III

Спустя почти два десятилетия со времени сделанного им открытия Игнац Земмельвейс – 48-летний врач, лысеющий, потолстевший и ставший лишь бледной тенью самого себя в прошлом, – оказался в государственной клинике для душевнобольных в Вене. Он попытался бежать, но охранники оказались сильнее. Один из них подбежал к Земмельвейсу и с силой ткнул его своей палкой в живот. Второй сбил врача с ног. Они избивали его ногами, пока он корчился на полу. Охранники даже затаптывали своего пленника. Когда Игнац обессилел, они оставили его одного в темном карцере. Через две недели Игнац Земмельвейс умер от полученных травм. Его тело перевезли в расположенный неподалеку городской госпиталь Вены и подвергли анатомическому вскрытию на одном из тех столов, которые он использовал, когда там работал.

После отъезда из Вены в 1850 году Земмельвейс жил в Венгрии. Хотя он повторил в одном из здешних госпиталей свою практику обеззараживания рук, добившись хороших результатов, большинство акушеров-гинекологов отрицали его доктрину. Неожиданное и необъясненное бегство из Вены оттолкнуло даже сторонников и не помогло продвижению его идей. Также не помогла этому развившаяся у Земмельвейса склонность к поношению своих критиков. «Ваши теории, – писал он одному профессору, – основываются на трупах рожениц, которые были убиты вашим невежеством». Эти злобные оценки стали началом умопомешательства Земмельвейса. Его поведение становилось все более сумасбродным, и к 1865 году его семья и друзья видели только один выход – помещение Игнаца в клинику для душевнобольных.

Медицинское сообщество еще много лет не принимало идей Земмельвейса, пока успехи в микробиологии не позволили открыть бактерии – те самые микроорганизмы, которые вызывают различные болезни. И вплоть до той поры так и не прижилось обеззараживание рук хлоркой, а роженицы и новорожденные продолжали погибать от послеродового сепсиса.

Соблазнительно думать, что сегодня у нас все по-другому и мы не можем упустить чего-то столь же очевидного. В конце концов, мы все – цивилизованные люди, которые верят в силу науки. Но ведь точно так же думали и современники Земмельвейса. Это были умные люди, которые работали в лучших в мире госпиталях и университетах. Они верили в науку. Они просто считали, что идея Земмельвейса была неверной. Его несогласие, независимо от количества собранных доказательств, не убедило их.

Беспрецедентная сложность современных систем означает, что, возможно, мы оставляем без внимания некоторые риски, которые столь же очевидны, как и открытие Земмельвейса. Нельзя исключать того, что через несколько десятилетий люди обернутся и подумают о нас то же самое, что мы сегодня думаем о профессоре Клейне и его сторонниках: как они могли быть настолько слепы?

Люди в современных организациях часто осознают скрытые риски или смутно подозревают, что что-то где-то идет не так. Вокруг нас много Земмельвейсов – как среди коллег, так и подчиненных. Как можем мы побудить их откровенно высказывать свои мысли?

Урок 1: Школа хороших манер

Роберт, крупный мускулистый мужчина в возрасте за 50 лет, пришел в клинику к своему стоматологу в центре Торонто для профилактической проверки состояния зубов. Роберт всегда предпочитал утреннее время – 8:00 – и никогда не опаздывал. Он всегда выглядел здоровым и энергичным и приветствовал Донну, которая уже много лет работала в приемном отделении клиники.

Но когда Донна посмотрела на Роберта в то утро, она почувствовала, что с ним что-то не в порядке. Лицо у мужчины было красное, и он обильно потел. Донна усадила Роберта и спросила о его самочувствии. «Со мной все в порядке, – ответил пациент. – Просто сегодня ночью я что-то плохо спал. Была тяжесть в желудке. И немного побаливает спина». Он поискал эти симптомы в интернете, решив не беспокоить своего лечащего врача.

В целом объяснения Роберта были вполне адекватными, но у Донны возникло странное ощущение того, что чего-то в них не хватает. Стоматолог Ричард Спирс был занят другим пациентом, но Донна решила обратиться к нему. «Дик, пришел Роберт, но что-то мне не нравится его состояние. Вы можете выйти и посмотреть его?»

«Я сейчас действительно занят», – ответил Спирс.

«Но я думаю, вам нужно взглянуть на него, – настаивала Донна. – С ним что-то не так».

«Я провожу серьезную процедуру», – заметил Спирс.

«Дик, я хочу, чтобы вы его осмотрели».

Спирс уступил. Он всегда учил своих помощников, медсестер и даже персонал в приемной откровенно говорить ему обо всем, если они замечали какую-то проблему или неполадку. Он был уверен, что эти люди быстрее смогут заметить то, что пропустит даже его наметанный глаз.

Спирс снял перчатки и вышел в приемную. Он задал Роберту несколько вопросов. Принимал ли он таблетки от тяжести в желудке и изжоги? Помогли ли они? Ощущал ли он боль в левой руке? А что насчет чувства дискомфорта между лопатками? Роберт действительно принимал таблетки, но они не помогли. Он ощущал боль в левой руке, в районе запястья, и в самом деле чувствовал дискомфорт в верхней части спины.

«Были ли у кого-то из членов вашей семьи сердечно-сосудистые заболевания?» – спросил Спирс.

«Да, мой отец и брат умерли от инфаркта», – ответил Роберт.

«Сколько им было лет?»

«Им было столько же, как мне сейчас».

Без промедления Спирс отправил Роберта в кардиоцентр Главного госпиталя Торонто на той же улице. Роберт 18 часов находился в состоянии инфаркта. Тройное шунтирование сердца спасло ему жизнь.

В свободное от работы время Спирс увлекается пилотированием самолетов и вообще авиацией. Однажды он попал в группу стоматологов, которых обучали правилам безопасности в авиационной отрасли. Самый главный урок, который он усвоил у лекторов-пилотов, состоит в том, чтобы научить тех, кто находится ниже по иерархической лестнице, откровенно высказывать свои мысли, а тех, кто располагается на этой лестнице вверху, – выслушивать их.

Начиная с 1970-х годов в результате ряда трагических инцидентов с пассажирскими самолетами в правила гражданской авиации были внесены значительные изменения. В неблагополучном прошлом командир воздушного судна был абсолютным королем в кабине самолета, и никто не мог ему противоречить. Вторые пилоты обычно оставляли свои тревоги и заботы при себе. И даже когда они начинали говорить, они лишь в общих чертах намекали на проблемы. Исследователь вопросов корпоративной культуры Карл Вейк объяснял это поведение людей примерно так: «Да, меня смущает происходящее, но, полагаю, так думаю только я, потому что у всех остальных больше опыта, они старше меня – как по возрасту, так и по должности».

Однако по мере стремительного роста авиаперевозок система, в которую входили авиалайнеры, центры управления воздушным движением и организация работы самих аэропортов, становилась слишком сложной для того, чтобы в ней можно было применять подобный подход. Конечно, капитан – это король, но король часто ошибался. В этой системе взаимодействовало слишком много частей, и они были слишком тесно связаны друг с другом, чтобы один человек мог все замечать и все понимать.

Командиры воздушных судов и вторые пилоты обычно попеременно управляют самолетом. Пилотирующий берет на себя работу с приборами, а тот пилот, который в данный момент не управляет самолетом, занимается радиопереговорами, проверяет контрольные таблицы, диаграммы и списки, также он должен поправлять ошибки ведущего. Примерно половину полетного времени самолетом управляет капитан, и в это время его второй пилот в управлении авиалайнером не участвует. В другой половине полетного времени капитан и второй пилот меняются ролями. Так что если исходить из формальной статистики, то 50 % инцидентов в воздухе должны происходить, когда за штурвалом был командир, а 50 % – когда это был второй пилот. Правильно?

В 1994 году американский Национальный совет по безопасности на транспорте опубликовал исследование авиационных происшествий, произошедших в период с 1978 по 1990 г. по вине членов экипажей самолетов. Исследование содержало поразительные данные. Почти ¾ серьезных авиационных катастроф произошли в тот момент, когда авиалайнером управлял командир. Пассажиры находились в большей безопасности, когда за штурвалом самолета находился менее опытный второй пилот.

Разумеется, причина этого состоит не в плохой летной подготовке капитанов. Однако, когда командир воздушного судна был у штурвала, он (а зачастую это был именно «он») хуже воспринимал любые вопросы или замечания. Его ошибки оставались невыявленными. На самом деле исследование обнаружило, что наиболее распространенной ошибкой экипажа в авиакатастрофах была неготовность вторых пилотов поставить под вопрос неправильные решения командира. В обратной ситуации, когда за штурвалом находился второй пилот, система работала нормально. Командир воздушного судна делал замечания, указывал второму пилоту на его ошибки и помогал ему разбираться в сложных ситуациях. Но эта схема работала только в одном направлении.

Все изменилось, когда в авиации была принята программа подготовки пилотов под названием «Управление человеческими ресурсами экипажей» (Crew Resource Management – CRM). Эта программа произвела революцию не только в кабинах авиалайнеров, но и в гражданской авиации в целом. Она переформатировала проблему безопасности полетов в проблему команды и более ровно расставила по иерархической лестнице весь экипаж – от командира воздушного судна и второго пилота до других членов команды вплоть до стюардесс. Сомневаться в решениях старших больше не считалось неуважительным – это требовалось. Программа CRM обучила полетные экипажи авиалайнеров языку несогласия.

Некоторые разделы программы звучат как нечто само собой разумеющееся и даже на первый взгляд простовато. Например, важную часть подготовки составляет пятиступенчатый процесс, помогающий вторым пилотам озвучить проблему в разговоре с командиром.

1. Начните с привлечения внимания капитана. («Слушай, Майк».)

2. Изложите причину своего беспокойства. («Меня тревожит, что над аэропортом завис грозовой фронт».)

3. Сформулируйте свое видение проблемы. («Скорее всего, нам придется иметь дело с опасными сдвигами ветра».)

4. Предложите решение. («Давай подождем, пока гроза минует аэропорт».)

5. Получите ясно выраженное согласие. («Ты согласен, Майк?»)

Эти шаги звучат всего лишь чуть-чуть сложнее того, как мы учим своего ребенка просить кого-то о помощи. Тем не менее к такой процедуре редко прибегали до введения программы CRM. Тогда вторые пилоты обычно ограничивались констатацией факта («над аэропортом завис грозовой фронт»), однако редко привлекали к своей озабоченности внимание командира, не говоря уже о предложении какого-то решения. Поэтому даже в тех случаях, когда они заявляли о наличии серьезной проблемы, это больше напоминало обычное наблюдение.

Программа CRM оказалась очень успешной. После того как она прочно укоренилась в американской коммерческой авиации, общее количество авиационных инцидентов, включая ошибки экипажа, резко снизилось. И теперь не имеет особого значения, кто управляет самолетом – командир или второй пилот. В 1990-х годах только половина авиационных происшествий – а не ¾ – происходила во время нахождения за штурвалом капитанов.

Эта программа работает потому, что она дает всем работникам гражданской авиации – от сотрудников багажной службы до пилотов – ощущение цели. Смысл ее посыла прост: каждый сотрудник может внести важный вклад в дело повышения безопасности полетов и мнение каждого важно. Как объясняет Дэниел Пинк в своей книге «Драйв», создание у людей ощущения цели и независимости – самый эффективный способ их мотивации.

Идеи программы CRM вскоре распространились и на другие сложные сферы человеческой деятельности, включая борьбу с пожарами и медицину. В статье, опубликованной в Journal of the Canadian Dental Association в 2014 году, Спирс и его соавтор профессор Крис МакКаллох описали, какую пользу могла бы принести программа CRM в стоматологических клиниках.

«Стоматологам следует минимизировать иерархичность в своей работе путем создания такой атмосферы, в которой медперсоналу было бы комфортно высказываться, если они замечают какую-то проблему, – писали они. – Член команды способен увидеть то, что стоматолог может и пропустить, например кариес или зуб, который собираются неправильно лечить. Необходимо поощрять медперсонал клиник к перепроверке действий других специалистов, предоставлению помощи коллегам в случае необходимости и исправлению ошибок без излишней строгости суждений».

Более того, оказывается, что откровенное высказывание своей точки зрения помогает не только тогда, когда другие не догадываются о какой-то проблеме, но и в тех случаях, когда многие ее заметили. В тщательном исследовании десятков крупных лесных пожаров специалисты по культуре организаций Мишель Бартон и Кэтлин Сатклифф обнаружили один ключевой фактор, который отличал пожары, закончившиеся стихийным бедствием, от тех, которые удалось локализовать. Различие между последствиями этих пожаров заключалось не в том, вовремя ли заметили пожарные первые признаки беды. Как выяснилось, в обоих вариантах, включая те случаи, которые закончились масштабными катастрофами, пожарные команды фиксировали сигналы опасности на довольно ранних стадиях. Разница же состояла в том, что члены пожарной бригады озвучивали свои опасения по поводу проблем, которые видели и остальные. Когда это происходило, их личные тревоги становились достоянием общественности и вызывали оживленную дискуссию. Как отметили ученые, открыто поднятая проблема «позволила пожарным создать некий артефакт – положение о лесных пожарах, которое сейчас активно обсуждается. Оно может быть принято или отклонено, но в любом случае на него отреагируют».

Такой подход оказался выгоден не только пилотам, врачам и лесным пожарным. Компания Google, например, провела среди своего инженерного персонала большой эксперимент под названием Project Aristotle, который показал, что готовность членов команды делиться с коллегами своими проблемами и соображениями положительно сказывается на результатах работы коллектива. Другие исследования показывают, что лучшие отделения банков – те, где сотрудники чаще откровенно высказывают свое мнение.

Однако научиться правильно воспринимать несогласие трудно. Когда в американских авиакомпаниях только начинала запускаться программа CRM, многие пилоты считали ее бесполезным «трепом». Они называли ее «школой хороших манер» и полагали, что это была всего лишь абсурдная попытка научить их, как быть «белыми и пушистыми». Однако, по мере того как все больше расследований авиакатастроф свидетельствовали о том, что причиной беды часто становилось неумение одних открыто выражать свое мнение, а других – выслушивать его, отношение к программе начало меняться. «Школа хороших манер» для пилотов оказалась одним из самых успешных когда-либо осуществленных мероприятий в сфере авиационной безопасности.

Урок 2: Осторожность с символами власти

В большом госпитале в Техасе у высококвалифицированного врача-реаниматолога никак не получалось создать комфортную психологическую обстановку для своих пациентов. Хотя у него был большой опыт спасения больных и он пользовался уважением коллег, его рейтинг среди пациентов был низким. Они не чувствовали себя с ним непринужденно. Когда медсестры сообщили врачу, что некоторые больные даже утаивают от него важную информацию, он понял, что необходимо принять меры.

По совету главного врача госпиталя реаниматолог решился на одно небольшое изменение: теперь, беседуя с больными при обходах, он больше не стоял возле их кроватей. Вместо этого он брал стул и присаживался поближе к пациенту так, чтобы видеть его глаза. Больше он ничего менять не стал, и его встречи с пациентами по-прежнему были не очень продолжительными, но рейтинг доктора среди больных стал быстро повышаться, и они стали откровеннее говорить с ним.

Бен Берман, командир воздушного судна, участвовавший во многих расследованиях авиакатастроф, тоже использует небольшой похожий трюк. «Вообще-то у меня еще не было ни одного безупречного полета», – говорит он каждый раз, встречаясь с новым вторым пилотом. Это заявление позволяет нижестоящему по должности летчику легче ставить перед Беном вопросы, несмотря на его безупречные характеристики как опытного капитана авиалайнера, квалифицированно расследующего авиационные происшествия и написавшего книгу об ошибках пилотов.

Летом 2011 года Кен Фриман, декан Высшей школы экономики Бостонского университета, предпринял радикальный шаг по уменьшению значения символов своей власти. Фриман возглавил Бостонскую школу экономики после нескольких десятков лет работы в качестве топ-менеджера в мире крупных корпораций. Теперь у него был солидный кабинет – отделанное деревянными панелями помещение на одном из верхних этажей, подальше от суеты и шума аудиторий и студенческой жизни. По словам Фримана, этот кабинет был больше всех тех, что у него были в компаниях, в которых он работал. Секретарь Фримана расположился рядом с его кабинетом и выполнял обязанности стража. К декану рисковали заходить немногие.

Проработав год в том шикарном кабинете, Фриман решил переехать. Он выбрал небольшую комнату со стеклянной наружной стеной посередине всегда заполненного людьми второго этажа. «Мой кабинет на втором этаже меньше большинства преподавательских кабинетов в нашей школе», – сказал Фриман. У него теперь нет секретаря, и проходящие по второму этажу студенты и преподаватели могут видеть декана через стеклянную стенку. Только небольшой холл отделяет кабинет от аудиторий и кафетерия, популярного и у преподавателей, и у студентов. «Это позволяет мне ежедневно общаться со студентами, профессорско-преподавательским и административным составом. Это было невозможно, когда меня окружала более формальная обстановка. Люди начинают заходить ко мне с 7:00. За день я принимаю у себя в кабинете не меньше 10 человек».

Если небольшой «аквариум» Кена Фримана расположить на одном конце спектра символов власти, то на противоположном будет личный лифт Ричарда Фулда, печально известного генерального директора банка Lehman Brothers. Банк при нем потерпел самое крупное банкротство из тех, что когда-либо случались с финансовыми институтами в истории Америки. Бывший вице-президент Lehman Brothers Лоуренс МакДональд так описывал ритуал, которому Фулд следовал каждый день: «Его водитель звонил на стойку регистрации Lehman Brothers, и дежурный нажимал специальную кнопку. В результате один из лифтов в юго-восточной части здания ”замораживался“. Тут выходил охранник и застывал у задней двери, через которую к лифту и проходил Фулд. Он шел по вестибюлю не более 4–5 м. Только на этом коротком отрезке пути король Ричард Фулд находился среди простого люда, как, видимо, следовало бы нас называть».

Этот ритуал с лифтом стал символом стиля руководства Фулда. Как добавил МакДональд: «В Lehman Brothers вы должны были склонить голову и делать свою работу, иначе могли потерять и то и другое».

Урок 3: Руководители говорят последними

Eastern High School, одна из школ Вашингтона, округ Колумбия, в большой беде. Надо быстро что-то предпринять, и вас включили в команду, которая должна найти решение. Местная система школ страдает от финансовых проблем, снижения поступлений от налогов и от конфликтов с профсоюзом учителей. Хотя Eastern High School всегда была элитной государственной школой, сейчас из-за изменения административных границ школьного округа в нее начали поступать слабо подготовленные ученики. Некоторые педагоги просто не выдерживают. Например, мисс Симпсон, пожилая учительница алгебры, уже больше не может поддерживать порядок на уроках. Председатель школьного совета, чей сын учится у мисс Симпсон, кипит от злости. Он требует, чтобы руководитель школьного округа исправил ситуацию немедленно, при этом не затрачивая ни одного лишнего цента.

Руководитель назначает рабочую группу для разрешения кризиса. В группу входят четыре человека: сам руководитель округа, директор школы, психолог-консультант и вы. Как член школьного совета, вы присутствуете на заседаниях группы в качестве представителя родительского комитета.

Каждый из вас выкладывает на стол разную информацию. Руководитель школьного округа, например, знает, что мисс Симпсон хотели перевести в другую школу округа, но завучи этих школ отказались. Директор Eastern High School знает, что два года назад мисс Симпсон перенесла инсульт средней тяжести и что другие преподаватели ее очень любят. Психолог-консультант знает, что ученики обычно получают у мисс Симпсон высшие баллы, но не считают ее хорошей учительницей. А вы знаете, что родители выступают против повышения местных налогов. К каким решениям придете вы в составе такой группы?

Этот сценарий определял содержание простого, но очень важного эксперимента, который психолог Матье Флауэрс провела в 1970-х годах. Она создала 40 подобных групп и распределила участников по одной из четырех ролей в них: руководителя школьного округа, директора школы, консультанта-психолога и члена школьного совета. Каждый член группы получил листок бумаги, на котором было изложено шесть или семь фактов, имеющих отношение к ситуации, но недоступных другим участникам. Идея состояла в том, чтобы симулировать сложную ситуацию, где разные люди имеют доступ к различной информации. Потом группы собирались вместе и пытались прийти к каким-то решениям.

Изюминка данного эксперимента заключалась в том, что Флауэрс по случайной выборке разделяла людей, играющих роль руководителя округа, на две группы: директивные лидеры и открытые лидеры. Первым рекомендовалось высказывать свои предложения по решению сразу же в начале обсуждения и подчеркивать, что самым важным делом для группы было согласиться с этим предложением. Открытые лидеры, напротив, не высказывались до тех пор, пока все другие члены группы не изложат свое мнение. Эти лидеры настаивали, что наиболее важным было обсуждение всех возможных точек зрения.

Флауэрс записывала встречи групп на магнитофон, и эти записи анализировались двумя независимыми судьями. Они подсчитывали количество различных решений, которые предлагали члены групп, и количество фактов из информационных листков, озвученных в ходе обсуждений. Взгляните на результаты:

Участники групп с открытыми лидерами предложили больше решений и обсудили в ходе встречи больше фактов. Самое интересное обнаружилось тогда, когда судьи независимо подсчитали количество фактов, которые были оглашены до и после принятия группами решений. До финального решения команды с открытыми лидерами обсудили вдвое больше фактов, чем команды с директивными лидерами. Таким образом, стиль открытого лидерства не только давал большее количество решений, но также обеспечивал еще и более информационно насыщенное обсуждение, приводившее к консенсусу. В группах же с директивными лидерами около трети затронутых фактов появились в дискуссиях только после принятия решения. На этом этапе новые факты, разумеется, уже не играли особой роли и могли использоваться лишь для оправдания уже согласованного варианта.

Исследование Флауэрс показало, как мало нужно для того, чтобы задействовать в обсуждениях больше фактов и генерировать больше решений. Для этого не нужен был прирожденный лидер с исключительной харизмой и навыками. В действительности открытые лидеры в ходе эксперимента выбирались случайно и получали лишь краткие указания. И тем не менее их команды постоянно показывали себя лучше, чем другие группы.

Всего несколько слов могут сильно изменить посыл, адресованный группе. Вы можете начать дискуссию следующими словами: Я считаю, что самое важное – нам всем согласиться с решением. Я думаю, что сделать можно было бы следующее. Или вы можете сказать: Самое важное – это высказать все возможные точки зрения для достижения правильного решения. Итак, что каждый из вас думает по поводу того, что можно было бы сделать?

Большинство из нас не руководители школьных округов или генеральные директора, однако открытое лидерство хорошо работает в любых ситуациях. Специалист по воспитанию детей Джейн Нельсен описывает упражнение по принятию решений, которое она выполняла со своими двумя младшими детьми. Каждую неделю Нельсен случайно выбирала им по два больших задания по дому. Через несколько месяцев каждый из детей стал жаловаться, что другой ребенок получает более легкие задания.

Нельсен была уверена, что принцип случайного выбора заданий справедлив, однако беседу с детьми начала, не высказав своего мнения. «Я просто обозначила проблему для обсуждения. Решение, которое предложили дети, было таким простым и мудрым, что я просто не понимаю, почему сама не дошла до него раньше». Идея детей такова: список домашних дел пишется на доске утром, а тот, кто раньше встанет, выбирает себе два задания первым. «Это напомнило мне, – пишет Нельсен, – какие замечательные решения могут принимать дети, если давать им такую возможность».

Только то, что у родителей больше жизненного опыта, еще не означает, что у них могут быть самые лучшие идеи относительно того, что подойдет их детям. Но если бы Нельсен заговорила тогда первой, дети могли и не поделиться с ней своей идеей.

«Все это заставляет нас глубже понимать, насколько люди приспособились к иерархии», – рассказывал нам Джим Детерт. Дальше он развил свою мысль:

Необходимо четко осознавать, что большинство людей беспокоятся – осознанно или нет – о том, чтобы не оскорбить власть имущих или не разрушить социальные связи. Поэтому, если вы находитесь в роли босса, то для вас недостаточно просто создать людям приятную атмосферу или вести в своем офисе «политику открытых дверей». Вам следует проявить больше активности. Не ждите, что люди придут в ваш офис, чтобы откровенно поговорить, – идите к ним сами. Если никто не высказывается на совещании, не думайте, что все со всем согласны, – ищите отличающиеся от вашей точки зрения. Когда людям есть что вам сказать, чаще планируйте встречи с ними. Такое откровенное выражение своего мнения – это не что-то экстраординарное. Это обычная практика.

Детерт предупреждает, что самое главное – не удовлетворяться только тем, чтобы не «затыкать рот» скептикам. «Вы должны понимать, что недостаточно просто не делать ничего негативного».

Однако как быть в тех случаях, когда такие шаги приводят к лавине неоправданных тревог и необоснованных замечаний? Существует ли такой феномен, как излишняя активность в высказывании взглядов? Без всякого сомнения, некоторые идеи, которые вам придется услышать, могут быть неприятными или непригодными. Некоторые из них могут прозвучать из уст брюзжащих сотрудников, которые склонны высказывать жалобы просто ради самих жалоб. «Когда вы просите людей откровенно высказывать свое мнение, не думайте, что они будут высказывать только приятные для вас вещи, – говорит Детерт. – Но вы сами должны соотносить цену времени, потерянного на бесполезные идеи, и цену тех важных вещей, которые вы можете упустить из высказываний людей. Вы сами должны решать, чему придать больший вес».

В простой системе побуждение людей к открытому выражению своей позиции и мнений может быть не столь важно. В ней сбои очевиднее и заметнее для всех, а небольшие ошибки обычно не приводят к крупным катастрофам. Но в сложных системах способности отдельного индивидуума постичь все, что в них происходит, ограниченны. А когда сложная система еще и жестко связана, голоса скептиков приобретают ключевое значение, потому что цена ошибки становится очень высокой. В опасной зоне нельзя обойтись без несогласия.