Убил бы!
Когда впервые стало известно об убийстве детенышей (инфантициде) у обезьян, то это вызвало шок. Представлялось ужасным, что животные – близкие «родственники» человека – способны на такую жестокость. Сначала ученые не могли понять причин подобного поведения. Однако вскоре они нашли этому объяснение и смысл с биологической точки зрения. У горилл и гамадрилов предводитель гарема единственный имеет право на спаривание. Соответственно, все детеныши в группе происходят от одного и того же отца. После смены власти в интересах нового лидера группы как можно скорее произвести на свет собственное потомство. Ведь в природе самое важное – передать дальше свои собственные гены. Поскольку кормящие матери не могут зачать новое потомство, новый лидер убивает грудных детенышей в группе. Так самки вскоре вновь готовы к зачатию, и он может произвести от них на свет новое потомство.
Опасная ситуация. Этот самец из зоопарка Апенхел мирно сидит спина к спине со своим детенышем. В дикой природе взрослые самцы представляют для детенышей самую большую угрозу. Около 38 % маленьких горных горилл погибают в результате нападений со стороны самцов, не имеющих с ними родственных связей. Когда взрослый самец становится новым предводителем группы, то он в первую очередь убивает всех детенышей, чтобы самки как можно скорее смогли зачать и произвести от него новое потомство
Проявляйте бдительность! В офисе тоже случается «убийство детей».
Почему я об этом рассказываю? «Детоубийство» – конечно, в более мягкой форме – совершается и на рабочих местах. После смены управления у нового босса возникает сильная потребность избавиться от следов предшественника. С «детьми» бывшего начальника – будь то система электронной обработки данных, продукты, маркетинговые кампании, описание функций или структура отделов – обычно бывает покончено без лишних церемоний. Кроме того, никто из сотрудников не должен упоминать старого начальника и уж тем более говорить, что при нем было лучше. Если в компании проводятся изменения, то при этом страдают «дети» не только сотрудников, но и (бывшего) лидера.
Все-то начальник делает по-новому
Как вы уже узнали, перемены могут стать причиной стресса для всех. И все-таки они необходимы. Чтобы выжить, каждая организация должна реагировать на изменчивость бизнес-среды: конкуренты не дремлют, кадров не хватает, аренда офиса становится дороже, работники увольняются, управляющие меняются, одни продукты на рынке вытесняются другими.
Что же делает хороший руководитель, которому волей-неволей приходится действовать по-новому, для того чтобы негативные последствия изменений как можно меньше отразились на тех, кого они затрагивают? В первую очередь он тщательно обдумывает вопросы «как?», «когда?» и «для кого?».
Как он все делает по-новому?
Изменения имеют смысл, только когда их поддерживают все стороны. К сожалению, об этом задумываются редко. Если в отдел приходит новый сотрудник, то все внимание обращается на него, а при слияниях в центре внимания оказывается фирма, а не сотрудники. Начальник постоянно ожидает от своих сотрудников высокой способности адаптироваться, а они при этом не получают ничего конкретного взамен.
В реализации изменений должны участвовать все.
При проведении изменений хороший лидер должен обязательно следить за тем, чтобы все, кого затрагивают изменения, оставались в поле зрения. Вы уже знаете: иначе возникнет стресс!
Когда он начинает делать все по-новому?
Даже хороший начальник не решает сам по себе, когда проводить изменения, а когда нет. Очень часто это определяется факторами извне.
Однако хороший начальник вполне может решить, насколько быстро и как часто обременять своих сотрудников нововведениями. При этом он должен понимать, что как только он сообщает своим сотрудникам о предстоящих изменениях, у них сразу же повышается уровень стресса. Меняется уровень гормонов в крови, и на это реагирует нервная система организма. Потом гормональный уровень постепенно снижается. Как только изменение действительно будет произведено на практике, уровень гормонов снова поднимается и не падает до тех пор, пока сотрудники не привыкнут к изменениям. Тогда показатель снова опускается до нормального уровня, и все снова в порядке.
Однако изменения, стремительно следующие одно за другим, непременно вызовут несколько скачков стресса. Нам не хватает времени на то, чтобы привыкнуть, и между скачками уровень стресса не успевает понизиться до нормального. Таким образом, следующий скачок вверх происходит с более высокого уровня, и организм не успевает восстановиться как следует. В какой-то момент уровень стресса зашкаливает. Стрелка переваливает за максимум, и организм постоянно находится в высшей степени боеготовности. Мы больше не можем вернуться к нормальному состоянию, наш организм перегружен, и мы заболеваем. Нас настигает так часто описываемое «выгорание».
Вы начальник и планируете изменения? Пощадите механизм регулирования стресса ваших сотрудников!
При этом механизм регулирования стресса у нас у всех работает по-разному. Некоторые выносливее и способны продержаться дольше других, некоторые – наоборот. Поскольку максимальный уровень стрессовой нагрузки и время, необходимое на восстановление, разные для всех, то сложно оценить в целом, каковы должны быть интервалы между изменениями для того, чтобы с ними справился каждый. Кроме того, на изменения все реагируют по-разному и уровень стресса у нас повышается неодинаково.
