Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Теперь я расскажу о типичной проблеме, связанной со сменой поколений. Один предприниматель из сферы строительства рассказал о сложностях с работающим в его фирме немолодым плотником. Он постоянно просил этого работника передавать свои знания и умения молодым сотрудникам, но работник уклонялся от этого задания любыми способами. Классический пример! Плотник не хотел расставаться со своим «ребенком». Его умения были для него уникальным искусством, делающим его незаменимым на работе, «ребенок», которого он всячески оберегал. Это поведение очень напоминало поведение маготов, которые крадут детей у других животных группы, чтобы демонстрировать их как символ статуса. Плотник пытался закрепить за собой положение и статус до ухода на пенсию, однако это сказывалось на деятельности предприятия.
На сегодняшний день ситуация разрешилась. Он теперь делится своими знаниями, получив взамен двоих новых «детей»: гарантию рабочего места до ухода на пенсию и новый статус в качестве обучающего специалиста по деревообработке.
Меня постоянно спрашивают, что делать с «детьми» в организации, когда они препятствуют изменениям или нарушают непрерывность развития. Я рекомендую действовать поэтапно.
На первом этапе «детей» необходимо распознать как таковых. При проведении изменений очень часто подробно говорят о психологических барьерах, блокирующих изменения, а также о том, что с ними делать. Однако никто не замечает, в чем причина этих барьеров: все дело в «детях» сотрудников, которых они не хотят потерять.
«Дети», блокирующие перемены, к сожалению, должны покинуть «родительский дом», то есть фирму.
На втором этапе «детей», которые блокируют изменения в организации или тех, чьи «родители» управляют всеми процессами, к сожалению, необходимо «ликвидировать». Конечно, это звучит жестоко. И все-таки мы не должны забывать, что речь идет всего лишь о символическом статусе, за который иные сотрудники держатся изо всех сил.
Старайтесь не помещать «детей» сотрудников в центр внимания!
Вполне можно понять, что многим руководителям не хватает решительности отобрать у сотрудников их «детей». Проводя изменения, они наделяют таких сотрудников особыми правами или делают исключения. Самая большая ошибка заключается в том, что «детей» поощряют или им уделяют слишком много внимания. Бесконечные споры – как и те, что ведутся о потомстве в реальной жизни, – только укрепляют веру «родителей» в то, что их «отпрыски» важнее всего остального.
Такие искусственно созданные символы статуса только препятствуют развитию других коллег. Часто именно последние страдают от того, что блокируется передача знаний, умений, информации или привилегий. Это еще одна причина, по которой руководителю не стоит терпеть присутствие «детей» слишком долго.
Во время кризиса 2008–2009 годов многие компании столкнулись с необходимостью изменений. Одним из пострадавших от кризиса оказалось предприятие – поставщик автомобилей. Оборот в этой отрасли значительно упал, и руководство столкнулось с необходимостью планирования. Дальнейшую стратегию решили обсудить на совещании за пределами предприятия. Меня пригласили принять участие, и на протяжении нескольких часов я рассказывал о проведении изменений с необычной точки зрения. Команда хотела приступить к делу без иллюзий и была готова отказаться от шаблонных подходов.
Карликовые шимпанзе все делают быстро, и у них все сопровождается сексом.
Итак, я представил руководителям фирмы опыт, полученный при наблюдении за интеграцией отдельной особи карликового шимпанзе в группу. Изменения у этих животных протекают быстро и сопровождаются большим количеством секса. И руководство действительно решилось провести изменения в структуре предприятия на манер карликовых шимпанзе – быстро, хотя и без секса. Руководителям хотелось как можно скорее внести ясность и приступить к реализации процесса.
Год спустя начальник отдела кадров этой фирмы рассказал мне, что коллектив и в самом деле воспринял быструю реструктуризацию положительно. К ней хорошо отнеслись все участники процесса, и самое главное – тем, кого она затронула непосредственно, не пришлось страдать понапрасну.
И все же: универсального рецепта для оптимального осуществления реструктуризации в принципе не бывает. Эта тема еще мало изучена с научной точки зрения. На основе исследований и опыта наблюдения за обезьянами я часто даю советы руководителям, планирующим изменения, и охотно поделюсь этими советами с вами. Список, представленный ниже, не гарантирует однозначного успеха, однако указывает на возможные ловушки. Он поможет повысить шансы на успех и произвести изменения в более быстром темпе.
Если вы как руководитель планируете произвести изменения, отдавайте предпочтение коротким фазам с высоким уровнем стресса, а не долгим фазам с низким уровнем стресса.
За последние несколько лет я все больше убеждаюсь в том, что проведение изменений в компаниях затягивается слишком надолго. Часто заботливый и внимательный подход к сотрудникам путают с затяжным процессом, требующим множества мелких шагов, – заблуждение, не имеющее под собой никаких научных обоснований. При этом сотрудникам приходится долгое время испытывать неуверенность. Однако из экспериментов, в том числе проводимых с карликовыми шимпанзе, известно, что медленно протекающие изменения приводят к длительному сохранению повышенной концентрации гормонов стресса в крови. Легче переносятся быстрые изменения с короткими, сильными стрессовыми импульсами. Как показывает вышеупомянутый пример, это относится и к людям. Предприятие – поставщик автомобилей уже через несколько недель после обсуждения стратегии четко информировало коллектив о последствиях предстоящих мер. Всего через несколько недель каждый сотрудник фирмы знал, какими будут последствия лично для него, и изменения прошли без больших затруднений.
Учитывайте сигналы стресса.
Итак, намереваясь провести изменения, отказывайтесь от затяжных планов. Быстроту действий часто расценивают как небрежное отношение, однако мне постоянно приходится наблюдать долгие процессы, в которых внимательного отношения еще меньше. Вы должны иметь целью не конкретные сроки поставки, а конкретные модели поведения и конкретные результаты. Прежде всего вы, конечно, должны по возможности сдерживать уровень стресса.
Мыслите нестандартно и избирайте новые пути!
Вы уже знаете: будучи руководителем, вы должны разбираться в поведении своих сотрудников и воздерживаться от того, чтобы интерпретировать их поведение неправильно. Непременно начинайте наблюдать заранее, а не только тогда, когда приступаете к проведению изменений!
Используйте предыдущий опыт.
До того как команда руководителей пришла на мой семинар, и производственный совет, и профсоюзы называли быструю стратегию реструктуризации безответственной. Впоследствии, однако, ее хвалили. Безусловно, для того чтобы сделать что-то по-новому и быстро внести определенность, вместо того чтобы применять общепринятую пошаговую стратегию, нужна смелость.
Не забывайте об интересах сотрудников, которых изменения касаются непосредственно. Тот, для кого грядущие перемены наименее выгодны, будет наиболее критически относиться к нововведениям и попытается повлиять на процесс. Осмелюсь сказать, что многие изменения наталкиваются на препятствия не на уровне рабочего коллектива, а на уровне руководящей ступени. Всем известно: часто бывает так, что руководство компании на полпути меняет курс. Ведь для руководителей любая реструктуризация сопряжена с риском, и они могут потерять больше других. Поэтому при проведении изменений нужно сосредоточивать внимание именно на этой группе.
Не забывайте, что те, кто рискует понести наибольшие потери, оказывают наиболее сильное сопротивление.
Мне постоянно приходится слышать, что начальники сталкиваются со следующими комментариями со стороны коллектива: «Опять!», «Это ненадолго» или «Он уже далеко не первый, кто это пробует». Не стоит отмахиваться от подобных высказываний репликой «Однако сейчас все действительно изменится». Подумайте о том, что это говорили и многие до вас. Нужно реально действовать, причем уже завтра, а не через полгода.
Каждый одновременно и участник, и пострадавший.
Часто те, кто принимает решения об изменениях, уделяют недостаточно внимания тем, кого изменения затрагивают непосредственно. Мне несколько раз приходилось наблюдать, что при слияниях уделялось больше внимания интеграции сотрудников принимаемой фирмы (а часто их было немного), в то время как сотрудников принимающей фирмы мало информировали о процессе и не оказывали им никакой поддержки. Из-за такой невнимательности при слияниях и других изменениях нередко возникают трудности, которых можно было бы избежать. Помните, что нововведения одинаково важны для всех участников, даже когда двадцать человек должны интегрироваться в группу из восьмидесяти. Следите за тем, чтобы каждому уделялось заслуженное внимание, и конечно же предоставляйте необходимую информацию.
Еще часто забывают, что руководящее звено компании, включая высший менеджмент, – тоже участники изменений.
Войти с помощью соц. сетей: