учим всему, что знаем о водке и о том, как управлять местным подразделением, затем передаем ключи и оставляем их управлять местным брендом.

Юри: Вы говорите: «Мы оставляем их одних» – то есть имеете в виду, что строите винокурню со всем необходимым, а потом просто даете им предпринимательскую свободу?

Аса: Да, мы строим винокурню, открываем бизнес, регистрируем юридическое лицо, открываем банковский счет, инструменты торговой фирмы, обучаем производить водку, помогаем найти производственного менеджера и менеджера по продажам, оплачиваем все текущие расходы, но позволяем управлять бизнесом и брендом так, как они считают, будет лучше для города. Просто даем бренд-конструктор.

Мы используем метафору, что у нас девять сестер, идентичных детей, по которым видно, что они родственники, и хотим, чтобы одна из них была берлинкой, другая – жительницей Сиэтла, третья – Нью-Йорка, и еще одна проживала в Амстердаме. Мы родом из Стокгольма и не знаем, как правильно воспитывать амстердамцев, поэтому ищем приемных родителей для каждого ребенка в определенном городе.

Юри: Получается, сейчас городов девять, вы упомянули Берлин, Сиэтл, Нью-Йорк, Амстердам, Детройт?

Аса: Есть Our/Berlin, который существует уже два года, Our/Detroit – один год, Our/Seattle открыт в январе 2015 года, Our/Amsterdam – 1 октября 2015 года; еще Our/London – в ноябре 2015 года. Our/Los-Angeles откроется в марте 2016 года. Our/Houston, Our/Miami и Our/New-York откроются через год.

Юри: Насколько сложно было продать свою идею такой мультинациональной компании, как Pernod Ricard?

Аса: Когда мы с соучредителями Матиасом Нистремом и Калле Содерквистом сформулировали идею и бизнес-модель, я обратилась к компании и сказала: «У меня есть идея и я знаю, она вне моей сферы, но хочу, чтобы вы взглянули на нее», – и первой реакцией на внутреннем уровне компании было: «Ух ты, отличная идея, но как ее осуществить? Это просто невозможно». Мы делаем предпринимателей нашими партнерами и делим с ними прибыль, фактически разрешаем управлять нашим бизнесом без трудоустройства. Это довольно противоречивая бизнес-модель для крупной корпорации вроде Pernod Ricard. Муж думал, меня уволят, и упрашивал не рассказывать об этой идее.

Потребовалось немногим более полутора лет, чтобы убедить компанию инвестировать в пилотный проект в Берлине. Это было сложным, противоречивым, а также довольно крупным вложением денег с самого начала, до того как начало приносить доход. В Берлине все сразу пошло хорошо, и, думаю, прошло только два месяца с момента открытия, когда я получила письмо: «Можешь собрать команду и заняться выходом на глобальный рынок?»

Юри: Значит, Берлин уже работает два года, с 2013 года? Почему вы выбрали Берлин в качестве первого города?

Аса: Мы провели множество исследований, и все они указывали на Берлин. Оказалось, этот город отлично подходил по многим параметрам.

Юри: Значит, город был сочетанием хипстерства, потребления водки и легендарным центром крафтового движения?

Аса: Да, а еще в Берлине хорошо развито предпринимательство и стартапы. В этом городе у людей есть чувство собственного достоинства. Одно из немногих, что должны делать наши партнеры, – использовать наше пространство для поддержания местного сообщества и соседства. Для этого они могут делать что-то на свое усмотрение, но мы не жертвуем деньги, это было бы слишком просто. В каждом городе у нас есть пятьдесят квадратных метров площади, которые можно использовать на открытие бара, склада или на оборудование места проведения мероприятий (в зависимости от местных законов), и наши партнеры создают программы с учетом использования места на пользу окружающим. Это может быть что угодно, от поддержки местного предпринимательства до музыкальных фестивалей и выставок. В Детройте мы поддерживаем некоммерческую организацию под названием Detroit soup. Когда это пространство используется, люди могут прийти, заплатив за порцию супа, и послушать презентации проектов местных предпринимателей. Затем все голосуют, а обладатель лучшей идеи получает деньги, собранные от продаж этого супа. В Берлине проводят музыкальные фестивали и так далее.

Our/Vodka характерна еще тем, что мы не настолько сфокусированы на продукте, а больше заботимся о людях и о том, что делаем. Мы во многом напоминаем семью и соседей, как Паулина и Джон, руководители фирмы в Берлине, в которой большой упор делается на деятельность и взаимодействие руководителей. Поэтому выбор партнеров так важен. Наш критерий номер один, помимо успешного опыта предпринимательства, – возможность провести с кандидатами выходные. В корпоративном мире это может звучать как нонсенс, но если ты и впрямь хочешь найти приемных родителей, нужно, чтобы эти ребята обязательно разделяли твои ценности, и убедиться, что они хорошие люди.

Юри: В каждом городе водка, которую вы выпускаете, разная? Если попробовать несколько разных видов водки, на вкус они так же будут отличаться?

Аса: Все-таки будут, но не знаю, почувствуешь ли ты это. С моей помощью, если все сделаем правильно, когда в стакане будет только водка, ты определенно сможешь это ощутить. 99 % ингредиентов местного происхождения, однако есть одна добавка, придающая фруктовую нотку, мы поставляем ее по всему миру. Именно по ней можно узнать продукцию нашей компании. В любом случае виды городской водки сильно отличаются друг от друга, поскольку Our/Berlin производится из пшеницы, Our/Detroit из кукурузы, в Лос-Анджелесе главным ингредиентом является виноград и так далее.

Юри: Возможно, одной из причин, по которой вам потребовалось почти два года, чтобы убедить Pernod Ricard, был сам вопрос раздела? Разве таким образом вы не отбираете у бренда Absolut некоторую долю на рынке?

Аса: Да, об этом мы говорили очень много. Это не было так важно, поскольку внутри компании мы знаем бренд достаточно хорошо, знаем целевую аудиторию Absolut, но, разумеется, где-то должны быть точки соприкосновения. С таким крупным брендом, как Absolut, почти невозможно не найти никаких точек соприкосновения, но мы и в самом деле выбрали в качестве целевой аудитории другую группу людей. Этим людям неинтересны глобальные бренды с массовым маркетингом. Если бы эти люди знали историю Absolut, уверена, он пришелся бы им по душе, но они предпочтут местные бренды. Мы потратили много времени, обсуждая это, но затем все разрешилось довольно быстро, потому что идея Our/Vodka обладала настолько большим потенциалом, что если бы мы не занялись этим, то точно кто-нибудь другой подхватил бы идею. Мы решили, это будут хорошие родственники. Absolut – статный старший брат, а Our/Vodka – дерзкий младший. У них много сходств и отличий одновременно.

Юри: Есть ли какие-либо результаты работы над Our/Vodka, которыми вы можете поделиться?

Аса: Мы – стартап, находимся на рынке не более двух лет, так что еще рано что-либо предсказывать, но мы смогли преодолеть порог рентабельности впервые в прошлом декабре, в 2014 году, что опередило ожидания. Наша цель на текущий финансовый год – до июня 2015 года – достичь уровня без убыточности в Берлине. Это довольно смелая цель, учитывая, что в среднем во всем мире стартапы начинают приносить доход примерно через три-пять лет.

Юри: Почему, по-вашему, концепция Our/Vodka вписывается в жизни Миллениалов?

Аса: Мы создали Our/Vodka c верой в существование новых типов брендов, отсутствующих до сих пор на рынке. Брендов, основой которых являются ценности, которые можно найти на месте. Брендов, которые на 100 % откровенны и аутентичны. Мы полагаем, представители современного поколения видят себя как граждане мира. Our/Vodka – это два в одном. Мы – бренд локальный (не слишком крафтовый – более урбанистичный), персональный, откровенный, имеющий в своей основе определенные ценности, но мы также глобальный бренд, приветствующий культурное многообразие в нашей международной семье. Это очень похоже на то, каким Миллениалы видят этот мир.

Изображение 6.2

Our/Vodka

Источник: с разрешения Our/Vodka