Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Многие хотят знать только одно: «Как мне стать хорошим руководителем?» Их представление об этом точно соответствует тому, что в самом начале продемонстрировал Бонго. И все-таки горилла становится хорошим лидером не потому, что бьет себя в грудь, а потому, что бережно поддерживает спокойствие внутри своей группы. Самое важное для лидера – это обеспечение безопасности и стабильности. Физическая сила является обязательным условием, но в сочетании с ней необходимы также беззлобность и снисходительность к молодым животным, для подростков – еще и резвость, а для самок – умение заключать мир.
Группе горилл необходимо спокойствие.
Самую большую ошибку совершает тот, кто ищет рецепт успешного лидерства: как стать начальником? Как им остаться? Я могу сказать только одно: с биологической точки зрения лидерство может иметь столько же форм, сколько существует видов обезьян. У обезьян основой лидерства могут быть спокойствие или знания, буйное поведение, доверие, физическая сила, союзы, родственные связи, возраст и опыт.
Какой начальник нам подходит? Тот, который подходит к ситуации!
У некоторых видов обезьян, например у гамадрилов, лидеры порой меняются. Когда грозит опасность, лидерами становятся самцы, потому что они обладают большей физической силой, а при поисках пищи лидерство переходит к старшим самкам, потому что у них больше опыта в таких делах.
Является ли это ситуационным лидерством? Нет, ситуационное лидерство подразумевает, что лидер меняет свой стиль управления в зависимости от ситуации. А у гамадрилов наоборот: группа выбирает лидера, наиболее подходящего к ситуации.
Я твердо убежден, что, если бы мы только не ожидали от своего начальника ситуативных изменений в стиле управления, можно было бы избежать многих разочарований и неудач. Вместо этого лучше было бы по возможности выбрать нового начальника, который наиболее отвечает требованиям сложившейся ситуации. Тогда начальников, испытывающих стресс, было бы куда меньше!
Однажды в нашем семинаре участвовала группа начальников, которые не хотели быть начальниками. По крайней мере, они не планировали этого, выбирая профессию. Они стали начальниками, потому что всегда были «отличниками» и имели максимальный показатель успеха. Кстати, подобное развитие карьеры можно часто наблюдать в технических профессиях.
И эти начальники пошли со мной в зоопарк, потому что обладали высоким уровнем профессиональной квалификации, но им не хватало навыков управления. Один из инженеров даже сказал, что он настолько далек от рабочего коллектива и между ним и его сотрудниками столько иерархических уровней, что он не может быть примером для сотрудников, стоящих на низшей ступени иерархической лестницы. Эта роль отведена руководителям рабочих команд, стоящим намного ниже его.
С подобным, к сожалению, сталкиваются многие руководители. Они больше не считают себя частью группы и помещают себя в другую социальную структуру. Секрет успеха, однако, заключается в том, чтобы обмениваться перспективой с коллективом. Только так можно добиться того, чтобы каждый сотрудник воспринимал начальника, стоящего на самом верху, как часть своей собственной социальной структуры. Поэтому руководители сами должны придерживаться той модели поведения, которой они ожидают от своих сотрудников. Пример можно подавать независимо от иерархического уровня!
Если руководитель не имеет возможности видеть каждого работника, то каждый работник по-прежнему видит своего руководителя.
В связи с изменениями в структуре организации тоже стоит усвоить важный урок: если модель поведения необходимо изменить, то и здесь самый эффективный инструмент – это собственный пример.
Еще один пример из моей практики: несколько сотрудников разных отделений больницы при выполнении некоторых заданий должны были работать вместе. Однако они этого не делали. Напрашивался вопрос: почему?
Чтобы им помочь, я присутствовал в качестве наблюдателя на совещаниях, которые проходили раз в две недели. И сразу заметил: каждый заходил в кабинет сам по себе и после формального приветствия садился и начинал читать свои документы, ожидая, когда руководитель начнет заседание. Обсуждение повестки дня проходило безупречно, лимит времени соблюдался с точностью до минуты. Никто не шутил, никто не отклонялся от темы – на первый взгляд безупречное мероприятие. Потом каждый брал свои бумаги, вставал и покидал помещение сам по себе. На совещании царили тишина, порядок и дисциплина.
Некоторым начальникам такая ситуация покажется идеальной. Так что же было не так? Ответ очевиден: люди – не роботы! Как и обезьяны, они должны «чистить друг другу шерсть». Должен возникать личный контакт, люди должны смеяться, болтать и пить кофе. А после совещания необходимо совместное обсуждение. Ведь хорошая работа не исчерпывается тем, чтобы обсуждать сроки или слушать отчеты о намерениях других. Чтобы сохранить естественную динамику, необходимо что-то делать друг для друга и позволить что-нибудь приятное и коллегам и себе.
В отношения необходимо вкладываться.
Другими словами, следует использовать груминг!
Кому же создавать условия для этого, как не председателю совещания и руководителям? Однако я часто наблюдаю за тем, что они быстро уклоняются от обсуждений, не связанных по содержанию с работой, хотя именно такие разговоры и помогают установить личный контакт. Поэтому при каждом совещании необходимо отводить время на социальную коммуникацию и установление контактов.
Войти с помощью соц. сетей: