Искусство манипуляции

Мы можем осознанно вызывать искажения в коммуникации не только за счет удержания информации или обмана. Есть еще одна, более радикальная, форма искажения информации, с помощью которой мы можем изменять поведение окружающих, и притом так, что они этого не заметят. Это манипуляция.

Манипуляция повсеместно встречается и в компаниях. И все-таки вряд ли кто-то постоянно задумывается о том, что в этот самый момент он подвергается манипуляции. Жертва не замечает этого, а внешний наблюдатель видит лишь искаженную или неполную картину этой игры.

Вам кажется, что вами манипулируют? Ошибаетесь: вы бы этого не заметили.

Эту форму осознанного искажения коммуникации также можно наблюдать у наших «родственников». Детеныши шимпанзе – настоящие мастера манипуляции. Когда они хотят, чтобы мать покормила их, или намерены получить часть корма другого детеныша, они начинают так оглушительно кричать, что тут же приводят в смятение всю группу. Если на их просьбы не отвечают, то они просто продолжают кричать, пока не добьются своего. Иногда даже бывает так, что на мать или другого детеныша обрушивается гнев со стороны какого-нибудь шимпанзе, который больше не может терпеть крики. Маленькие шимпанзе, таким образом, однозначно злоупотребляют своим статусом ребенка, чтобы получить то, что им уже не положено по возрасту.

Порой все мы снова становимся детьми. Не беспокойтесь, это только трюк!

Вам это кажется знакомым? Мы, люди, в этом отношении нисколько не отстаем от обезьян. И мы тоже часто пытаемся вызвать жалость или ведем себя как дети, чтобы чего-нибудь добиться. Вместо того чтобы прямо сказать, что мы не хотим делать какую-либо работу (в офисе это, конечно, невозможно), мы делаем вид, что не поняли указаний. Когда мы видим – что-то идет не так, но не хотим вмешиваться или у нас не хватает на это смелости, то мы указываем на начальника, который должен знать, что он делает. Чтобы уйти от ответственности, мы делаем вид, что мы глупее, чем на самом деле, или позволяем другим казаться умнее, чем они есть в действительности.

Идеальный способ манипуляции – использование электронной почты.

Особенно много манипуляций осуществляется с помощью интернета. Мы можем послать коллеге короткое сообщение, напоминающее об обязанностях или сроках, и поставить в копию внушительный список имен, включая и начальника. Эффект тот же самый, как и в случае с недовольным обезьяньим детенышем, который хочет, чтобы мать покормила его молоком. В итоге в ситуацию вмешивается стоящее выше рангом животное и мать получает выговор за то, что она не может утихомирить кричащего. Каково содержание сообщения или почему же кричит детеныш, при этом второстепенно.

Многие из нас – искусные манипуляторы, действующие чрезвычайно продуманно. Приведу два примера из практики. В первом примере речь идет о фирме, где царила непринужденная атмосфера и все обращались друг к другу на «ты». Один новый сотрудник, однако, неуклонно продолжал обращаться к руководителям на «вы». Один из руководителей упорно пытался заставить его перейти на «ты». Он старался быть максимально дружелюбным, чтобы построить с сотрудником доверительные отношения, пока в конце концов не осознал, что подвергается манипуляции. Продолжая придерживаться вежливой формы обращения, новенький постоянно указывал на свою сферу ответственности и явно хотел сказать, что не позволит заставить себя выполнять управленческие обязанности.

Второй пример я наблюдал во время переговоров в другой фирме. Один из участников с симпатией и по-отечески вел себя в споре со своим оппонентом, который был заметно моложе его. Он показывал, что желает оппоненту только лучшего, и советовал ему, что делать, чтобы не потерпеть краха. Младший все больше вел себя как ребенок: он следовал за старшим, так сказать, по пятам. Последний, таким образом, с помощью тонкой манипуляции противником получил все козыри в свои руки, и переговоры разрешились в его пользу.

9. Из первых рук

Все мы, как ни крути, одинаковы.

Каждый из нас хочет быть единственным и неповторимым. Однако, когда на рабочем месте начинаются проблемы, мы не хотим брать вину на себя. Тогда, как правило, произносят стереотипную фразу: «С кем не бывает?» Верите вы или нет, но это правда: никого из нас нельзя назвать совершенно особенным. Однозначно, во всех нас заложены постоянно повторяющиеся модели поведения, которые вот уже миллионы лет зафиксированы в наших генах. Тем не менее на поведение, конечно, влияют и внешние факторы, обусловленные нашей культурой и особенностями личности.

В конце этой книги я хочу представить вам некоторые примеры из своего опыта, приобретенного на семинарах, в которых участвовали тысячи человек из разных фирм. Я расскажу вам, какие советы мы дали участникам. Как я уже говорил вначале, не стоит рассматривать их как золотые правила, или «инструменты». Ведь в каждом случае это были разные компании и разные люди, которых я отсылал к обезьянам, чтобы они увидели свое отражение. Отнеситесь к этому как к возможности рассмотреть поведение коллег с биологической точки зрения.

Грамотно употребляйте власть!

Случай из практики

Интересней и быть не могло, думали мы с коллегами: на один из наших семинаров записались одиннадцать офицеров, которые хотели научиться лидерским качествам. Однако за два дня до начала семинара одного из организаторов стали одолевать сомнения. Он боялся, что не сможет убедить своих подчиненных в том, что им могут помочь именно обезьяны. В конце концов мне удалось заверить его в этом, однако вначале скептическое отношение с его стороны и со стороны его коллег было довольно заметным. Мы сидели на террасе ресторана с видом на остров горилл и пили кофе. При этом заказчики раздумывали о том, не стоит ли отменить мероприятие. И вдруг появился Бонго, взрослый самец гориллы из зоопарка Апенхел. Он был заметно удивлен, увидев одиннадцать высоких мужчин, стоявших в типичном для военных положении «вольно!» с чашками кофе в руках, да еще в такое время, когда в зоопарке почти нет посетителей. Бонго явно забеспокоился и проявил импонирующее поведение. Демонстрируя свою силу, он выдергивал из земли траву и кусты и бросался вперед, ударяя себя в грудь. На группу из одиннадцати офицеров это оказало большое впечатление. Вскоре после этого они спросили меня: «Что мы будем делать сегодня?» Они увидели поведение лидера, а именно за этим они и пришли на семинар.