Мы уладим это по-другому!

Наша социальная жизнь строится на взаимодействии правил и законов, многие из которых зафиксированы в письменном виде. В компаниях тоже существуют четкие, документально оформленные правила – например обозначено рабочее время. К ним добавляются неписаные законы. Например, если мы хорошо выполняем работу, то можем приступать к ней на полчаса позже. Кроме того, как должного от нас ожидают, что мы будем оставаться в офисе дольше, чем прописано в договоре.

Всем нужны правила.

Конечно же у обезьян нет письменно зафиксированных законов, однако у них есть невербальные договоренности, с помощью которых они регулируют общение друг с другом. Например, насколько близко стоящее ниже рангом животное может подходить к вышестоящему, как распределяется пища, кто рядом с кем сидит, кто имеет право выбирать себе вольер для сна или покидать его. Если что-то или кто-то нарушает правила, то в группе повышается уровень агрессии и стресса. В зоопарке это происходит, например, если в группу добавляют новых животных, если кто-то извне (смотритель) изменяет режим кормления или если меняется распределение клеток для сна, а также если в вольере делают ремонт. Таким образом, и у людей, и у обезьян правила служат для установления норм взаимодействия, которые могут быть локальными или специфически сложившимися для отдельной группы. Они формируют наше социальное взаимодействие и оказывают влияние на него.

Например, тому, кто приходит на работу в новую фирму, чтобы понять культуру компании, необходимо усвоить много нового, и большая часть этого не прописана на бумаге. Кто с кем обедает? Обращаются коллеги друг к другу на «ты» или на «вы»? Можно ли ходить на работу в джинсах или каждый день нужно надевать костюм? Можно ли так просто зайти в кабинет к коллеге или нужно сначала позвонить? Чтобы усвоить все эти правила, новичку необходимо приложить усилия.

Новые правила для нас двоих

Что происходит, когда меняются правила? Как это влияет на наше поведение? Как раз при слияниях и преобразованиях структуры культура компании может значительно измениться.

После слияния для всех устанавливаются новые правила. К ним нужно привыкнуть в первую очередь.

Приведу пример: после слияния два отдела объединяют в один. В отделе А по традиции в десять утра все вместе пьют кофе, в отделе Б каждый пьет кофе в любое время до обеда, не договариваясь с коллегами. Если эти два отдела теперь объединились, то коллеги из бывших разных отделов могут с непониманием отнестись к традициям друг друга. Работники из отдела А могут посчитать коллег из отдела Б необщительными и подумать, что они не хотят пить кофе вместе, потому что у них нет чувства коллективизма, что, в свою очередь, расценивается как вредное для рабочей атмосферы. И наоборот, работники из отдела Б посчитают работников из отдела А тунеядцами, которые воруют у шефа рабочее время.

И те и другие считают, что их привычка лучше, и процесс объединения займет длительное время. Если начальник к тому же внедряет новые дополнительные правила, то дело усложняется еще больше, особенно если он запрещает перерывы на кофе или, наоборот, открыто требует «общения» за чашкой кофе.

Еще один пример: после слияния сотрудника переводят в другой отдел. Он общительно настроен, постоянно треплет других по плечу или приобнимает, то есть постоянно ищет тактильного контакта. В его старом отделе все воспринимали это хорошо, все были большой семьей и такой фамильярный стиль общения считался допустимым. Там дотронуться до руки или плеча означало не «мне нужен секс», а просто: «Как тебе помочь?» В новом отделе общение более формально. Все держатся на почтительном расстоянии друг от друга, тактильное общение не принято. Если наш вышеупомянутый сотрудник положит новому коллеге руку на плечо, тот, скорее всего, сразу же попытается отстраниться. Если новенький не изменит стиль поведения, то он может заработать серьезные проблемы. Подобные несоответствия наблюдаются не только между представителями разных отделов организации, но и между представителями разных национальностей.

Обезьяны любят устоявшиеся правила и неохотно вводят новые.

А что у обезьян? И наши «родственники» – приматы тоже не любят нарушать сложившиеся правила взаимного существования. К примеру, сложно себе представить, чтобы шимпанзе, занимающий невысокое положение в иерархии, подходя к лидеру, использовал не причмокивание губами, а совершенно новый жест, например вздымал шерсть. Таким поведением он поставил бы свою жизнь в опасность, ведь ни лидер, ни другие члены группы не поняли бы его. Обезьяны меняют правила, только если это выгодно для группы или у них нет выбора.

При слияниях и других структурных преобразованиях в компании все происходит по-другому. Ожидается, что привыкание произойдет быстро и новая корпоративная культура будет усвоена в два счета. Инициаторы объединения представляют этот процесс как что-то естественное и само собой разумеющееся. Или возвещают о том, что обе культуры могут без проблем сосуществовать рядом друг с другом и после слияния или других структурных изменений. Какая нелепость! С таким же успехом можно позволить немецким водителям не соблюдать на нидерландских дорогах существующее там ограничение скорости в 120 км/ч или, находясь в отпуске в Англии, ехать по правой стороне. Сосуществование двух корпоративных культур в одной фирме непременно приведет к коммуникативным и социальным проблемам.

Подобные эксперименты часто терпят провал из-за непонимания со стороны сотрудников. Со временем одна из двух компаний непременно окажется победителем. При этом представители второй, исчезающей культуры, как правило, уходят из компании.

Понаблюдав за обезьянами, можно убедиться: человекообразные обезьяны – животные, которыми руководит привычка.

Смена корпоративной культуры сродни перемене идентичности. Каждый раз запускается процесс обучения. Этот процесс нелегок и требует много времени. Вряд ли можно найти универсальное решение этой проблемы. Совместные тренинги по выживанию, проводимые в выходные, не могут сразу же стереть «культурные» различия.