II

На железнодорожной станции возле Ганновера, в Германии, элегантно одетый 50-летний господин отделился от толпы, подошел к железнодорожному полотну и бросился под приближающийся поезд. Его задавило насмерть. Этим мужчиной был Густав Адольф Микаэлис, выдающийся немецкий врач, который внес заметный вклад в создание акушерства и гинекологии как раздела медицины.

Микаэлис был одним из немногих медиков, который воспринял выводы Земмельвейса, когда про них узнали в европейских родильных домах. Вскоре после получения известия об открытии Земмельвейса в Вене Микаэлис издал распоряжение об использовании хлорированной воды в своей клинике в городе Киле, Германия. Принятые меры сработали. Но когда Микаэлис увидел резкое снижение заболеваемости рожениц родильной горячкой, он испытал сильное смятение. В набиравшей правоту концепции Земмельвейса Микаэлис увидел доказательство собственной вины. Он ужаснулся тому, сколько женщин он мог убить, применяя в принятии родов существовавшую ранее практику. Его любимая племянница, у которой он принимал роды всего за несколько недель до того, как начал использовать хлорированную воду для обеззараживания рук, умерла от послеродового сепсиса. Жизнь стала для Микаэлиса невыносимой.

А многие другие врачи никакой своей вины не признали. Некоторые из них доказывали, что периодичность всплесков послеродовой горячки означала, что причина болезни как-то связана с атмосферными явлениями. Именитые доктора, результатам исследований которых противоречила концепция Земмельвейса, воспринимали ее как личный выпад против себя. Немало было и таких, кто считал абсурдной саму идею, что руки медика могут переносить болезнь. Другие просто игнорировали открытие Земмельвейса и не видели причин для того, чтобы менять сложившуюся практику.

Начальник Земмельвейса, профессор Клейн, всерьез обиделся на своего подчиненного. «С самого начала Клейн с тревогой наблюдал за растущим авторитетом более молодых врачей у себя в клинике, – пишет историк медицины Шервин Нуланд. – Клейну сложно было примириться с доказательствами того, что Земмельвейс открыл что-то ценное, что может спасти много жизней, что-то такое, что он сам не видел из-за нежелания менять устаревшие взгляды».

Через два года, когда контракт Земмельвейса в качестве ассистента клиники истек, он подал прошение о его продлении. Клейн сказал: «Нет». Земмельвейс обратился в офис ректора медицинской школы Венского госпиталя, но «старая гвардия» сплотила свои ряды. Старший профессор школы настаивал на том, чтобы убрать Земмельвейса из клиники, поскольку «напряженность в его отношениях с Клейном снижает ее престиж». Работа Земмельвейса в клинике создавала проблемы, и он был смещен со своей должности. Вакансию занял протеже Клейна.

Тогда Земмельвейс подал прошение на преподавательскую деятельность, которая давала ему возможность использовать медицинское оборудование госпиталя, включая анатомическую комнату. Но и это прошение Земмельвейса было отклонено. Он подал его еще раз – и тогда добился успеха. Однако с момента подачи этого прошения до утверждения назначения Земмельвейса прошло 18 месяцев. И в последний момент в его служебные обязанности было внесено изменение. Несмотря на ожидания Земмельвейса, он не мог читать лекции студентам-медикам, используя при этом трупы. В контракте говорилось о том, что в своей учебной практике он может применять только деревянные муляжи.

Это было последней каплей, переполнившей чашу терпения Земмельвейса. Хотя влияние «старой гвардии» постепенно сходило на нет, а у Земмельвейса была поддержка нескольких восходящих светил европейской медицины, он не смог получить даже преподавательской должности без серьезных ограничений. Он устал от враждебности, исходившей из лагеря Клейна, и был разочарован нападками на свою теорию. Он видел себя первооткрывателем, а многие окружающие смотрели на него как на изгоя.

Через пять дней после получения новых условий своей преподавательской деятельности Земмельвейс в спешке покинул Вену. Никому, даже своим ближайшим помощникам, он не сказал, куда направляется.

Как узнал на своем опыте Земмельвейс, открыто указать на какую-то проблему – это только одна часть уравнения. Несогласие не приносит никакой пользы, если к мнению несогласного никто не прислушивается. А прислушаться к нему иногда бывает так же трудно, как и выступить против большинства.

Оказывается, то воздействие, которое испытывает на себе несогласный человек, когда его точкой зрения пренебрегают или ставят ее под вопрос, не сводится только к психологическим факторам. Исследования показывают, что при этом несогласный испытывает вполне ощутимый физический эффект. Частота сердечных сокращений у него возрастает, артериальное давление увеличивается. Кровяные сосуды при этом сужаются, как бы предотвращая массированное кровотечение от раны или травмы, которые человек может получить в предстоящей схватке. Кожа у него бледнеет, а уровень стресса подскакивает до небес. Это те же самые реакции, которые возникли бы у вас, если бы вы неожиданно увидели в джунглях тигра.

Наша первая реакция в такой ситуации – «бей или беги» – мешает нам слышать окружающих. А если принять во внимание результаты одного эксперимента, проведенного учеными Висконсинского университета в Мадисоне, ситуация становится еще сложнее, когда человек облечен властью, например когда он оказывается на месте профессора Клейна.

В ходе упомянутого эксперимента три человека садились за стол в лаборатории и принимались за обсуждение длинного списка проблем, например запрета на продажу спиртного в кампусе университета или необходимости обязательных выпускных экзаменов. Вскоре людям это надоедало. К счастью, через 30 минут после начала обсуждения в комнату входил ассистент с блюдом, на котором лежало покрытое шоколадной глазурью печенье – отличное средство, чтобы отдохнуть от выполнения поставленной задачи. Участники исследования не знали, что блюдо со сладостями было частью эксперимента. На самом деле это была самая главная его часть.

За полчаса до начала дискуссии ученые случайно выбирали одного из незнакомцев и объявляли двум другим участникам, что он будет своего рода арбитром. Эта роль не подразумевала никакую реальную власть, а только то, что арбитр будет выставлять некие оценки двум своим коллегам на основании их вклада в обсуждение проблем. Эти оценки на самом деле не играли никакой роли. Они не влияли на размер компенсации участникам или перспективы их приглашения на подобные мероприятия в будущем. А поскольку результаты эксперимента были анонимными, никто за пределами лаборатории не знал, сколько какой участник набрал очков.

Это было эфемерное и пустячное ощущение власти. Арбитры знали, что их выбрали совершенно случайно, а не в связи с их умениями или опытом. Они знали, что их оценки не имеют никакого веса.

И тем не менее, когда приносили блюдо с печеньем, арбитры вели себя не так, как другие участники эксперимента. Количество печенья на блюде было таким, что не каждый мог взять себе добавку. Так вот, именно арбитры с большей степенью вероятности добывали себе дополнительную порцию. Стоило им только войти во вкус, играя боссов, как они начинали считать себя достойными дополнительной порции скромного угощения.

«Все берут по одному печенью, – объяснял Дачер Кельтнер, один из авторов этого эксперимента. – Но кто возьмет лишнее печенье? Это тот участник, которого назначили на властную позицию. Он протягивает руку, берет еще одно печенье и говорит: “Мое”».

Когда позднее исследователи просматривали видеозапись эксперимента, они были поражены не только тем, сколько печений съедали «судьи», но также и тем, как они их съедали. Они демонстрировали «несдержанное поедание» сладостей – это такой научно-психологический эвфемизм для того, чтобы сказать, что они ели как звери. Арбитры в большей степени, чем другие, были склонны жевать с открытым ртом и оставлять крошки и на лице, и на столе.

«Эксперимент с печеньем» довольно прост, но на его основании можно сделать далеко идущие выводы. Он говорит о том, что даже малейшее ощущение власти – контроль над чем-то малосущественным – может портить человека. И этот опыт – один из многих, в ходе которых ученые приходят к схожим выводам. Исследования показывают, что когда люди приобретают власть или хотя бы ощущение власти, они с большей вероятностью неправильно понимают или отвергают мнения других, чаще склонны перебивать или высказываться вне очереди во время дискуссий, они менее охотно воспринимают советы – даже советы экспертов.

На самом деле приобретение человеком власти в некотором смысле наносит ущерб его мозгу. Как говорит Кельтнер, «люди, обладающие властью, склонны вести себя как пациенты с повреждениями орбито-фронтальной области мозга». Это состояние, которое может вызвать снижение восприимчивости и чрезмерно импульсивное поведение.

Приобретая власть, мы зачастую начинаем игнорировать мнения других. Это опасная тенденция, потому что больше полномочий необязательно эквивалентно лучшему пониманию ситуации. Сложные системы могут подавать сигналы о маячащей на горизонте неудаче, и эти предупреждающие знаки не соблюдают иерархию. Они чаще проявляются «на земле» и видны простым работникам, а не из роскошных кабинетов руководителей с панорамными видами.

И тем не менее, поскольку сотрудники организации не ожидают, что их выслушает босс, они и не высказывают своего мнения. Это особенно актуально там, где руководитель – автократическая фигура, как профессор Клейн. Однако подавляют несогласных не всегда тираны. Даже управленцы с наилучшими намерениями могут стать причиной молчания своих подчиненных. К такому выводу в результате многолетних исследований пришел ученый Джим Детерт, один из ведущих в мире специалистов по этим вопросам.

«Осознает это человек или нет, но он посылает сигналы о своей власти по многочисленным очень тонким каналам, – пишут Детерт и его соавтор Этан Буррис. – Когда кто-то стучится в ваш кабинет, разве не бывает так, что вы встречаете человека, откинувшись в кресле и сцепив пальцы рук на затылке? Вы можете при этом думать, что задаете предстоящей беседе неформальный тон, но на деле вы демонстрируете посетителю свое доминирование».

Когда Детерт и его коллеги изучали, как в компаниях побуждают сотрудников прямо высказываться по волнующим их вопросам, ученые обнаружили, что существующая «хорошая практика» на деле не приносит особой пользы. Независимо от того, чем руководили опрошенные Детертом директора – сетью ресторанов, госпиталями или финансовыми институтами, – большинство из них отвечали примерно одинаково на вопрос о том, что они делают для того, чтобы их сотрудники смелее высказывались о наболевшем. «Двери моего кабинета открыты для всех», – говорил почти каждый из них. Но когда Детерт и его коллеги беседовали с рядовыми сотрудниками, оказалось, что «открытые двери» дают небольшой эффект. Ведь сложность начала разговора с боссом и объяснения проблем все равно лежит на подчиненном. И для многих это является препятствием. А иногда выяснялось, что руководитель с политикой «открытых дверей» в действительности сидит в своем кабинете за несколькими закрытыми дверями и прочной обороной из своих помощников.

Другие директора активно ищут новые идеи, но зачастую их усилия не дают желаемого результата. Популярная практика – собирать отзывы сотрудников. Анонимные исследования, ящики для предложений и «горячие линии», когда номер звонящего не высвечивается на панели телефона, сейчас повсюду. Предполагается, что обещание анонимности поможет людям высказаться и гарантирует честность их слов. Но акцент на анонимности на самом деле только подчеркивает опасность разговора. Как пишут Детерт и Буррис: «Подтекст здесь такой: в этой организации небезопасно открыто выражать свою точку зрения».