РОЛЬ КУЛЬТУРЫ В ТРАВМАТИЗМЕ

Итак, до сих пор мы концентрировались на человеке и его способности делать ошибки — преднамеренно или нет, в том числе ошибки из-за изобилия новых технологий и инновационных решений по обеспечению его же безопасности. Мы концентрировали внимание на человеке, который в результате оставался виноватым и, согласно укоренившемуся мнению, является причиной №1 всех проблем на рабочем месте. Более того, это убеждение послужило катализатором возникновения множества программ — таких как поведенческий аудит, учет и детальный разбор травм, микротравм, потенциально опасных случаев. Работник попадал под еще больший вал разнообразных программ обучения, информационных молний, собраний по ТБ и, конечно же, под увольнения. Молох обвинения действовал по принципу «Мужик — дурак, начальник умный». Решил ли такой подход проблему травматизма в корне? Скорее нет, чем да.

В последние годы в Российской Федерации достигнуто значительное снижение количества несчастных случаев в абсолютных цифрах: в 83 раза — с 151,8 тысячи человек в 2000 году до 26,7 тысячи в 2016 году. К несчастью, как показывает статистика, тяжесть получаемых травм возросла, что ясно видно по количеству потерянных человеко-дней на одного пострадавшего: в 2000 году оно составило 28,3 дня, а в 2016 году достигло 49 дней. Можно по-разному смотреть на эти цифры, но факт остается фактом: для возвращения пострадавшего в строй сегодня нужно на 20 дней больше, чем раньше. Несложно посчитать экономический ущерб для экономики страны в целом и каждого работодателя в частности.

Наглядно положительный сдвиг можно увидеть по статистическим отчетам Международной ассоциации производителей нефти и газа (IOGP) (рис. 2.1) и Международной ассоциации буровых подрядчиков (IADC) (рис. 2.2).

Как видно из графиков, по данным IOGP, произошел спад травматизма на 100 работающих до полной стабилизации кривой на одном уровне после 2008 года. Объем травматизма оставался практически в одном диапазоне до 2014 года. У буровиков (IADC) подобная стагнация снижения травматизма произошла только после 2011 года, что связано с их запоздалым включением в общую программу внедрения мероприятий по повышению безопасности труда, в том числе и в процессы внедрения поведенческой безопасности, мотивируемые, а подчас и насаждаемые все теми же производителями и нефтедобывающими компаниями.

Авторы уверены, что подобное торможение улучшений в области производственного травматизма ждет и Россию, причем в самом ближайшем будущем, что уже заметно в последние три года: снижение идет не на десятки тысяч, а на две-три тысячи в год. Поэтому Россия находится сейчас в выгодном положении, когда она может перескочить очень дорогие и малоэффективные «примочки бихевиоризма» и перейти сразу к новым и перспективным методам. По нашему мнению, это метод системного подхода по Джеймсу Ризону и «Новый взгляд на человеческую ошибку» Сиднея Деккера.

Прежде чем перейти к изучению обоих методов, давайте найдем объяснение стагнации на обоих графиках травматизма: ведь если мы поймем причины, нам будет легче найти пути решения проблем.

Лучше всего это объясняет кривая Брэдли, или так называемая кривая эволюции культуры безопасности, используемая компанией DuPont в программах улучшения производственной безопасности на предприятиях. В настоящее время компания является признанным лидером в области производственной безопасности и охраны труда (рис. 2.3).

Как видно из графика, эволюция культуры безопасности должна пройти четыре этапа. Если кто-то наивно думает, что он или его компания, находясь, скажем, в периоде так называемой атмосферы надзора, сможет проснуться завтра в атмосфере взаимозависимой культуры, то он глубоко заблуждается. Можно значительно снизить время нахождения компании на каждом из этих этапов, но перепрыгнуть какой-то из них невозможно. Почему? Человеку свойственно возвращаться в зону комфорта и в зону привычек, поэтому компания и работники незамедлительно откатятся назад, как только мотиватор взаимозависимой культуры ослабит напряжение. Как пишет доктор философских наук Владимир Леонтьевич Гавеля в своей книге «Отзвуки житейской мудрости», «уровень морального падения равен квадрату политической беспринципности». Так и здесь: меняется вектор приоритетов руководства — мгновенно меняется культура компании, но для устойчивого изменения приоритеты должны перейти в категорию ценностей. Как мы знаем, приоритеты меняются, а ценности незыблемы.

Итак, эволюция культуры безопасности по модели DuPont включает четыре этапа.

1. Первый — так называемый реагирующий уровень культуры, который характеризуется тем, что работники придерживаются правил безопасности в силу своих природных инстинктов и полученного жизненного опыта — как ребенок, впервые получивший ожог огнем.
2. Второй — зависимый уровень: на нем требования безопасности соблюдают исключительно в случае надзора и постоянного контроля, как правило, из страха дисциплинарного наказания. Когда руководитель или представитель службы охраны труда рядом, работник с точностью следует правилам ведения работ и инструкциям, но как только он остается без присмотра — необходимость соблюдения правил исчезает.
3. Третий — независимый уровень: работники сами осознают важность соблюдения правил безопасности в отношении не только себя, но и всей команды, находящейся в их подчинении или звена. Они могут сделать замечание или остановить работу в случае нарушений правил коллегами. Они руководствуются уже не инстинктами, а четким убеждением в правильности соблюдения требований безопасности. На этом уровне влияние, как правило, проецируется только на себя или на ближайший круг — подрядчики или даже работники других подразделений могут не входить в число их приоритетов и зону ответственности.
4. Четвертый — взаимозависимый уровень. Это командная работа на уровне всех работников компании, объединенных одной целью: обеспечить безаварийную работу без травм, в которой заинтересованы и задействованы абсолютно все работники предприятия — от уборщицы до директора. Все они четко понимают, что безопасность и обеспечение работы без травм и аварий — это задача каждого, здесь нет места головотяпству и пренебрежению правилами. Тут действует принцип компании Chevron: «If you see it, you own it» — «Если ты увидел это, ты отвечаешь за это».

Некрасивая правда состоит в том, что наиболее эффективный уровень из четырех — именно зависимый: как известно, страх — лучший мотиватор. Именно страх наказания вплоть до увольнения — независимо от того, нарушил работник правило, или просто не вмешался в опасную ситуацию, как того требует корпоративный кодекс, или не выполнил квоту по наблюдениям, — доминирует в большинстве поведенческих программ, направленных на влияние и корректировку поведения человека и предупреждения человеческих ошибок. Именно эти программы получили широкое применение в нефтедобывающих компаниях с 2006 года, и именно эта атмосфера позволила снизить уровень травматизма в Российской Федерации со 151 000 случаев в 2000 году до 26 000 в 2016 году.

Как видно из статистических графиков, это было правильное и нужное решение для немедленного снижения уровня травматизма и сохранения людских ресурсов, но, к несчастью, его эффект не решает проблему: уровень травматизма снижен и взят под контроль, но травматизм и аварийность на рабочих местах не устранены.

Таким образом, безопасность — это командная или коллективная работа с участием каждого. Она должна начаться с четкого осознания каждым работником, вне зависимости от его положения, того, как их действия и решения могут повлиять на безопасность всего коллектива.

Отправить