Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ – достаточно сложная работа. Адаптация импровизационного отношения «да, и…» и его внедрение на рабочем месте может показаться непосильной задачей. Опять же, цель этой книги не в том, чтобы предоставить приятный, основанный на импровизации способ сбежать от рутины заурядного рабочего дня. Книги советов – или программы обучения посредством опыта – хороши лишь настолько, насколько хороши предлагаемые в них средства, которые вы реально можете использовать. Мне хочется быть уверенным в том, что после того, как вы прочитаете эту книгу и, надеюсь, испытаете на себе преимущества импровизации, будете точно знать, как применить полученные знания в своей работе. Вот почему мы начнем эту главу с рассмотрения исключительно важных концепций передаваемости, применимости и устойчивости, и сосредоточимся на способах использования импровизационных техник на индивидуальном, межличностном и командном уровнях. Затем мы перейдем к вопросам внедрения импровизационных практик, нацеленных на обеспечение ответственности людей за применение правил, принципов, философии и универсального языка импровизационной корпоративной культуры.
Если интерес к импровизации заставил вас дочитать до этого места, значит, пришла пора обсудить, как она будет на вас работать, когда вы отложите книгу и завтра направитесь в свой офис. Настало время подумать о том, как вы сможете, шаг за шагом, инициировать позитивные изменения в своей энергии, в своей коммуникации, в своих коллегах и рабочей среде. Возможно, эта задача выглядит довольно трудной. Что ж, это вполне справедливо. Но предлагаю вспомнить всем известную шутку: «Как съесть слона?»
По кусочку.
Мы начали эту книгу с темы личностного развития, поскольку любое изменение, которое вы собираетесь инициировать, должно начинаться с вашего собственного поведения. Обратите внимание на человека, который смотрит на вас из зеркала. И поговорите с собой.
В конце своих программ я использую упражнение на подотчетность, предлагая участникам собраться и сформулировать, чему они научились в ходе программы и как они собираются это использовать. Я делаю это, чтобы решить основную проблему, вызванную почти неизбежным образованием пропасти между тем, что у нас на уме, и тем, что на языке, – часто возникающего у людей разрыва между мышлением и речью. Актеры сталкиваются с этой проблемой каждый раз, когда пытаются произносить заученные монологи, и то же самое может происходить с большинством бизнес-профессионалов при попытке провести презентацию с помощью набора слайдов. Мы способны полностью понимать то, что слышим и читаем, но при попытке пересказать понятое кому-то другому часто начинаем так сильно запинаться, что нам не удается четко передать свои мысли. Особенно сильно это проявляется, когда мы впервые пробуем объяснить то, что еще не пытались облекать в словесную форму. Запинки становятся чрезвычайно серьезной проблемой, когда нам нужно выступить в роли лидера или преподавателя.
Отчасти склонность запинаться объясняется вполне естественным волнением исполнителя, которое в те или иные моменты испытывает большинство из нас. Театральный актер может досконально понимать монолог, когда читает его по бумаге. Но, как только те же самые слова приходится произносить без поддержки печатного текста, то есть исполнять на сцене, монолог становится совсем другим, и, чтобы представить его надлежащим образом, нужно использовать полный спектр голосовых нюансов и эмоциональных проявлений. Если актер совершит ошибку и станет слушать, как его голос произносит слова, вместо того чтобы позволить монологу (сообщению) органично слетать с его языка, тогда это исполнение станет, как говорят у нас в шоу-бизнесе, эпическим провалом. Конечно, подобная неуклюжесть случается не только на сцене. Всем, кому доводилось посреди выступления, презентации или совещания по телефону ловить себя на том, что мы сфокусированы на звуке своего голоса (а не на выражении своих мыслей), знакомо ужасное ощущение того, что наши мысли летят под откос и эффективность нашей коммуникации резко снижается, если не падает ниже плинтуса.
К счастью, проблема с пропастью между разумом и языком решается очень просто – посредством практики. Практикуйтесь в произнесении того, что хотите сказать. Делайте это в одиночку и вслух. Поначалу идея разговора с самим собой может показаться немного глупой. Однако именно такую практику используют актеры, когда учатся произносить написанные на бумаге слова своей роли. Привычка проговаривать то, что хотите сказать, поможет настроиться на успех, когда придет время донести свои идеи до других людей. Произнося цели предстоящего коллаборативного совещания вслух, вы заодно начинаете вводить в игру действенные меры усиления подотчетности перед самим собой. Вам будет проще придерживаться произнесенных вслух слов, чем озвучивать то, что может быть воспринято как мимолетные мысли. Кроме того, помните, что когда вы рассказываете о своих целях слушателям, то, по сути, просите их, не высказывая самой просьбы, вывести вас на новый уровень подотчетности. В первую очередь люди заставят вас отчитаться за то, что вы обещали им вслух, а не за то, что было доведено до них в форме общей электронной рассылки. Одна из целей этой практики заключается в том, чтобы выяснить, как вы сможете прямо и конкретно объяснить людям, что у вас есть план улучшения коммуникации и что ваша стратегия выполнения этой миссии основана на использовании техник импровизации. Когда вы поймете, что благодаря данной практике можете достаточно комфортно и уверенно озвучивать свои намерения, это будет означать, что вы сделали очень важный (и очень легкий) первый шаг к оказанию позитивного воздействия на окружающую вас культуру.
Возможно, пока вы доберетесь до этой точки, вам придется пережевать несколько довольно жестких кусочков слона. Самые добросовестные работники не рассчитывают на то, что нужные слова сами придут им на ум, когда наступит время проводить важную презентацию; они практикуются и практикуются – до тех пор, пока поток точно сформулированных идей, которые они намерены передать, не станет литься без каких-либо усилий. Если вы собираетесь представить то, что может быть воспринято как существенное изменение в культуре вашей рабочей среды, вам потребуется такая же солидная практика. Так что не сомневайтесь в силе конкретной, целенаправленной вокализации. Произнесение вслух фразы «Я знаю, что хочу сказать» – это совсем не то же самое, что практика вокализации именно тех слов, которые вы хотите произнести.
Начните практиковаться дома, в комфортной обстановке, например под душем. Расскажите своему флакону с шампунем, как именно вы собираетесь провести импровизационное совещание. Объясните принцип дивергентного и конвергентного мышления кондиционеру для волос. Если будете запинаться, потратьте немного времени на самоаудит и корректировку подхода. Подумайте, что вы хотите сообщить, а затем продолжайте практику, пока слова не польются как вода. Проведите разговор в формате «да, и…» с вашей второй половиной (если это тоже можно сделать под душем, тем лучше для вас).
Достаточная практика предварительного проговаривания чего-то вслух приведет к тому, что вам станет удобно это произносить. Кроме того, даже если вы думаете, что полностью что-то понимаете, развитие навыка пересказывать это своими словами – и произносить вслух, чтобы донести до других людей, – позволит вам перейти на новый уровень понимания. Освоение навыка излагать свои мысли другим людям углубляет ваше понимание этих мыслей.
В качестве дополнительной практики подотчетности можно использовать озвучивание своих мыслей партнеру. Рассказывая другому человеку о том, что, когда, где, почему и как вы хотите сделать, вы ставите себя на линию огня и тем самым повышаете вероятность того, что ваши дела не разойдутся со словами. Это выводит вас на тот уровень владения знаниями, который необходим для успешного лидерства. Если вы желаете оказывать воздействие на свою рабочую среду, то в какой-то момент вам придется внятно объяснить другим людям, чему вы научились, и это как раз то, чем мы занимаемся. Если вы собираетесь инициировать изменения, то одним из вопросов, которые вам зададут, почти гарантированно будет: «Почему мы это делаем?» Прежде чем вам придется отвечать на него коллеге или команде в реальной обстановке, постарайтесь подготовить четкий, хорошо отрепетированный ответ.
Давайте попрактикуемся. Прямо сейчас ответьте вслух на этот типичный импровизационный вопрос самому себе: «Зачем нужна разминка перед совещанием или презентацией?»
Конечно, есть много способов разбить эту пиньяту, и «правильный» ответ может включать следующие объяснения: «Разминка проводится для того, чтобы привести энергию в движение и войти в лучшее, более сосредоточенное ментальное и физическое пространство. С нашим мозгом нужно обращаться так же, как с любой другой мышцей, и мы используем разминку, чтобы насытить его кислородом и подготовить к работе на пике возможностей. Разминка повышает уровни сосредоточенности и концентрации, а также увеличивает скорость мышления и адаптации, обеспечивая нам присутствие в текущем моменте. Мы проводим разминку для того, чтобы при переходе к выполнению поставленной задачи можно было работать на повышенных уровнях осознавания и вовлеченности».
А теперь ответьте вслух на некоторые из самых сочных вопросов:
1. «Что такое „да, и…“?» Для чего нужна эта формула? Почему мы ее используем? Как долго мы будем ее использовать? Каким должен быть желаемый эффект (конечный результат) ее применения?
2. «Есть ли разница между „да, и…“ и „да, но…“ и в чем она заключается?»
(Для протокола: практика постановки этих базовых вопросов и ответов на них помогает быстро ввести людей в режим дивергентного мышления или провести сессию мозгового штурма.)
Пожалуйста, прямо сейчас еще раз произнесите вслух свои ответы на эти вопросы, даже если рискуете привлечь к себе косые взгляды членов семьи, соседей по пригородной электричке или других пассажиров самолета. Умоляю вас выполнить мою просьбу.
Некоторые из множества подходящих ответов могут звучать примерно так:
1. «Да, и…» – это техника замедления работы разума, применяемая, когда нам нужно присутствовать в данном пространстве и моменте времени. «Да, и…» значительно повышает эффективность набора навыков, обеспечивающих правильное слушание, сосредоточенность, концентрацию и вовлеченность. Это инструмент откладывания суждений и повышения адаптивности. Слово «да» означает, что вы услышали то, что сказал кто-то другой, и дали себе время это обдумать. Слово «и…» играет роль моста, по которому вы переходите к своей собственной точке зрения и аутентичному голосу, чтобы изложить, как вы понимаете то, что было сказано. «Да, и…» подразумевает, что в процесс коммуникации должны быть вовлечены все, и вызывает стремление к этому. Это приглашение. «Да, и…» объединяет людей и воспринимается как сила, втягивающая всех в разговор и обмен идеями. Это утверждение, указывающее на позитивный подход к построению взаимоотношений.
2. «Да, но…» отталкивает людей друг от друга. Слово «но…» перечеркивает все, что было сказано перед ним. Коммуникация в формате «да, но…» подразумевает запрет, отрицание, противоречие или отклонение. Даже когда формула «да, но…» используется, чтобы выразить позитивное отношение, она редко производит желаемое воздействие. Данная формула воспринимается как отрицание, особенно когда употребляется регулярно, в течение долгого времени или настойчиво и энергично. Она заставляет людей закрыться и занять оборонительную позицию. По сути, «да, но…» является смягченной формой отказа.
Если вам нравится звук собственного голоса, продолжайте дальше. Попробуйте рассказать вслух, как проведете сессию мозгового штурма или организуете сотрудничество команды. Заставьте себя подумать о том, что действительно скажете коллегам, чтобы создать фрейм, необходимый для идеации или обмена идеями. Ваша речь должна быть конкретной и четкой, как в следующем примере удара по пиньяте:
Мы собираемся провести разминку, чтобы снять скованность и зарядиться энергией для этого совещания. Затем мы разделим его на два 20-минутных этапа. На первом сделаем упор на дивергентное мышление и посмотрим, как далеко сможем уйти от точки А (то есть от заданной темы)? Мы собираемся использовать формулу «да, и…», чтобы выдать как можно больше идей. Главным для нас будет общее количество предложенных идей, а не количество хороших идей. Вот почему в эти первые 20 минут никому не разрешается говорить нет и высказывать сомнения, суждения или заниматься анализом. Ключ в том, чтобы в полной мере использовать наш потенциал и бесконечные возможности. В эти 20 минут старайтесь как можно чаще терпеть неудачи. Нам всем нужно выжать максимум из данного подхода и проявить усердие в выполнении этой задачи.
Время критических оценок придет на втором 20-минутном этапе, когда мы сделаем упор на конвергентное мышление. Тогда мы возьмем идеи, выдвинутые на первом этапе, и будем их группировать, приоритезировать, анализировать, ставить под вопрос, разбирать и всеми прочими способами использовать свои великолепные навыки критического мышления, чтобы определить самые лучшие и самые жизнеспособные решения.
Импровизационные техники особенно хороши тем, что вы можете практиковать их самостоятельно, никому не показывая, чем занимаетесь. Вы можете разработать собственную философию «да, и…», побуждающую фреймировать ваши мысли так, чтобы находить позитив и потенциал, вместо того чтобы отыскивать негатив и тупики. После этого вы сможете применять формулу «да, и…» к самому себе, чтобы давать волю собственной креативности, создавать и поддерживать динамику проектов, разговоров и совещаний. Заложив этот фундамент личностного роста, используйте его для применения импровизационных техник на незнакомых людях и вместе с ними.
Если вам не хватает смелости, чтобы применять данные техники в рабочей среде, попрактикуйтесь сначала в безопасных ситуациях на незнакомых людях, таких как бортпроводники, работники Управления транспортной безопасности, банковские кассиры и бармены, прежде чем возьметесь за коллег, которых видите каждый день. Скорее всего, ваше влияние на других окажется довольно сильным, а вероятность того, что вас на этом поймают, – совсем незначительной. (Как только бармен в первый раз нальет вам за счет заведения, вы поймете, что ваши навыки применения «да, и…» находятся на высоком уровне.) Когда использование языка «да, и…» перестанет вызывать неловкость и станет естественным, начните применять его на работе. Продолжая откусывать маленькие кусочки, постепенно продвигайтесь от индивидуальной коммуникации к межличностной. Попрактикуйтесь на союзниках – одном или двух друзьях, которые всегда вас поддерживают. Будьте откровенны с союзниками и объясните им, что делаете. Потренируйтесь в использовании техник «да, и…» в ходе мелких межличностных взаимодействий на работе. Попробуйте имитировать проведение важных разговоров или совещаний в контролируемой, безопасной обстановке с надежными людьми. Играйте по маленькой – на этом этапе вы просто отрабатываете технику и вам необязательно стремиться к получению каких-то значимых реальных результатов.
В рабочей среде используйте стратегический подход. Начните с использования «да, и…» один раз в день в разговорах один на один, в том числе по телефону. Наклейте листочек со словами «да, и…» на свой рабочий стол или стационарный телефон, чтобы напоминать себе о необходимости использовать данную формулу. Это усилит вашу подотчетность перед самим собой. Практикуйтесь в применении разных импровизационных стратегий: используйте зрительный контакт и упражнения на интенсивное слушание, описанные в главе 3, например выделяйте ключевые слова, которые употребляет кто-то другой, а затем повторяйте их в ваших ответах.
Примите решение использовать какую-то конкретную технику в течение следующих 20 минут рабочего дня. Проведите пятиминутный разговор с использованием «да, и…» и пятиминутный разговор с использованием «да, но…». Затем оцените результаты, чтобы посмотреть, к чему приводит изменение техник коммуникации. Не забывайте о том, что не пытаетесь прямо сейчас изменить всю культуру и не обязаны применять импровизационный подход в каждом разговоре. На этой стадии вам нужно просто сформировать ментальную мышечную память, а когда регулярная практика начнет давать позитивные результаты, вы сами поймаете себя на том, что начинаете использовать импровизационный формат непроизвольно, не принимая осознанного решения это делать.
Вспомните пример с ездой на велосипеде. Сев на велосипед в самый первый раз, вы думали только о том, как бы с него не свалиться. Вы слишком сильно сжимали рукоятки руля, виляли из стороны в сторону, с большим трудом удерживали равновесие и никак не могли заставить педали крутиться равномерно и плавно. Вы были полностью сосредоточены на том, что делало ваше тело, и, поглощенные этим гипервосприятием самого себя, уделяли очень мало внимания окружающей среде и возможностям, которые она предоставляла. Преодоление нескольких метров без падения было триумфальной победой. Но после совсем небольшой практики у вас появилась возможность забыть о том, чем занималось ваше тело, довести все навыки езды на велосипеде до автоматизма и переключить внимание на окружающую обстановку. Теперь ваша цель заключалась не в том, чтобы не упасть. Вы ехали, чтобы реально куда-то добраться. Вы перестали думать о технике и начали получать удовольствие от движения, ветра, окрестностей – от езды. То же самое мы хотим сделать сейчас.
По мере того как техники «да, и…» будут становиться более естественными, начните предлагать коллегам оказывать вам сопротивление. Попросите кого-нибудь намеренно задавать вам трудные вопросы или выказывать несогласие. Начните с легкого сопротивления (попрактикуйтесь в преодолении формулы «да, но…»), а затем перейдите к более сильному (научитесь справляться с «нет», с категорическим отказом «Я не хочу этого делать» и с деспотичными личностями). Практикуйтесь: отшлифуйте свои навыки до такой степени, чтобы сопротивление перестало выбивать вас из седла.
В принципе, мне очень не нравится концепция «адвокат дьявола». Я считаю, что большинство людей используют ее как плащ трусости, чтобы спрятаться под ним и делать вид, что они соглашаются с вами, вместо того чтобы набраться смелости и заявить о своем несогласии. Однако для того, чтобы превратить «да, и…» в действенный инструмент лидерства, вам непременно следует предложить своим союзникам выступить в роли адвокатов дьявола, поскольку это поможет вам научиться держать себя в руках, что крайне необходимо в реальных, плохо поддающихся контролю ситуациях, когда вам придется сталкиваться с людьми, считающими своей работой говорить нет, и людьми, не считающими нужным никого слушать. Дайте себе достаточно времени на практику. Это не соревнование с целью увидеть, насколько большую часть слона вы можете съесть за один день. Процесс изменения может быть очень медленным, постепенным переходом, который требует терпения, упорства и усердия. Действуйте не спеша и сфокусируйтесь на том, чтобы вам было удобно и легко использовать эти инструменты и техники, даже если вы начнете применять их на своем следующем совещании. Суть процесса – в развитии, которое происходит в результате продолжительной и последовательной практики. После достаточной практики в вашем распоряжении окажется обширный арсенал способов, позволяющих преодолевать сопротивление. Практика «да, и…» позволяет вам создавать собственные инструменты для открытой коммуникации и приобретать опыт их успешного применения. К тому времени как вы доберетесь до этой стадии, ваш большой жареный слон станет на несколько существенных кусков меньше.
Когда вы почувствуете, что провели достаточно разговоров с собой, с незнакомыми людьми, коллегами и тщательно отрепетировали все, что собираетесь проповедовать на индивидуальном и межличностном уровне, это будет означать, что вы хорошо закалились для выступления в роли лидера более масштабных изменений – на уровне команд, подразделений и всей организации в целом. (В зависимости от своего служебного положения, уровня комфортности и фактической потребности во внедрении этих техник на вашей работе, это может занять день, неделю или намного больше.) Так что вооружитесь ножом, вилкой и наденьте слюнявчик: пришло время добраться до внутренностей слоновьей туши. Как вам это сделать? Как именно должно выглядеть, звучать и ощущаться инициирование данного изменения?
Инициировать изменения намного легче, когда люди, на которых эти изменения должны будут отразиться, чувствуют, что играют значительную роль в процессе (помните стратегию встраивания из главы 5?). С учетом этого инициирование изменений может оказаться особенно эффективным, когда агенты изменений позволяют себе быть уязвимыми, вместо того чтобы отдавать диктаторские приказы. Найдите на работе место и ситуацию, где можно продемонстрировать уязвимость, и спокойно сообщите небольшой команде коллег: «Я очень хочу опробовать этот новый подход, о котором недавно прочитал. Я не эксперт в данной области и просто верю, что он нам поможет». Импровизация может давать позитивные результаты, даже когда вы не владеете ею в совершенстве, и, в то время как всегда возникают разговоры о том, как стремительно развивается мир бизнеса и как высоки в нем ставки, честность и уязвимость способны произвести сильное впечатление – особенно при построении взаимоотношений в контролируемой среде.
Недавно я проводил интенсивные трехдневные занятия в компании Warranty Group, которая является одним из ведущих мировых поставщиков решений, связанных с вопросами гарантий. Исполнительный вице-президент по Латинской Америке разослал президентам каждого из региональных отделений указание отыскать способы изменения бизнес-модели, которые позволят стимулировать открытую коммуникацию между регионами (он искал возможности разрушить некоторые из основных силосных башен). Его послание этим начальникам на местах было примерно таким: «Я не знаю точно, как проложить маршрут через неизвестную территорию, которая лежит перед нами; нам предстоит прокладывать его вместе, потому что это абсолютно необходимо для будущего успеха компании. И мы добьемся этого успеха». Я нахожу данный уровень проявления честности, уязвимости и уверенности вдохновляющим (так же посчитали и президенты, поскольку это послание вызвало у них ощущение безотлагательности и значимости задачи). Приведенный пример указывает на тот факт, что у выдающихся лидеров не всегда есть все ответы, необходимые для того, чтобы повести за собой других, особенно если речь идет о внесении радикальных изменений. Когда лидеры позволяют себе открыться, это значительно усиливает заинтересованность работников, потому что они встраиваются в процесс, чтобы помочь осуществить изменения. Такая заинтересованность крайне необходима лидеру, который ведет людей через процесс изменений.
Однако если вы пытаетесь вести процесс перемен, то нельзя просто демонстрировать уязвимость. Чтобы устанавливать и отстаивать новые законы и правила, необходимо проявлять твердость и целеустремленность. Если вы собираетесь внедрить в рабочую среду импровизационный подход, вам следует четко ставить задачи, быть конкретными и откровенными в изложении своих намерений и целей. Установите параметры и настаивайте на их соблюдении. Вам не нужно проявлять замашки диктатора, но вы должны знать, о чем говорите, и обязаны держать слово. Начните брать на себя контролируемые риски. Если вы считаете, что в какой-то ситуации (например, при проведении презентации для высшего руководства) импровизационное мышление может оказаться опасным или пугающим, тогда используйте его в менее важных ситуациях. Вам ведь не нужно, чтобы стремление к импровизационной коммуникации встало на пути достижения важных стратегических целей. Однако если вы хотите быть способными использовать такую коммуникацию в исключительно важных ситуациях, вам необходимо практиковаться.
Когда я прошу вас применить все освоенные вами навыки импровизации внутри общей культуры вашей рабочей среды, то, в сущности, прошу стать чрезвычайно могущественными агентами перемен. В процессе превращения из человека, знакомого с техниками импровизации, в того, кто действительно собирается применить эти техники, чтобы воздействовать на других, очень важно знать, на каком уровне находятся ваши лидерские качества. Для того чтобы подготовить вас к этому испытанию, предлагаю провести быструю проверку арсенала средств, необходимых для импровизационного лидерства:
1. Видение. Напомните себе, что импровизация не является панацеей для каждой рабочей среды и серебряной пулей для каждой проблемы. Это инструмент, которым нужно пользоваться правильно. Серьезно подумайте о том, как и когда его использование может помочь вам в осуществлении вашей стратегии.
2. Приверженность. Приступая к внедрению импровизационных техник в своей организации, дайте себе слово применять их вдумчиво, последовательно и в таких ситуациях, где они могут многое изменить.
3. Мужество. Чтобы инициировать изменения, требуется мужество. Будьте смелыми и дерзкими. Сообщите окружающим вас людям: «Мы собираемся использовать эти техники в течение конкретного (укажите какого) периода времени, чтобы добиться конкретных (укажите каких) результатов, и я проведу вас через этот процесс». В то же время не забывайте, что речь идет не о смертельной битве с драконом, а лишь о том, как повысить эффективность совещаний и усилить ваше влияние на людей.
4. Время. Дайте себе время на преодоление трудностей и на то, чтобы выяснить, каков ваш аутентичный голос. Для этого, возможно, потребуется выйти из зоны комфорта или перепробовать несколько голосов, которые поначалу будут казаться неестественными. Найдите такой голос, который вам подойдет, и постоянно практикуйтесь в его использовании. Целью импровизации является улучшенная, более аутентичная коммуникация, так что, если вы считаете себя лидером по велению сердца, ваш голос обязан быть аутентичным.
5. Целостность. Вы всегда должны отстаивать свои ключевые ценности и демонстрировать лучшие личностные качества. От этого в значительной степени зависит ваша роль на работе и ваше влияние как лидера.
6. Осознавание. Внимательно следите за своими эмоциями, поступками и языком. Ежедневно практикуйтесь в использовании навыка самоаудита, чтобы быть уверенными в том, что воздействуете на других так, как вам нужно. Кроме того, следите за своей командой, за отдельными людьми в команде, за окружающей средой и за собой. Переменные величины в формуле построения команды и лидерства динамичны и могут меняться день ото дня. Практика майндфулнес и самоаудита должна быть неотъемлемой частью вашей повседневной работы.
7. Объективность. Будьте особенно внимательными в конце дня, чтобы оценить, какие из ваших методов и техник работают, а какие нет. Почему что-то шло не так, как вы рассчитывали? Или почему поначалу что-то работало хорошо, а потом перестало? Что вы можете сделать иначе, чтобы в будущем избежать подобных просчетов? И наоборот, почему что-то принесло успех? Или почему что-то поначалу казалось катастрофой, но в конечном итоге сработало как нельзя лучше? Что можно будет успешно использовать в будущем? Все в нашем мире работает не просто потому, что работает, или не работает просто потому, что не работает. После достижения результатов обдумайте процесс так же тщательно, как перед его началом.
8. Адаптивность. Так же как нет универсальной формулы создания выдающегося лидера, нет и формулы правильного применения предлагаемых нами техник. Это же импровизация, в конце концов! Чтобы заставить все работать так, как вам нужно, вы должны адаптироваться и вносить необходимые коррективы. Возьмите фундамент, который мы закладываем в этой книге, и постройте на нем свой собственный процесс.
Самое главное в импровизации – сотрудничество, поэтому, даже если вы выступаете в роли лидера, инициирующего перемены, не позволяйте себе погрязнуть в мелочной опеке. Помню, как на заре становления Business Improv, когда я только начинал учиться использованию своего лидерского голоса, мне довелось впасть в тяжкий грех микроменеджмента. Неодолимое стремление контролировать всё и вся душило инициативу моих людей, заглушало их голос и почти погасило мое видение. Если бы не моя великолепная команда, которая опиралась на принципы импровизации и говорила со мной совершенно открыто, я бы не только не выбрался из этого ужасного состояния, но и вряд ли смог бы удержать компанию на плаву.
Люди желают иметь свой голос и хотят, чтобы им доверяли. Раздайте им задания и затем позвольте самим учиться, расти и производить без вашей помощи. Верьте, что благодаря такому вашему поведению (а не вопреки ему) они принесут вам успех. Если вы хотите, чтобы люди были способны справляться с неожиданностями, вам нужно разрешить им сталкиваться и бороться с неожиданностями самостоятельно. Чтобы укрепить дух сотрудничества, расформируйте старые команды и сформируйте новые. В новых командах, больших и малых, уравнивайте статусы и культивируйте среду, в которой все участники могут учиться друг у друга. Бывший глава General Electric Джек Уэлч пропагандирует метод обратного наставничества, в ходе которого опытные сотрудники учатся у молодых. В хорошо функционирующей импровизационной команде наставничество может быть направлено сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Лидер должен несколько ослабить поводья, чтобы эти процессы формирования связей и обучения могли происходить беспрепятственно.
Общий язык и общие ритуалы играют важную роль в становлении культуры. Позаботьтесь о том, чтобы язык импровизации был понятен всем, и поощряйте стремление сотрудников свободно владеть им. Добейтесь того, чтобы, когда вы говорите о разнице между точкой зрения и замыслом, эти слова не воспринимались как жаргонизмы или элементы корпоративного языка, а выражали понятную всем идею. Убедитесь в том, что каждому точно известно значение формулы «да, и…» и как она работает по сравнению с «да, но…». Отличным средством, помогающим четко осознать эту разницу, является разминочное упражнение «Планировщик вечеринки». Оно очень простое.
Предложите небольшой группе (от 5 до 15 человек) спланировать вечеринку: чей-то день рождения, годовщину нового подразделения, презентацию новой точилки для карандашей – подойдет любой повод. Члены группы должны по очереди выдвинуть по одной идее проведения вечеринки, начиная каждое предложение в описании своей идеи с «да, но…». После 1–2 кругов спросите у группы: «С каким количеством идей вы полностью согласны?» Ответом обычно становится что-то вроде «немного» (или вообще «нисколько»). Если слово «но» выполнит свою стандартную разрушительную работу, оно успешно отвергнет, отбросит или поставит под сомнение каждую предложенную идею.
А теперь предоставьте той же самой группе другую возможность справиться с тем же заданием, только на этот раз участники должны начинать каждое предложение в описании своей идеи с «да, и…». После 1–2 кругов спросите у группы: «С каким количеством идей вы полностью согласны?» Ответом обычно становится что-нибудь типа «со всеми». Эта маленькая замена союза «но» на союз «и» совершит чудо, и группа неизбежно сможет сделать намного больше, когда для фрейминга коммуникации и сотрудничества станет использоваться «да, и…». Миссия будет выполнена.
Если у вас есть возможность проводить коллективные мероприятия за пределами офиса, воспользуйтесь ею. Когда люди собираются за пределами своих зон комфорта, между ними возникают связи, которые трудно создать другими способами. Когда группа оказывается в ситуации, где каждый отдельный человек, по меньшей мере сначала, ощущает дискомфорт и чувствует себя уязвимым, у участников часто пробуждается активность и они становятся сильнее как команда. Простое приглашение провести «счастливый час» в ближайшем баре не всегда производит такой же эффект. Коллективные выездные мероприятия без определенной цели могут сплачивать людей; однако это происходит не всегда. Человек, пришедший на корпоратив в ресторан Applebee, может за весь вечер не пообщаться ни с кем из тех, с кем не общался раньше, не говоря уже о создании связей с теми, с кем не был связан на работе. Вместо этого я бы порекомендовал что-нибудь типа занимательного командного соревнования, группового посещения курсов кулинарного мастерства или семинара Business Improv (насчет последнего я, пожалуй, немного пристрастен).
Приводите воодушевляющие примеры успешного применения импровизации в других компаниях и организациях. Помогите людям понять, что, предлагая внедрить импровизацию в вашу рабочую среду, вы не просите их совершать какие-то странные вещи. Вы не предлагаете им устраивать групповые обнимашки с поглощением домашней гранолы. Это совсем не то, чем занимается команда «морских котиков» или бригада скорой медицинской помощи – исключительные, успешные импровизаторы, которые сделали импровизационный поток «да, и…» основой своего динамичного взаимодействия в рабочей обстановке.
Одним из моих любимых примеров успешной импровизации является история «Аполлон-13» – миссии высадки на Луну, от которой пришлось отказаться, когда на космическом корабле взорвался один из баков кислорода, что привело к таким неожиданным осложнениям, как резкое снижение энергоснабжения, падение температуры в кабине, нехватка топлива и воды. Плана действий для такой нештатной ситуации разработано не было, и команде поддержки в NASA пришлось изучить массу потенциальных возможностей исправить положение, которых они раньше никогда не рассматривали. Руководитель полетов NASA Юджин Кранц, чью роль в фильме «Аполлон-13» блестяще сыграл Эд Харрис, отреагировал на возникновение неожиданных обстоятельств великолепной фразой: «Провал – это недопустимый вариант». Конечно, провал не должен был стать окончательным вариантом, хотя для достижения успеха Кранцу и его команде пришлось, не зная сна и отдыха, пройти через множество импровизационных неудач, включая попытку в буквальном смысле установить круглый фильтр в квадратное отверстие. Тот факт, что они оказались способны отреагировать на совершенно неожиданную катастрофу, адаптироваться к ней и найти решение, которое реально спасло жизнь людей, показывает, насколько мощной может быть сила импровизационного мышления в моменты кризиса.
Проявите усердие. После того как начнете есть слона, не останавливайтесь. Лидеру, нацеленному на перемены, требуются упорство, целеустремленность и сила духа, поэтому сохраняйте преданность тому, что вы делаете. Это не означает, что вы не можете проявлять гибкость или что вам не придется извиняться, если что-то пойдет не так, как вы рассчитывали. Следует отметить, что для признания собственных слабостей требуется огромная сила духа. Данный тип честности абсолютно необходим при освоении новых навыков как одно из главных условий достижения величия – или, по меньшей мере, неосознанной компетентности. Так что будьте сильными. Следуя тому же принципу, всеми силами защищайте начатые вами перемены и созданные зачатки импровизационной среды. Я гарантирую, что, когда вы попытаетесь инициировать какие-то значительные изменения, обязательно найдутся как люди, незаинтересованные в этих начинаниях, так и те, кто будет намеренно или непреднамеренно подрывать процесс, который вы пытаетесь внедрить. Не бойтесь стоять на своем и при необходимости вступать в драку.
В предисловии к этой книге я рассказал об интервью, которое взял у капитана «морских котиков» Джейми Сэндса. В своих ответах капитан Сэндс особо подчеркнул значимость тренировок и повторения как средств развития мышечной памяти и предотвращения «замерзания мозга». Кроме того, он рассказал невероятно интересные вещи о культуре его рабочей среды. В частности, он сказал: «Адаптивная культура – одно из слагаемых самобытности „котиков“, и мы чрезвычайно этим гордимся. По типу мышления мы относимся к категории решателей проблем и способны справиться с чем угодно. Группа является источником давления, побуждающего людей действовать. Никому не хочется подвести других членов команды. Мы все действуем лучше, когда чувствуем себя частью команды». «Морские котики» служат отличным примером того, как тренировки, общая философия, практика подотчетности и даже давление конформности создают адаптивную, импровизационную культуру.
Как талантливые и мотивированные индивиды, мы часто верим, что способны вступить в любую группу и инициировать перемены, которые считаем необходимыми. На самом деле подавляющее большинство людей никогда не пытаются что-то изменить в компании или в команде, частью которой становятся. Вместо этого они адаптируются, чтобы вписаться в команду или в культуру компании. Это результат естественного стремления ограничить риск и следовать инстинкту самосохранения. Тем не менее, невзирая на то что преобладающая культура имеет обыкновение подавлять и ассимилировать индивидуальность, мы, как индивиды, все же можем быть агентами перемен внутри культуры. Нам нужно лишь быть полностью подготовленными к решению той задачи, за которую мы беремся.
Трудность этой задачи зависит от того, каким оказывается результат психологического воздействия доминирующей культуры. Что создает эта культура: огруппленное мышление или групповой разум? Термин «огруппление мышления», введенный социальным психологом Ирвингом Дженисом, обозначает явление, которое возникает, когда стремление группы к сохранению согласия и спокойствия пересиливает желание людей рассмотреть особые мнения и альтернативные точки зрения. В результате группа пресекает попытки спорить, высказывать критические оценки и принимает иррациональные решения. Под воздействием огруппленного мышления индивиды отказываются от собственных точек зрения и безоговорочно соглашаются с мнением группы: «Этого хочет группа, и, поскольку я ничего не могу с этим поделать, мне следует сдаться и согласиться со всеми» или «Я подумал, что этого хотели все остальные члены группы, поэтому тоже сказал, что хочу этого». В случае создания группового разума люди сохраняют свои уникальные взгляды и используют их для улучшения большой картины. В то время, как каждая индивидуальная точка зрения ценится и приветствуется, группа продолжает фокусироваться на самом важном: процессе, продукте и самой группе.
Люди всегда испытывают давление, принуждающее их к конформизму с существующей культурой. От вас требуется лишь проявить вдумчивость и создать такую культуру, к которой вы желаете их приучить. Вот почему, прежде чем пытаться изменить культуру, необходимо тщательно проанализировать, как она функционирует и в каком направлении ее следует подтолкнуть. В идеале все команды должны искоренять тенденции к огрупплению мышления и способствовать развитию группового разума. Мы хотим создать культуру, в которой индивидуальные точки зрения удерживаются в рамках общего замысла. Кроме того, нам нужна такая культура, где в определенные периоды времени и в определенных ситуациях люди не будут бояться идти на риск, экспериментировать, высказывать несогласие и терпеть неудачи.
Если страх перед неудачами глубоко укореняется в корпоративной культуре, то в конечном итоге он исчезнет и на смену ему придет нечто еще худшее: выученная беспомощность. Когда рабочая среда пропитана выученной беспомощностью, работа становится нестерпимой мукой. Когда босс отвергает все идеи без разбору, он приучает подчиненных к мысли, что даже их самые фантастические, потрясающие идеи ничего не изменят. Через какое-то время работники перестают бояться, что они предложат плохую идею, поскольку просто прекращают предлагать какие-либо идеи. Любые инновации, исходящие из пула талантов компании, как правило, закатываются в цемент. Новые работники воспринимают данное явление как часть культуры и никогда не пытаются ему противостоять.
Пожалуй, лучше всего результаты выученной беспомощности были проиллюстрированы в материалах экстенсивного лабораторного исследования, проведенного психологом Мартином Селигманом. Для наших целей предлагаю рассмотреть пример аналогичного эксперимента на приматах. Несколько обезьян помещаются в вольер с лестничным пролетом, на верхней площадке которого лежит гроздь бананов. Когда обезьяна, желающая достать бананы, наступает на верхние ступеньки лестницы, включается мощная струя воды, которая ударяет в животное и сносит его к основанию лестницы. После нескольких попыток добраться до бананов и нескольких мощных ударов холодной водой все обезьяны начинают ощущать бессмысленность попыток полакомиться бананами и перестают подниматься по лестнице. Они приучаются не пытаться. Когда в вольер помещают новых обезьян, им, естественно, хочется отправиться за бананами. Однако попыткам новых обезьян препятствуют уже не струи воды, а остальные обезьяны, которые агрессивно удерживают их до тех пор, пока те не перестают пытаться. Иначе говоря, старые участницы эксперимента приучают новых не пытаться. На завершающей стадии эксперимента обезьян, которые участвовали в нем с самого начала, поодиночке удаляют из вольера и вместо каждой из них вводят одну новую. Однако поведение группы не меняется: когда каждая из прибывших последними обезьян пробует подняться по лестнице, ее удерживают «ветераны». Так продолжается даже после смены нескольких «поколений» обезьян. Эксперимент показывает: вновь прибывающие обезьяны не имеют представления о том, почему им не следует подниматься по лестнице. Большинство из них никогда не попадало под струю воды. Они просто знают (их приучили), что им не позволено пытаться это делать.
Созданную Селигманом модель подавления рефлекса под воздействием окружающей среды и обстоятельств можно воспринять как поучительную историю о формировании культуры. Вы можете создать такую атмосферу, в которой не приветствуются попытки добиться успеха, пойти на риск, достать «бананы». Вы можете приучить людей к тому, что пытаться – это плохо. Но вы можете создать культуру, в которой, хотя бы в течение отдельных периодов времени, будет считаться, что пытаться (просто пытаться) – это хорошо. Нам, как лидерам, необходимо понять, что мы сами выбираем, какую культуру создать, и что после создания нужной нам среды отдельные члены группы помогут обеспечить соблюдение установленных порядков.
Когда порядки и отношения существующей культуры укореняются очень глубоко, изменить эту культуру становится намного труднее. И все же это возможно. Сейчас я покажу, как применение импровизационного мышления может изменить направление культуры, используя в качестве примера свою работу в некоторых ведущих бизнес-школах США. В одной из таких школ преподавателям предоставлялась льгота на питание в виде огромных ежедневных скидок на продукцию великолепного шведского стола, организованного в чрезвычайно удобном отеле для обучавшихся руководящих работников. Затем школа открыла новую университетскую столовую во впечатляющем, просторном, гостеприимном, залитом солнцем атриуме с застекленной крышей. По замыслу университета, он должен был стать отличным местом для неформального взаимодействия учащихся и учителей – и весь интерьер создавался с учетом этой цели. Однако, невзирая на красоту данного места, преподаватели туда не ходили; они по-прежнему питались в отеле для повышающих квалификацию руководителей, наслаждаясь шведским столом. Университет принял решение перевести льготное питание преподавателей из отеля в атриум. Ни одного преподавателя нельзя было заставить питаться вместе с учащимися, если бы они этого не захотели, но теперь у них больше не было финансового стимула держаться в стороне от студентов. Университет хотел, чтобы в его культуре произошло определенное изменение, и создал фрейм, в котором это изменение могло иметь место, что, в свою очередь, повлияло на поведение (привычки) преподавателей. Целью университета было взаимодействие, и он произвел одно простое изменение, которое побудило людей к такому взаимодействию. Уверен, что не обошлось без некоторого сопротивления со стороны заядлых любителей шведского стола, но, по мнению университета, плюсы взаимодействия студентов с сотрудниками факультета перевешивали полезность неограниченного количества макарон с сыром для горстки голодных преподавателей.
Конечно, большинству членов рабочего коллектива не под силу инициировать важные политические мероприятия, способные привести к необходимому изменению. Когда вы освоите принцип «да, и…» достаточно хорошо для того, чтобы применять его на работе, вам надо будет подумать о том, где и когда его использование будет лучше всего отвечать вашим интересам и как использовать его в каком-нибудь простом, пошаговом плане действий. Опять же, начинать следует с применения «да, и…» к самому себе и с фрейминга своих мыслей. Вместо того чтобы фокусироваться на элементах рабочей среды, которые вы не в состоянии контролировать, заставьте свои мысли сфокусироваться на тех изменениях, которые вы можете произвести. Напомните себе, что вы не беспомощны. Однако процесс изменений может оказаться чрезвычайно трудным, поэтому, если слон кажется слишком большим и от него сложно что-нибудь откусить, взгляните на разницу между тем, что возможно, и тем, что не поддается изменениям, с точки зрения «контролируемых плюсов и минусов».
Требуется помощь? Попробуйте выполнить это упражнение:
Возьмите лист бумаги и составьте список вещей, которые не нравятся вам у себя на работе (примените дивергентное мышление). На втором листе бумаги составьте список всех вещей, которые вам хотелось бы видеть в той рабочей среде, о которой вы мечтаете; не ограничивайте полет своих мыслей, словно весь мир находится в вашем распоряжении (тут тоже потребуется дивергентное мышление). Заставьте себя как можно тщательнее обдумать эти списки. Закончив оба списка, рассортируйте каждый из них, используя следующие критерии: (1) что находится полностью, на 100 процентов, за пределами моего контроля; и (2) что я могу контролировать хотя бы отчасти.
А теперь сравните те вещи, с которыми действительно ничего не можете поделать, с теми вещами, которые в результате ваших действий могут как-то измениться. Многие обнаружат, что на самом деле способны контролировать вещи значительно в большей степени, чем они привыкли считать возможным.
Я предлагаю людям составлять эти списки с 2001 года и давно потерял счет тому, сколько раз в перечнях того, что люди хотят видеть на идеальной работе, появлялись такие простые вещи, как шоколад. Если вы мечтаете сделать его частью своего рабочего дня, кто мешает вам держать вазочку со своими любимыми конфетами на рабочем столе – или хотя бы прятать несколько штук в выдвижном ящике? Если только ваша работа не связана с диагностикой пищевых аллергий, я не могу представить ни одной компании, где был бы установлен строгий запрет на шоколад. Так что если пачка M&Ms способна хоть немного улучшить ваше настроение на работе, сделайте ее частью своего дня.
Суть в том, что часто у нас больше возможностей контролировать ситуацию, чем мы думаем. Конечно, в каждом списке будут присутствовать вещи, над которыми мы не властны, и, если при анализе каждого списка вы решите, что способны хоть немного воздействовать на пять вещей из пятнадцати, это будет означать, что вы повысили свою способность влиять на окружающую вас культуру на 33 процента – неплохой результат для менее чем 30 минут применения дивергентного и конвергентного мышления. Что касается вещей, находящихся вне вашего контроля, то вы можете минимизировать силу воздействия, которую эти элементы культуры могут на вас оказывать. Вам не нужно тратить время на беспокойство о тех вещах, которые вы реально не в состоянии изменить. Сфокусируйтесь на тех, которые можете изменить хоть немного.
Речь не о том, чтобы выключить кондиционер или съесть больше шоколадных конфет Hershey's Kisses. Вам просто нужно понять, что корпоративная культура – это динамическая сила, способная меняться, и что вы сами способны произвести необходимые изменения. Когда вы фокусируетесь на том, что можете контролировать, и начинаете фреймировать свое взаимодействие с культурой рабочей среды, задавая себе вопрос «Что я могу сделать, чтобы улучшить эту ситуацию?» (или «Что я могу сделать, чтобы самому стать лучше в этой ситуации?»), то подходите к рабочей среде с активной позиции, а не с чувством беспомощности. Это еще один солидный кусок слона.
Если импровизация улучшает положение в рабочей среде и позволяет каждому выполнять работу на пике своих способностей, то почему она вызывает сопротивление ваших сотрудников? Причиной может стать неправильное осуществление плана создания культуры импровизации, а также недостаточная осведомленность о ней. Некоторых людей могут останавливать барьеры для креативности, которые мы рассматривали в главе 1: страх, ощущение незащищенности и всевозможные предубеждения. Давайте честно признаем, что изменение корпоративной культуры и установка новых порядков в рабочей среде – это непростая задача и что сопротивление может проявляться в разных формах. Вам нужно очень тщательно продумать стратегию перехода к новому образу мышления. В очень многих сферах жизни (включая комедийное искусство) решающее значение имеет правильный выбор времени. Если вы попытаетесь донести до людей красоту принципа «да, и…» в напряженной обстановке спешно созванного совещания, то вряд ли получите достаточную поддержку или добьетесь значительного успеха. Время будет выбрано неправильно, и вы наткнетесь на сопротивление. Если в понедельник после обеда в компании возникнет кризисная ситуация, а утром во вторник вам нужно будет срочно найти из нее выход, этот момент окажется не самым подходящим для того, чтобы в первый раз представить людям достоинства новой коммуникационной динамики. Если в течение недели происходит слишком много важных событий, поглощающих внимание людей, не выбирайте ее для инициирования перемен. Техники импровизации не дают большого эффекта, если используются для того, чтобы просто расшевелить людей, не предлагая им конкретной структуры и цели. Наберитесь терпения. Действуйте вдумчиво и неторопливо. Если вы хотите заложить фундамент, который окупится сторицей во времена кризисов, закладывайте его в период спокойствия или, если культура вашей компании постоянно работает в кризисном режиме со скоростью 200 км/час, в момент относительного затишья.
Сама по себе культура компании или команды тоже может создать климат сопротивления. Беспорядочное изменение вещей без учета состояния среды (или обстоятельств) не пойдет на пользу делу импровизации. Так же как практика майндфулнес и надлежащий самоаудит помогут вам усилить понимание того, кем вы являетесь, полная осведомленность о культуре среды, в которой вы работаете, поможет вам ее изменить. Я выделил следующие характерные черты культуры, способные убить импровизационный склад ума:
Статус. Если культура опирается на статус, то большинство людей не чувствуют, что могут свободно заниматься экспериментами, исследованиями, открытиями и импровизацией без соответствующих указаний. Не забывайте, что статус вам предоставляют другие люди и что ваша работа заключается в том, чтобы выполнять свои должностные обязанности в организации и нести за это ответственность.
Апатия. Если в культуре или команде царит упадническое настроение, у людей пропадает внутренняя мотивация.
Отрицание. Культура, в которой люди фокусируются на проявлении негативности, на уничтожающей критике идей и поиске причин, оправдывающих нежелание пытаться, будет приучать вновь прибывших фокусировать их энергию на том же самом.
Суждение. Такая культура может фокусироваться на удовлетворении эго и характеризоваться большим количеством интеллектуалов, заинтересованных скорее в осуждении идей и демонстрации собственного ума, чем в генерировании идей.
Запреты. Так же как человек, использующий принцип «да, но…», культура запретов всегда фокусируется на каких-то ограничениях, а не на потенциале и возможностях.
Когда какие-то из перечисленных черт являются частью духа корпоративной культуры, это значительно усложняет задачу инициирования перемен. И все же вам не следует перед ними пасовать – просто осознайте, с чем вам нужно бороться, ешьте слона маленькими кусочками и защищайте все, чего удается достичь. Не считайте, что сопротивление – это плохо. Одной из его причин становится ощущение незащищенности, которое время от времени испытывает каждый из нас. Если люди просто задают трудные вопросы, пытаясь понять ваши цели и задачи, – это нормально. Даже когда вопросы приобретают агрессивный оттенок, это говорит лишь о том, что процесс обучения уже идет. Как вы помните, я не раз говорил, что, когда вы впервые практикуете «да, и…», вам следует найти союзника, который должен оказывать некоторое сопротивление, чтобы помочь вам оттачивать свои навыки. Это нужно для того, чтобы вам было удобно использовать данный тип коммуникации, когда вы станете агентом изменений, необходимых для внедрения импровизации. Когда вы применяете ее в реальном мире, благоприятное сопротивление, порожденное любопытством, выполняет ту же самую функцию – помогает вам лучше импровизировать. Использование «да, и…» содействует этому процессу.
Надеюсь, вы понимаете, что я имею в виду: импровизация не требует от вас отказа от навыков критического мышления. Отсюда следует, что стратегия внедрения импровизационных изменений должна быть тщательно продумана. Что происходит внутри компании? Какова общая картина? Когда лучше всего начать вносить изменения? Не отказывайтесь от идеи изменений, потому что иногда ее будет труднее осуществить – вы ведь не хотите уподобиться обезьяне, которая никогда не пробовала банан? Используйте эмпатическое понимание законных причин, заставляющих людей сопротивляться изменениям, и применяйте продуманную стратегию противодействия этому сопротивлению. Столкнувшись с ним, постарайтесь ответить на «лидерские» вопросы из предыдущей главы от имени тех, кто вам сопротивляется: почему это? почему сейчас? что мне нужно сделать? что мне это даст?
Мы можем смотреть на своих коллег как на коллекцию отдельных особей, но не забывайте, что каждый человек в рабочей среде подвергается ее воздействию. Индивидуальные действия всегда нужно оценивать в контексте общей культуры. Мы могли решить, что преподаватели, стоявшие в очереди к шведскому столу в бизнес-школе, были сторонниками элитарности и питали антипатию к студенческой массе, на основании того факта, что обычно они питались отдельно. Но когда мы узнали о скидке, наше мнение изменилось. Преподаватели вряд ли руководствовались какими-то негативными мотивами; они сделали выбор, который казался самым лучшим в созданной вокруг них культуре. Я бы не торопился с выводом, что человек, который оказывает сопротивление или использует стиль «да, но…», делает это из личной неприязни к вам. Сначала взгляните на культуру, в которой он работает. Но, опять же, иногда проблемой действительно становятся окружающие вас люди: скептики, пессимисты, нытики, всезнайки, реальные козлы. К сожалению, в мире бизнеса подобные типы не редкость. Если вы собираетесь производить изменения в рабочей среде, вам нужно мыслить стратегически и заранее подумать, как и где эти проблемные личности могут оказать сопротивление. Я уже рекомендовал стратегический подход к использованию импровизации: «Я собираюсь использовать „да, и…64 на этом совещании, в этот раз, с этими людьми, в течение этого периода времени, для получения этого результата». Кроме того, ваша стратегия должна учитывать личностные качества участников совещания и вероятность того, что кто-то из них сможет создать вам проблемы.
Перед началом совещания визуально представьте, кто будет сидеть вокруг вас. Подумайте, кем являются ваши вероятные оппоненты и как их сопротивление будет мешать импровизационной коммуникации, которую вы пытаетесь внедрить. В силу природы своего бизнеса я часто попадаю в ситуации, когда мне заранее известно, что придется столкнуться с существенным сопротивлением со стороны альянса приверженцев философии «да, но…». Перед такими совещаниями я стараюсь просчитать, что именно может вызывать сопротивление, в чем оно будет выражено, а затем думаю, сможет ли что-нибудь выбить меня из седла. Мне нужно убедиться в том, что я достаточно хорошо владею материалом, чтобы преодолеть это сопротивление. Однако мне приходится проявлять осторожность, чтобы не зайти слишком далеко и не начать относиться предвзято или неприязненно к тем, кто потенциально способен совершить преступление в стиле «да, но…», но еще этого не сделал. Откладывание суждений по-прежнему остается важной частью моего подхода.
И все же, как я уже отмечал, откладывание суждений не связано с отказом от доводов рассудка или отрицанием реальности. Следовательно, откладывание суждений необходимо производить немного иначе, с учетом основанного на моем богатом опыте знания того, что могут возразить мне потенциальные оппоненты. (Я говорю могут, потому что всегда хочу дать шанс тем, кто в прошлом говорил нет, удивить меня, переключившись на использование «да, и…».) Я стараюсь предоставить скептикам и пессимистам возможность не представлять собой препятствия, но в то же время забочусь о том, чтобы быть полностью готовым к преодолению любых трудностей, которые могут возникнуть на моем пути. Как гласит пословица, надейся на лучшее, но приготовься к худшему.
Вот несколько советов по планированию взаимодействия с группой, в которую входит самый трудный из возможных оппонентов – невыносимо скептичный, все отвергающий приверженец «да, но…», сотрудник, которого я буду называть Хью Джэсхолом:
• Постарайтесь вычислить Хью как можно раньше. Стойте рядом с ним во время вступительной речи и объяснения задач. Как можно быстрее вовлеките его в процесс. Заверьте Хью в том, что он важный член команды и что вы не смогли бы провести совещание без его участия.
• Сразу же начните воздействовать на Хью с помощью «да, и…». Когда мы пытаемся убедить других в том, во что верим, большинство из нас попадает в эмоциональную ловушку, занимая оборонительную позицию и ввязываясь с кем-нибудь в спор о том, что правильно, а что нет. Не спорьте с Хью. Советую вообще не употреблять негативные обороты. Хью уверен, что он никогда не дает неправильных ответов. Используйте давление «да, и…»! «Да, у Хью есть свое мнение, которое, возможно, является правильным в данной ситуации или правильным с его точки зрения. И я, в свою очередь, предлагаю ему взглянуть на это со своей точки зрения…»
Отложите суждение. Дайте себе время, чтобы уяснить позицию Хью. Не делайте предположений, задавайте вопросы, чтобы добраться до сути того, что он говорит. Постарайтесь понять, почему Хью это говорит и так себя ведет. Может, он повинуется своему эго? Или ему некомфортно? Или страшно? Или он защищает свои убеждения? Или он просто достойный представитель семейства Джэсхолов?
Сядьте или примите другое положение, чтобы физически стать ниже Хью. Наверное, вы смотрите конференции TED и видели лекцию Эми Кадди «Язык тела делает из вас того, кто вы есть», в которой исследователи показывают, что принятие определенной позы заставляет вас адаптироваться к соответствующему отношению или эмоции. Так почему бы не подарить Хью такое физическое положение тела? Располагаясь ниже другого человека, вы практически повышаете его статус. Это вызывает у Хью ощущение собственного могущества, которое большинству людей доводится испытывать не слишком часто, во всяком случае не перед группой. Кроме того, в физическом положении низкого статуса вы сами сможете оказать «сопротивление». Когда возникнет необходимость подняться, вы вернете свою власть – или достаточную ее часть.
Если вам кажется, что Хью пытается подорвать ваш авторитет, спросите у группы: «Готовы ли остальные согласиться с Хью? Есть ли у кого-нибудь иная точка зрения?» Используя термин «точка зрения», вы создадите фрейм для обсуждения различных мнений и особых взглядов, вместо того чтобы выставить Хью на всеобщее обозрение и открыть дискуссию о том, прав он или нет. Если в конце концов выяснится, что группа не согласна с мистером Джэсхолом, то вы сможете позволить членам группы поспорить с ним (чтобы этого не пришлось делать вам самим).
• Уговорите Хью просто попробовать. Напомните ему и остальным людям в помещении, что в начале совещания вы просили всех на какое-то время отложить суждения. Поблагодарите Хью за готовность соблюдать данное правило.
• В ходе разговора один на один (или два на два) расскажите Хью, что происходит, почему вы используете эти техники и все остальное. Еще раз заверьте его в том, что он важный член команды и что вы не смогли бы провести это совещание без его участия.
• Если высока вероятность того, что он окажет сопротивление всему процессу, и вы уверены в том, что мягкие методы лидерства не подействуют на толстолобого мистера Джэсхола, попробуйте применить несколько иной, но тоже очень эффективный метод: станьте партнером Хью, вашего самого крепкого орешка, чтобы вместе разработать стратегию воздействия на Джесса (одного из членов команды, с которым вам легче всего работать). Чтобы убедить Хью в том, что вам очень нужно заставить Джесса использовать принципы импровизации, воспользуйтесь примерно такой формулировкой задачи: «Мы собираемся использовать эти техники импровизации, и нам необходимо заручиться согласием Джесса. Что бы ты сделал для успешной реализации этой идеи? Как бы ты подошел к решению данной задачи?» Такой фрейминг – использование «что» и «как» вместо «нам нужно» – позволит вам отнять у Хью возможность вынести суждение о том, следует внедрять эти техники или нет. Используя такой подход, вы создадите стратегию «встраивания», чтобы заставить Хью направить его энергию на помощь кому-то другому (с кем вы уже отлично сработались!).
Если требуются более суровые меры:
Вынесите поведение Хью на обсуждение.
✗ Спросите членов группы, одобряют ли они поведение Хью. Пусть они скажут, на что похоже его поведение. Как оно воздействует на группу? (Напоминаю, обсуждайте поведение, а не личность.)
✗ Охарактеризуйте поведение Хью и спросите, знает ли он, что ведет себя как… Джэсхол. Знает ли он, как воздействует на группу? Это его сознательное решение, его выбор? Попросите Хью объяснить, какое послание он пытается передать группе. Поговорите с глазу на глаз! Объявите перерыв и отведите Хью в сторону. Негромко и наедине обсудите поведение Хью и его воздействие на группу. Спросите Хью, стремился ли он к этому. Если нет, предложите ему снова включиться в процесс, поддержать других участников, отложить суждения и т. д. Если Хью намеренно пытался расколоть группу и не допустить успешного исхода совещания, тогда…
Поставьте вопрос ребром: «У тебя есть выбор. Я с уважением отнесусь к твоему решению покинуть это совещание. Если желаешь уйти, то отправляйся заниматься тем, чем тебе нравится. Я с таким же уважением отнесусь к твоему решению остаться. Я хочу, чтобы ты остался. Ты очень полезен для группы. Однако если ты решишь остаться, вот правила взаимодействия, которые ты будешь обязан соблюдать». Предоставьте Хью возможность уйти. Если он действительно не желает участвовать в том, что вы пытаетесь сделать, ему не следует тут находиться. Но если он уйдет (и это главное условие), то потеряет право заявлять о своей причастности к успеху, которого может достичь группа, или заявлять: «Я же вам говорил», если группа потерпит неудачу. Он не будет иметь совершенно никакого отношения к успеху или поражению группы.
Как сейчас выглядит наш слон? Надеюсь, я дал вам достаточно советов и наставлений, чтобы вы с удовольствием и уверенно занялись внедрением импровизации у себя на работе. Уделяя довольно много внимания практике, препятствиям и сопротивлению, я не пытался создать впечатление, что импровизация всегда связана с массой проблем. Одна из замечательных последних тенденций корпоративной культуры – тенденция, которая делает импровизацию как никогда актуальной, – состоит в том, что теперь веселье на рабочем месте не считается зазорным. И вот вам еще один сенсационный факт о человеческой природе: большинству людей нравится веселиться.
Как я упоминал в главе 5, долгое время корпоративный мир относился к веселью с большим предубеждением. Даже сегодня в некоторых организациях стремление людей доставлять себе удовольствие может породить у руководства глубокую озабоченность вопросами производительности, качества и эффективности. Лично я не вижу ничего плохого в том, чтобы немного повеселиться на работе, и считаю, что люди могут быть невероятно продуктивными, когда наслаждаются тем, чем занимаются. Кажется, боссы не всегда понимают, что люди сами знают, как одновременно быть счастливыми и серьезными (это одна из замечательных способностей человеческого мозга).
Много лет имея дело с людьми, которые приходят из компаний с самой высокой в мире производительностью труда, я своими глазами вижу, как осуществляется эволюция веселья в рабочей среде, и могу ответственно заявить, что не нужно хмуриться или впадать в панику, чтобы продемонстрировать серьезное отношение к своей работе. Когда я начинал заниматься применением импровизации в корпоративной среде, существовало абсолютное табу на веселье. Понятие веселья находилось за пределами психологии мира бизнеса. А теперь день ото дня растет число компаний, которые ищут способы усиления внутренней мотивации. Чрезвычайно успешные бизнесы (Google, Twitter, SAS, IDEO) применяют подход «да, и…» в строительстве своих культур, что проявляется в гибком графике работы, горизонтальных иерархиях, бесплатных обедах и бесплатном присмотре за детьми. Все эти замечательные нововведения связаны с немалыми затратами, тем не менее, сегодня многие руководители спрашивают себя: «Во что нам обойдется замена отличного работника, если ему перестанет нравиться у нас работать?» Даже зацикленным на бездушных цифрах главбухам становится очевидно, что положительное отношение к людям дает положительные результаты.
Снятие запрета на открытую коммуникацию и стимулирование креативности, готовности к риску, новаторства, адаптивности и импровизации становится высокоэффективным способом воплощения этих замечательных идей в реальность.
Имея это в виду, оставляю вас со следующими мыслями:
К некоторым из сокровенных человеческих стремлений нужно относиться с пониманием.
Импровизация может осуществить эти стремления.
Любой бизнес – это, в сущности, бизнес взаимоотношений.
Целью импровизации является строительство взаимоотношений.
Вы предпочитаете работать с умом, а не вкалывать на износ.
Импровизация облегчает выполнение работы.
Так что беритесь за дело. Заставьте импровизацию работать на вас. И веселитесь вволю.
Войти с помощью соц. сетей: