Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
НА ПЕРВЫЙ ВЗГЛЯД и, может быть, даже на второй, термин «импровизационное лидерство» может показаться оксюмороном. Импровизация по определению является командным мероприятием, в котором ни один человек не может быть важнее всего ансамбля и, следовательно, никто не играет ведущую роль. Если бы мне предложили сказать, кто выступает лидером в искусстве театральной импровизации, я бы ответил, что лидирует сама импровизационная постановка. Исполняемая сценка определяет роль и обязанности каждого участника так же, как хороший лидер, и каждый отдельный исполнитель выходит на сцену, чтобы удовлетворить потребности, пожелания и требования всего группового представления. В искусстве импровизации принято считать, что импровизированное представление живет собственной жизнью. Это полумистический и вместе с тем вполне практический творческий процесс, в ходе которого исполнители ставят свои природные таланты и высокие коммуникативные способности на службу «верховному боссу» – отличному представлению, доставляющему радость аудитории.
Выравнивание статусов, о котором я так много говорю, жизненно необходимо труппе импров-театра. И все же за кулисами находятся лидеры, которые проводят разминки, составляют расписание репетиций и обеспечивают всю логистику шоу-бизнеса. На сцене нет вице-президентов по игре слов, нет генеральных управляющих фарсами и нет главных «похитителей сцены» – тут все равны. Важной частью использования импровизации как формы театрального искусства является принятие того факта, что группа всегда важнее отдельного человека. Я уже упоминал старый импровизационный совет, который впервые услышал от своего наставника Мартина де Маата: «Следуй за последователем». На сцене мы все следуем друг за другом, облегчая группе задачу совершения органичных открытий. Мы так напряженно фокусируемся на других членах группы, что никто не может стать лидером; мы служим тому, что гораздо больше любого человека, – команде, процессу, шоу.
В этом суть философии «да, и…», которую, как мы уже видели в ходе обсуждения всех предыдущих тем (от брендинга до мозгового штурма, от выравнивания статусов до разрушения силосных башен), можно легко и эффективно адаптировать к рабочей среде. В то же время вполне очевидно, что при использовании импровизации в корпоративной обстановке следует учитывать динамику лидерства. Хотя все мы люди, которые возможно, равны в том, что нам свойственно просовывать ноги в штанины по очереди, у многих из нас есть должностные обязанности, которые заставляют нас поступать иначе. Как правило, корпоративная среда является «ареной, где кто-то пытается заставить кого-то другого что-то сделать». Другими словами, чтобы работа была выполнена, кто-то должен быть лидером.
Если в театральной импровизации групповая гармония важнее мастерства отдельных исполнителей, то в корпоративной среде нам, может быть, следует отказаться от импровизационных техник, чтобы сфокусироваться на отличном лидерстве? Ни в коем случае! На заре создания Business Improv я немного поразмышлял на эту тему – и меня озарило: конечно, на импровизационной сцене нет «лидера», но, чтобы человек стал отличным бизнес-лидером, ему нужны те же самые навыки и образ мышления, что и отличному импровизатору. В данной главе мы воспользуемся всеми полученными ранее знаниями, чтобы понять, как импровизация может повысить эффективность лидерства. Анализируя качества великих и ужасных лидеров, мы покажем, как с помощью импровизации можно развить необходимые навыки и заставить вашу энергию, отношение и стиль коммуникации оказывать желаемое воздействие на других людей.
Мое знакомство с преимуществами импровизационного лидерства носило очень личный характер. В 2001 году, когда Business Improv стала официально зарегистрированной компанией, нас пригласили провести сессии четырехдневной программы интенсивного обучения лидеров в Школе бизнеса имени Фукуа при Дюкском университете. У Business Improv уже был опыт успешного проведения программ для студентов MBA и преподавателей, и мы получили от участников отличные отзывы. Новая программа была для нас серьезным испытанием, поскольку нам впервые пришлось иметь дело с группой руководителей высшего звена – шестнадцатью вице-президентами и генеральными директорами широко известных компаний из разных уголков страны.
Мы были воодушевлены потрясающим успехом в программах MBA, поэтому к новой программе приступили с достаточной уверенностью. После трех часов семинарских занятий в первый день программы «Креативное лидерство» участники отправились на обеденный перерыв и за ланчем пришли к общему выводу о том, что Business Improv потерпела полный провал, не сумев предоставить им ничего полезного в плане лидерства и креативности. Руководители высшего звена почувствовали, что наша попытка соединить техники импровизации с корпоративными навыками оказалась пустой тратой времени, и потеряли всякий интерес к нашим дальнейшим предложениям.
На их решение, несомненно, повлиял ряд факторов, включая то, что принято называть эйджизмом и столкновением культур. Мне было всего 29 лет, и цвет лица у меня был значительно более свежим, чем сейчас. Соблюдая подходящий для импровизации повседневно-деловой стиль одежды, я был облачен в штаны защитного цвета и рубашку поло с коротким рукавом. Должен признать, что в ходе разговора часто и некстати теребил висевший на шнурке бейджик. Но для заполнивших аудиторию седовласых корпоративных титанов это было все равно как если бы на мне были радужные подтяжки и шапочка с пропеллером. Смею предположить, что они просто не видели во мне человека, обладающего достаточным опытом, чтобы привести их к какому-то озарению. Короче говоря, к концу первого дня, по иронии судьбы, посвященного теме «Откладывание суждений», они просто перестали слушать и вынесли суровый приговор. Но все же мой возраст и манера поведения были не единственными причинами неудачи. Я собирался начать курс с представления импровизационных техник (откладывания суждений, ослабления запретов и знакомства с принципом «да, и…»), а затем, постепенно, в ходе четырех дней семинарских занятий подробно объяснить участникам, как и почему эти техники могут оказаться актуальными в рабочей среде. Такой подход давал прекрасные результаты, когда я работал с командами студентов MBA. Но в этот раз аудитория оказалась совсем иной, и, когда я с самого начала не сообщил, что именно и почему мы делаем, а также куда нас это приведет, то не оправдал их ожидания как лидер.
Утром на второй день программы меня и моего соучителя уволили. Почти. Рик Сталин – мудрый, уравновешенный замдекана факультета обучения руководящих работников в Дюкском университете – сообщил нам, что четырехдневная программа креативного лидерства больше не нуждается в услугах компании Business Improv. Для нашего профессионализма это стало ужасным ударом под дых – меня впервые досрочно отстранили от реальной работы. Трудно передать словами, насколько ужасным было осознание того, что все, к чему я относился так серьезно и во что вложил так много усилий, может быть отвергнуто. Однако я сказал «почти» уволили, поскольку Рик Стэлин предоставил мне работу, которая привела к осознанию того, что я теперь называю потрясающим, изменяющим жизнь моментом лидерства.
Вместо того чтобы приказать нам собрать чемоданы и убраться ко всем чертям из прекрасного Центра Дэвида Томаса в кампусе Дюкского университета, Рик предложил нам с соучителем остаться. Он сказал, что нам заплатят за наше время по расценкам, указанным в контракте со Школой бизнеса имени Фукуа, но вместо того, чтобы снова выступать перед руководителями высшего звена, нам придется посвятить оставшиеся три дня переосмыслению, переделке и доведению до ума нашей программы. Мы были благодарны за этот шанс вернуть свое доброе имя и все три дня трудились не покладая рук. Мы распотрошили программу, переработали каждый ее аспект – от предпрограммной коммуникации до формы одежды, выбора языка, упражнений и учебных материалов, до итоговой дискуссии о применении результатов обучения в бизнесе – ив результате создали значительно улучшенную программу, которая до сих пор служит основой для всех наших многодневных интенсивных курсов обучения руководителей. В завершающий день Рик встретился с нами, чтобы обсудить изменения и то, что в итоге стало для Дюкского университета новой программой, – трехдневное интенсивное мероприятие Business Improv под названием «Семинар по импровизационному управлению бизнесом».
Этот случай стал для меня потрясающим свидетельством мощной силы позитивной неудачи – уроком, который мне удалось получить благодаря импровизационному подходу Рика к его собственной роли лидера. На чисто стратегическом уровне мы не предоставили его «клиентам» то, что обещали, и он имел полное право отправить нас восвояси без оплаты. Однако Рик был мудрым человеком и увидел в том, что мы делали, достаточно большой потенциал, поэтому пошел на риск и инвестировал в нас время и деньги. Он дал нам возможность потерпеть неудачу и предложил извлечь из нее урок. Мы ответили на его призыв к действию – создали программу, которая стала гораздо лучше во всех отношениях, и полностью пересмотрели миссию моей компании (и мою личную). Но настоящий триумф мы одержали годом позже, когда один из руководителей, который был свидетелем нашей долгой, мучительной смерти в программе «Креативное лидерство», вернулся в Школу бизнеса имени Фукуа, чтобы посетить наш трехдневный интенсивный семинар по импровизации в управлении бизнесом, и остался чрезвычайно доволен тем, чему научился за эти три дня.
Хочу особо отметить роль просвещенного импровизационного лидерства в превращении полного провала в конечный успех. Наша неудачная программа была первой пробой сил Business Improv на поприще обучения руководителей, и если бы Рик выставил нас за дверь, то, на мой взгляд, шансы моей компании стать такой, какой она стала, оказались бы где-то между ничтожными и нулевыми. Но благодаря лидерской мудрости Рика в кризисной ситуации Business Improv не только получила возможность выжить и добиться процветания; мы смогли сохранить и укрепить отношения с одним из наших самых надежных академических партнеров. Сегодня, как лидер своего бизнеса, я стараюсь создавать для людей, с которыми работаю, такие же возможности, какие Рик создал для меня.
В театральной импровизации цель и средства ее достижения всегда очевидны: группа импровизаторов выступает на сцене, чтобы демонстрировать свое искусство, доставляя удовольствие себе и развлекая аудиторию. В мире бизнеса цели постоянно меняются и каждый день формируются новые команды. Даже если люди способны прекрасно работать вместе, ее существование не имеет смысла без лидера, формулирующего цели и направляющего процесс. Я не хочу сказать, что такая команда беспомощна, поскольку ничего не может сделать сама. Она может, и, если оставить ее одну, возможно, сумеет найти путь к полезной цели. Однако в большинстве ситуаций кто-то должен выйти вперед и указать команде направление, поставить конкретные задачи и установить сроки, иначе работа не будет выполнена. Чтобы команда функционировала – и понимала, как она должна функционировать, – для нее нужно установить определенные параметры, поэтому нужен человек, который их установит и при необходимости проконтролирует их соблюдение. В бизнес-среде любая работа, выполняемая двумя или несколькими работающими вместе людьми, обязательно потребует лидерства.
В контексте качеств, необходимых для бизнеса, термин «лидер» иногда определяется в самом широком значении: провидец, новатор, возмутитель спокойствия, изменяющий правила игры. Генри Форд, Ричард Брэнсон, Стив Джобс… Масштаб лидеров этого типа измеряется успешностью их грандиозных идей или даже просто размером рыночной доли их компаний. Однако когда мы говорим о лидерстве в ходе повседневного ведения бизнеса, то, по сути, имеем в виду способность работать с людьми. Конечно, существуют разные способы выполнения таких функций лидера, как побуждение людей к достижению успеха на пике их потенциала. В современном бизнесе лидерство требует использования эмоционального интеллекта (EQ) в сочетании с рациональным интеллектом (RQ) для строительства взаимоотношений, основанных на эмпатии в такой же степени, как на рациональном, аналитическом, стратегическом подходе. Лидер обязан владеть полным набором навыков укрепления связей и взаимодействия с другими людьми. Эти навыки имеют решающее значение независимо от того, чем именно он занимается – направляет команду, возглавляет подразделение или управляет бизнесом в кризисной ситуации.
В импровизационном лидерстве концепция «Следуй за последователем» немного сдвигается. Необходимость «следовать» не подразумевает отказ от власти. Она указывает на специфическое состояние разума, в котором лидер способен выравнивать статусы и поощрять таланты. Импровизационный лидер остается человеком, который стоит у руля, но в то же время открыт для идей, мнений, взаимодействия и поступков подчиненных. Самые просвещенные лидеры, которых я знаю, всегда обращают пристальное внимание на людей, которых они ведут за собой, и вдохновляются ими. Это не значит, что лидерам следует придавать меньше значения своему собственному ви́дению, целям, драйву, упорству и мотивации. Это означает лишь то, что они должны действовать, совершенно точно зная, кого за собой ведут. За последние полтора десятка лет необходимый лидерам уровень осознавания значительно вырос, что отчасти было вызвано повсеместным распространением социальных сетей (Twitter, Facebook, Instagram), краудсорсинга, интернета и развитием новых способов нашей коммуникации друг с другом. Влияние молодых поколений на то, как мы общаемся друг с другом, становится таким сильным, как никогда прежде в истории человечества. Для просвещенного лидера принцип «Следуй за последователем» означает, что сосредоточенность на людях, которых вы ведете, вызывает их ответную сосредоточенность на вас.
Все мы занимаемся бизнесом, который в той или иной мере связан с людьми и строится на личных связях и контактах. Мы знаем о существовании базового человеческого стремления быть понятым, и все наши самые ценные взаимоотношения в жизни строятся прежде всего на том, что мы кому-то «понятны». Из шести областей в модели лидерства, которую создали Сим Ситкин и Аллан Линд – преподаватели Школы бизнеса имени Фукуа при Дюкском университете, – с импровизационным мышлением теснее всего связаны такие атрибуты выдающегося лидерства, как потребность делиться своей личностью и аутентичным голосом, выстраивать взаимоотношения, поддерживать и защищать команду, которую вы создали, и подавать пример целостности. Когда вы действительно можете дать все это людям, которых ведете, когда вы понимаете их так же, как они вас, у вас появляется великолепная возможность продемонстрировать свободу от нежелания изменить статус и готовность учиться.
Идеального уравнения или безотказной формулы создания великого лидера не существует (иначе великих лидеров в нашем мире было бы намного больше). В каждом уравнении успешного лидерства много неизвестных переменных величин, спектр которых может простираться от характера преследуемой цели до динамики ведомой команды и до естественного лидерского стиля каждого конкретного человека. Однако, какими бы ни были эти переменные в любой конкретной ситуации, импровизация может стать стержневой частью стратегии лидерства. Импровизация всегда строится на осознавании и способности адаптироваться, и любой лидер должен достаточно хорошо осознавать, над чем ему нужно в первую очередь поработать в данной команде, и быть достаточно гибким, чтобы манипулировать обстоятельствами в интересах достижения желаемого результата. Лидеру приходится все время придавать смысл перемещению элементов постоянно изменяющегося пазла, то есть делать то, чем занимается импровизатор, поэтому лидер-импровизатор всегда знает, как соединить EQ и IQ.
Такой стиль лидерства требует развитого набора импровизационных навыков, которые мы обсуждали в предыдущих главах. Лидер должен жить в текущем моменте (в этом суть импровизации), находиться в состоянии майндфулнес, осознавать свои действия и производить ключевые изменения в настоящем моменте, чтобы оказывать влияние, воодушевлять и вовлекать других. Он должен быть готов слушать и наблюдать с максимальной сосредоточенностью и концентрацией. Лидер должен откладывать суждения, позволять себе демонстрировать скромность и уязвимость, быть готовым признать свою неправоту и попросить помощи у команды. Лидер-импровизатор, понимает, что его работа не в том, чтобы всегда выдавать «правильный» ответ, а в том, чтобы направить команду к достижению желаемого результата.
Хочу особо подчеркнуть, что самым главным здесь является «желаемый результат». Я никогда не стану утверждать, что техники импровизации могут стать панацеей или заменить реальную стратегию. В сфере бизнеса эффективная стратегия играет роль дорожной карты, по которой вы будете двигаться к осуществлению своей миссии, заключающейся, например, в расширении территории, проведении новой маркетинговой кампании, оптимизации деловых операций, новом клиентоориентированном подходе или способе формирования прибыли. В вашей стратегии должен быть использован весь потенциал логистического, аналитического, практического мышления, направленного на выполнение миссии: нужно установить новую систему телефонной связи, нанять временных работников, оптимизировать офисное пространство, составить бюджет, собрать команды и подобрать руководителей. Все эти детали стратегии должны быть тщательно продуманы. Импровизационный стиль лидерства и командной работы не может служить заменой вдумчивому подходу, необходимому для выполнения повседневных задач. Импровизация лишь дополняет стратегическое мышление. Собственно говоря, она полезна в тот решающий момент, когда планирование и стратегия соединяются с исполнением.
Это напрямую связано с мифом, который мы развеяли уже давно, – о том, что импровизация создает что-то из ничего. Для каждого умелого импровизатора, особенно если он занимает положение лидера, она является созданием чего-то из всех доступных ресурсов. Неспособный сфокусироваться исполнитель быстро наскучит аудитории, а неспособный сосредоточиться лидер не сможет вести за собой команду. На театральной сцене, так же как в корпоративной рабочей среде, существует множество структурных элементов, необходимых для того, чтобы импровизация казалась такой же свободной, какой она выглядит, когда приводит к успеху. Применение ее в качестве техники лидерства не ослабляет структуру и не требует пожертвовать стратегическим осознаванием миссии, целей и сроков. Импровизация позволяет включить в общую картину ваш продвинутый подход к выполнению этой миссии, достижению целей и соблюдению сроков. Лидеры-импровизаторы повышают шансы на командный успех, поскольку в процессе достижения желаемого результата не ограничиваются одним-единственным планом действий. Импровизация позволяет лидеру увидеть в каждом препятствии и в рамках каждого плана широкий спектр возможностей достижения успеха.
Лидировать не значит управлять. Управлять не значит лидировать. Многим людям это кажется парой самоочевидных истин. Но есть люди, которые не могут точно определить разницу между лидированием и управлением. Я хотел бы отметить, что акт управления фокусируется на стратегическом мышлении и его самом практическом аспекте – исполнении. Управление подразумевает заботу о логистических и практических деталях. Каждое задание для команды требует той или иной степени управления, и качество управления может находиться на любом уровне – от хорошо смазанного механизма до перемалывающего шестерни кошмара. Реальная проблема возникает, когда люди начинают путать управление деталями конкретной работы с реальным лидерством. Не нужно быть провидцем, чтобы стать лидером, но лидерство подразумевает наличие ви́дения с позиции надзора. Выдающийся лидер способен и должен быть отличным управляющим. Однако управление – это лишь одна из его обязанностей, и само по себе оно не является лидерством.
В то время как хорошему менеджеру нужно эффективно доводить до людей данные и детали, хороший лидер общается с людьми на более высоком уровне, нацеливая их на достижение результатов, подавая пример и развивая таланты, то есть занимаясь тем, чего часто нет в сводной ведомости управляющего (но что дает результаты, благодаря которым сводная ведомость выглядит гораздо лучше). Выдающийся лидер-импровизатор налаживает командную работу и сотрудничество, ценит и уважает различные качества членов команды, использует эмпатию для укрепления связей, поощряет таланты людей, чтобы добиться от команды как можно лучших результатов, причем делает все это в процессе попадания в яблочко стратегической цели.
Одним из чрезвычайно важных аспектов лидерства является присутствие – физическое и прочее. Степень присутствия лидера определяет уровень преданности команды, уважения и внимания.
Лидерам нужны люди, которые за ними следуют, поскольку, по определению, лидером не может быть тот, за кем никто не следует. Конечно, существует много способов побудить людей идти за вами. В некоторых организациях – возможно, таких даже слишком много – лидеры используют страх. Он действительно может быть сильным мотивом, но, когда люди выполняют ваши указания лишь потому, что боятся потерять работу, это значительно ограничивает ваши шансы на достижение успеха. Когда люди боятся потерпеть неудачу, они не рискуют, а в этом случае шансы на успех в плане адаптации, инноваций и выдающихся открытий существенно снижаются.
Некоторые лидеры позволяют своему статусу обеспечивать выполнение всех необходимых руководящих функций. Они могут отдавать приказы, как в армии, рассчитывая на то, что все будут повиноваться. Если положение лидера определяется званием (должностью), то логично предположить, что люди с более низким званием будут выполнять приказы старших по званию. В военной среде такое лидерство посредством должностного положения необходимо для поддержания структуры и предотвращения хаоса. Однако в бизнесе, если люди следуют за лидером только потому, что он занимает высокое положение в иерархии, но не испытывают доверия и уважения к нему, они, скорее всего, никогда не почувствуют внутренней мотивации делать что-нибудь, помимо выполнения простых приказов. В импровизационном лидерстве упор делается на коммуникацию и связь, а не на иерархию. Данный подход привлекателен тем, что люди чувствуют, как высоко их ценят за тот вклад, который они способны внести, и это усиливает их приверженность проекту, процессу или человеку. Когда между лидером и последователями установлены правильные взаимоотношения, людям нравится делать на работе намного больше того минимума, который от них требуется. Эти позитивные чувства становятся дополнительным благом, а главным благом является отдача, которую человек получает от небольшой инвестиции в человеческий капитал (то есть работа выполняется лучше и ценные работники хотят оставаться с лидерами, которые о них заботятся, – как мы уже говорили, люди уходят не из компаний, они уходят от людей).
Для лидера-импровизатора присутствие начинается с майндфулнес – состояния активного, открытого внимания, направленного на текущий момент, находясь в котором вы наблюдаете за своими мыслями и чувствами со стороны, не оценивая их как хорошие или плохие. В состоянии майндфулнес вы живете в настоящем моменте и полностью вовлечены в происходящее. Осознавание присутствия всегда является ключевым элементом импровизации, и для лидера уровень этого осознавания особенно важен. Эффективный лидер должен знать, как его воспринимают другие люди, как следует контролировать себя и адаптироваться, если это восприятие необходимо изменить. Кроме того, ему нужно знать, как воспринимать окружающих (как их «читать»), и быть полностью подготовленным к взаимодействию с людьми всех типов в любых ситуациях. Наблюдение за тем, какими вы видите окружающих и какими они видят вас, должно помочь вам понять, каким лидером вы являетесь (хотя вы можете оказаться не совсем таким, каким стремитесь быть). Как вы реагируете на динамику окружающей среды в реальном времени? Подвержены ли вы вспышкам гнева или приступам фрустрации? Вы решительны? Вспыльчивы? Невозмутимы и собранны? Замкнуты? Чем честнее вы оцените то, как воспринимают вас другие люди, тем больше у вас будет шансов оказать позитивное воздействие на это восприятие.
Для практики майндфулнес не требуется много времени или денег. Чтобы достичь состояния осознанного присутствия, достаточно примерно двух минут тщательного самоаудита. Однако в этом небольшом изменении ментальной ориентации может заключаться разница между импровизационным мышлением, нацеленным на успех, и действиями наугад ради получения самых лучших сиюминутных результатов. И опять же, цель этих двух минут самоаудита вовсе не в том, чтобы вызвать у команды приязненное отношение к вам. Вместо этого вам нужно стать внимательным лидером, который делает все необходимое, чтобы ваша команда и вы сами работали как можно лучше. Хочу добавить, что к этим двум минутам нужно отнестись очень серьезно. Импровизация требует полной сосредоточенности и концентрации, и нет никакого смысла исполнять ритуал фокусировки внимания для проформы, не пытаясь действительно войти в нужное состояние. Многие люди думают, что концентрацией можно управлять так же, как выключателем света («Мне достаточно щелкнуть выключателем, и вот я уже полностью сфокусирован»). Мой опыт показывает, что сосредоточенностью и концентрацией (так же как способностью откладывать суждения) нельзя управлять так же, как выключателями. Они похожи, скорее, на круглые ручки регулировки, которые можно крутить в ту или другую сторону. Если вы хотите войти в состояние майндфулнес, вам нужно повернуть нужный регулятор, чтобы установить его на нужном уровне. В дальнейшем вам придется часто практиковаться в его настройке. После того как техника настройки закрепится в мышечной памяти, вы сможете переходить от расфокусированного состояния в сфокусированное так же быстро, словно щелкаете выключателем.
Майндфулнес обеспечивает вам присутствие в ментальном, интеллектуальном и эмоциональном планах. После овладения данной техникой нужно будет перейти к практическому, физическому аспекту присутствия. Вот тут в игру вступает самоаудит. Чрезвычайно важно, чтобы лидер находился на виду. Однако присутствие не ограничивается только тем, что вы физически находитесь в помещении. Большое значение имеет ментальное присутствие, а также то, как вы себя ведете. Настроения так же заразительны, как энергия и отношение. Выдающийся лидер увлекает людей собственным примером, и, когда дело доходит до неосязаемых факторов, таких как командный фокус и командная энергия, он должен присутствовать и подавать пример, иначе за ним никто не пойдет. Когда дела идут гладко, физическое присутствие лидера играет роль направляющей силы, но когда что-то идет не так, оно приобретает еще большее значение. Во время кризиса команде нужно, чтобы кто-то выступил вперед и сказал: «Я беру на себя ответственность за управление кораблем и, учитывая сложившиеся обстоятельства, мы будем следовать курсом, который я укажу». Именно так должны вести себя лидеры как маленьких команд, так и крупных компаний. Подумайте о том, какими мотивированными и воодушевленными почувствовали себя сотрудники Apple, когда в 2007 году Стив Джобс вышел на сцену MacWorld, чтобы представить прорывной iPhone – после того, как он обнародовал тот факт, что страдает раком поджелудочной железы в последней стадии. Или как почувствовали себя эти сотрудники, когда в 2009 году Джобс вернулся на сцену из многомесячного отпуска по болезни, чтобы представить им первую версию iPad. Эффективный лидер всегда должен помнить о том, что физическое присутствие очень много значит.
Несколько советов по обеспечению физического присутствия:
• Наблюдайте. Впервые оказавшись в какой-то ситуации, осмотритесь и впитайте как можно больше информации. Это позволит вам распознавать возможности по мере их появления, составлять запасные планы по ходу действия и инстинктивно реагировать на изменения обстановки в реальном времени.
• Слушайте всем телом. Большинство из нас думает о том, что сказать дальше, вместо того чтобы сохранять сосредоточенность, присутствовать в настоящем моменте и просто честно реагировать. Это представляет серьезную опасность для человеческой коммуникации и ведет к неправильному пониманию, дезориентации и конфликтам. Уделите свое нераздельное внимание человеку, который с вами разговаривает. Позаботьтесь о том, чтобы это внимание ясно выражалось в вашей ментальной сосредоточенности и физической манере поведения.
• Наклоняйтесь вперед. Если вы наклонитесь вперед, то куда упадете? (И куда упадете, если наклонитесь назад?) Это еще один способ поддержания активности и бдительности. Возьмите в привычку мысленно наклоняться вперед и отшлифуйте навыки, необходимые для обдуманного реагирования.
Не следует путать присутствие с микроменеджментом, или мелочной опекой. Лидер всегда должен быть больше чем управляющим и противостоять соблазну контролировать каждый аспект обязанностей каждого работника. Вы должны доверять членам своей команды и оказывать им поддержку в выполнении их работы, не пытаясь кружить над ними, словно установленный на дроне всевидящий телеглаз. Лидеры-импровизаторы дают почувствовать свое присутствие как прямо, так и косвенно, то есть когда они на месте и когда их там нет. Не бойтесь наделять членов команды полномочиями, отступая в сторону и позволяя им проявлять инициативу. У лидера, который действует как поддерживающий наставник, авторитет ничуть не меньше, чем у зацикленного на деталях диктатора. Вы по-прежнему можете вести команду к цели и помогать ей фокусироваться на стратегии. Поощряя членов команды играть активные роли в проектах или на совещаниях, вы создаете у них заинтересованность в достижении поставленных вами целей.
В мире бизнеса быстро набирает популярность заимствованный из военной среды термин VUCA, который расшифровывается как Нестабильность, Неопределенность, Сложность и Неоднозначность (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Эта аббревиатура только отражает суть реальности сегодняшней жизни, в которой «мало что можно проконтролировать», и заключает в себе четыре уникальные проблемы. В армии VUCA воспринимается как призыв к действию: как приказ об увеличении глубины знаний, как директива о разработке новых подходов и как распоряжение о создании новой структуры, чтобы справляться с неожиданными и динамически меняющимися ситуациями. Лидер любого уровня знает, что в той или иной форме нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность всегда возникают на его пути. В атмосфере VUCA импровизация процветает, поскольку формирует у людей и команд подвижный, гибкий, адаптируемый образ мышления, способный успешно функционировать во время кризиса.
Так что не нужно держать команду в ежовых рукавицах. Правило принятия решений 90/10 гласит, что лишь 10 процентов решений, которые мы принимаем как лидеры, должны быть правильными в ста процентах случаев. Остальные 90 процентов решений просто нужно принять, зная, что в ходе проявления последствий этих решений у нас будет достаточно времени и пространства для реакции и адаптации. Ослабьте хватку. Чтобы быть эффективным лидером, вам вовсе не обязательно контролировать всё и вся.
Креативность считается одним из ключевых навыков лидера. Ему требуются возможности для практики моделей поведения, развивающих творческие способности. Лидеру нужно постоянно распространять свой опыт, чтобы создавать среду, в которой другие тоже смогут проявлять креативность. Он должен прививать команде черты собственного характера и эффективно интегрироваться в нее, одновременно позволяя другим демонстрировать свои аутентичные голоса и поддерживать целостность всей команды на протяжении всего процесса. Критическим компонентом креативности в рабочей среде является способность создать эффективную форму взаимодействия с учетом стиля и интересов других людей. Обладатели навыков импровизационного лидерства способны быстро интегрировать идеи, обдуманно и аккуратно приспосабливая реакции к ситуации. Импровизация создает безопасную среду для практики этих навыков. Применение «да, и…» как основополагающего принципа импровизации побуждает участников слушать и реагировать обдуманно, коллаборативно, быстро и креативно.
Использование импровизации помогает лидерам и их командам входить в неизвестное, создавать свою среду, адаптироваться к трудностям и реагировать на них в настоящий момент и на пике своего интеллекта. Настоящая импровизация – не «набор шаблонных приемов». Это набор навыков, который позволяет справляться с трудностями неизвестного самым креативным из всех возможных способов.
Корпоративная среда – это динамичная иерархия, в которой многие стремятся повысить свое звание и статус внутри организации. Для лидеров крайне важно не только добиваться максимума от тех, кто решает сиюминутные задачи, но и способствовать развитию талантливых людей, которые смогут их заменить, когда они перейдут на следующий уровень. Находите и поддерживайте тех, кто особенно усердно помогает вам добиваться успехов в таких делах, как получение лучшего места на парковке, переезд в более просторный кабинет, или даже в том, чтобы собрать рюкзак и отправиться в секс-тур по Европе (или на программу обучения руководящих работников технике импровизации). Другими словами, поддерживайте людей, которые находятся тут, чтобы поддерживать вас. Если вам нужна великолепная команда, которая проявляет инициативу и сама следит за тем, чтобы работа была выполнена качественно, ваше присутствие не должно выражаться в строгой, мелочной опеке.
Конечно, команда необязательно станет великолепной, если вы будете только присутствовать на месте, распределять лидерские обязанности или воздерживаться от излишней опеки. Сначала нужно заложить фундамент для успеха и создать необходимую структуру. Привычки импровизационной коммуникации должны восприниматься, использоваться и регулярно отрабатываться как часть командной культуры. Подразделения спецназа, команды чемпионата NBA и концертирующие джаз-квартеты демонстрируют ослепительный поток импровизации в текущий момент времени, и этот поток становится прямым результатом бесчисленных часов тренировок и практического применения коммуникации. Бизнес-лидер должен приложить все усилия к созданию такой элитной импровизационной команды. Поймите: эта подготовка нужна не тогда, когда дела у команды идут отлично. Она потребуется, когда разверзнется ад. Если ваша лидерская деятельность будет направлена на освоение самых лучших импровизационных техник посредством их регулярного и последовательного использования, то в те моменты, когда команда должна будет проявить себя во всей красе, она оправдает ваши ожидания.
Как именно лидер-импровизатор может привести команду к вершинам мастерства и достижению самых лучших результатов? Это хороший вопрос. Я бы разделил ответ на несколько советов.
Не упускайте из виду конечную цель. Не позволяйте стремлению импровизировать сослужить вам плохую службу (заставить обо всем позабыть). Лидер-импровизатор всегда начинает работу над каждым командным заданием с полной сосредоточенности на результатах и стратегии успешного выполнения миссии.
Оптимизируйте коммуникацию. Лидер обязан ясно и четко довести до членов команды свои ожидания и цели. Будьте откровенны.
Ответственно относитесь к своим обязанностям. Лидер должен так же ясно и четко определить, что он должен сделать лично для достижения желаемых результатов. Контролируйте свои действия и слова. Старайтесь действительно хорошо выполнять свою работу.
Используйте самоаудит. Определившись со своим отношением и поведением, оцените свое физическое присутствие и внесите незначительные (или значительные) коррективы в реальном времени, чтобы оказывать необходимое воздействие на окружающих.
Изучите свою команду. Лидер должен быть осведомлен о специфических способностях каждого члена команды и использовать эти ключевые компетенции в самой полной мере. Не каждый одинаково хорошо справляется с любой работой. Изучите сильные и слабые стороны членов команды и ведите людей в соответствии с этими знаниями. Не поручайте людям то, с чем они не справятся. Помимо этого, проведите аудит своих собственных мыслей и моделей поведения, чтобы не допускать предвзятости и не ограничивать работника, используя лишь его сильные стороны; предоставляйте каждому соответствующие возможности развития («соответствующие» означает, что предоставление таких возможностей никогда не должно подвергать риску вашу стратегическую миссию). Осознайте, что вам, как лидеру, очень важно, какое положение занимает каждый человек в команде. Ясно дайте понять, что уважаете мнения членов команды и цените их вклад. Вам нужно создать атмосферу, в которой все участники смогут проявить себя с лучшей стороны. В конечном итоге они поддержат вас так же, как вы поддерживали их, и это сделает вашу команду еще сильнее. Если вы плохо осведомлены о сильных и слабых сторонах членов команды, задавайте вопросы. Выясните, каковы цели и амбиции ваших работников за пределами конкретного командного задания. Подыщите возможности для их реализации, даже если они выходят за рамки командных параметров. Помните, что, если вы будете содействовать успеху людей, которых ведете, они будут лучше трудиться, чтобы содействовать вашему успеху как лидера.
Постоянно проявляйте активность. Выступайте с инициативами и заявлениями. Слишком многие корпоративные задания начинаются с презентации в PowerPoint или оглашения ряда указаний, после чего работа пускается на самотек без надлежащего сопровождения. Лидеру необходимо следить за тем, чтобы энергия команды была сфокусирована на задании. Если никто не проявляет активности, работа не выполняется. Однако настоящая активность не имеет ничего общего с желанием заниматься чем угодно, лишь бы только казаться занятым. Ваши действия должны не только поддерживать энергию на оптимальном уровне, но и обеспечивать неуклонное продвижение к результатам. Активность может принять форму реакции – после утверждения плана действий вы должны быть способны реагировать, адаптироваться и вносить коррективы, необходимые для его реализации.
Подталкивайте. Подталкивайте свою группу таким способом, который будет ее мотивировать (вместо того чтобы расстраивать и запугивать). Спросите себя: «Станут ли люди работать на меня в выходные, если я их не попрошу?» «Мотивация» и «воодушевление» – это привлекательные слова, которые охотно используют многие корпоративные консультанты, и большинство лидеров согласны с тем, что они имеют важное значение для работы. Давайте сформулируем определения обоих этих терминов, чтобы не допустить разночтений. В контексте нашей книги мотивация – это движущая сила, вызванная внешним стимулом, побуждающим человека добиваться успеха; а воодушевление – это движущая сила, вызванная внутренним стимулом, тем, что волнует сердце и подталкивает человека к успеху. В системе лидер/команда динамическая мотивация и воодушевление – это призыв лидера к действию, который находит отклик в душе каждого члена команды. Однако тут возникает главный вопрос: «Как создать внутреннюю мотивацию?» Ее можно создать и усилить посредством импровизационного лидерства. Для того чтобы мотивировать людей, лидер-импровизатор создает и доводит до них ясное ви́дение, формирует благоприятную атмосферу для работы, устраняет препятствия на пути к успеху, постоянно ищет возможности улучшить процесс, поддерживает энергию команды, доверяет ее участникам выполнение их работы и всегда сохраняет каналы для открытой, честной, откровенной двухсторонней коммуникации. В результате этих усилий у членов команды появляются воодушевление, внутренняя мотивация и идущее от сердца желание усердно трудиться.
Отставьте в сторону свое эго. Позаботьтесь о том, чтобы ваши подчиненные и коллеги были уверены в том, что вы сами, как лидер, мотивированы на достижение позитивных командных результатов, а не на извлечение личной выгоды. Если вы создадите сильную импровизационную команду и среду «да, и…», в которой все будут помогать друг другу добиваться высоких результатов, тогда командный успех станет личным успехом каждого, а личный успех – командным. Участники сделают все, чтобы лидер был на хорошем счету, что, конечно, будет выгодно лично лидеру. Но мало что убивает командную работу быстрее, чем лидер, который принимает решения, направленные лишь на удовлетворение собственных карьерных амбиций.
Демонстрируйте уязвимость и рискуйте. Лидер-импровизатор должен использовать каждую возможность для стратегических экспериментов и инноваций и постоянно отыскивать новые способы повышения качества исполнения. Изменения, эволюция и неудачи – постоянные спутники импровизации. Установите периоды времени, в течение которых рискованные действия, приводящие к неудачам, будут считаться нормальным явлением. Кроме того, не цепляйтесь за привычные порядки лишь потому, что они хорошо работали в прошлом. Эти отрезки времени, в ходе которых люди не боятся неудач, послужат самыми удобными моментами для изменения статус-кво. Установите новые порядки, которые будут работать в настоящем и будущем. Если вы создадите эффективные методы и протоколы, их можно будет успешно внедрить в практику. В то же время будьте всегда готовы двигаться вперед и адаптироваться. Помните, что потенциал разума бесконечен. Всегда могут появиться отличные идеи, которые раньше не приходили вам в голову. Будьте готовы использовать их, когда они появятся.
Принимайте на себя ответственность за неудачи. Эффективный лидер предельно ясно дает понять команде, что несет личную ответственность за негативные результаты. Это самое обычное проявление честности и подотчетности. В конечном счете все замыкается на вас. Слишком часто бизнес-лидеры приписывают успехи команды себе, а неудачи сваливают на команду (или на ее конкретных участников). Очевидно, что, если один или несколько членов команды недостаточно компетентны или не выполняют указания лидера, это стратегическая проблема и, может быть, даже проблема подбора кадров. Если вы выполните свою работу лидера, но кто-то в вашей команде не выполнит свою, то кому-то придется поплатиться головой. Но, как правило, шансы команды на достижение желаемых результатов повышаются, если лидер разрешает ее членам идти на риск ради успеха и быть свободными от страха перед неудачей, а затем, после достижения успеха, выказывает им признание и уважение.
Знайте, где окажетесь в конечном итоге. Честно оценивайте и проводите переоценку результатов, процесса и командного исполнения, чтобы отыскивать способы улучшения ситуации. Лидер-импровизатор должен использовать полученные командой результаты как лакмусовую бумажку для продолжения, прекращения и адаптации методов своих действий, которые привели к данным результатам. Он всегда должен быть готов оценить достигнутое, чтобы внедрить в практику самые лучшие методики. В этом заключается суть концепции передового опыта. Если адаптация вашего стиля руководства повысит шансы на достижение лучших результатов, тогда побыстрее произведите необходимую корректировку. Займитесь поиском действий и возможностей, которые помогут вам реализовать эту цель в следующий раз. Постарайтесь узнать мнение других людей в организации о том, как вы и ваша команда могли бы улучшить полученные результаты. Определите, что вам самим нужно сделать для совершенствования стиля лидерства.
Все вышесказанное поможет создать дорожную карту, которая поможет вам сформировать отличный стиль импровизационного лидерства. Однако уверен: вы не удивитесь, когда я скажу, что на свете немало лидеров, использующих совершенно разные карты, но получающих результат, прямо противоположный воодушевлению. Сам собой напрашивается вопрос: что делает босса плохим? Какие качества лидера гарантированно демотивируют, деморализуют, подрывают дух потенциально великолепной команды и ведут ее к катастрофическому упадку? На мой взгляд, для презентации десяти атрибутов отвратительного лидерства лучше всего подойдет формат короткого рассказа.
Некий Джонни С., с рождения проживающий в городе Энск, США, желает внести свою лепту в проведение предстоящей двухсотлетней годовщины со дня его основания. Мэр города, ответственный за проведение этого знаменательного мероприятия, действует по принципу «разделяй и властвуй» и учреждает целую кучу подкомитетов. Раньше Джонни уже довелось поработать в паре городских комитетов, которые были довольно неэффективными. Лидер одного из них изображал «своего в доску парня» и так сильно старался понравиться всем членам команды, что у него не оставалось времени и сил заниматься вопросами проекта. Лидером другого комитета был настоящий Гринч – бессердечный тип, которого интересовала только собственная выгода. Джонни знает, что на этот раз его опыт работы в комитете будет в значительной степени зависеть от качеств лидера, под началом которого ему придется трудиться. Поэтому он начинает искать самый лучший вариант.
Сначала Джонни подумывает войти в комитет по проведению парада, но узнает, что его лидер исповедует философию «да, но…». Этот тип либо не осознает, что делает, либо его это не волнует. Ему наплевать на то, какое большое значение имеют майндфулнес и самоаудит. Он говорит: «Да, но…», не понимая, что фрейминг языка определяет эффективность сотрудничества, идеации, вовлеченности, построения взаимоотношений и влияния. Этот человек говорит «да, но…» даже тогда, когда имеет в виду «да, и…», и просто не чувствует, как его язык действует на других. Убежденный в том, что у него не будет возможности внести свой вклад в эту команду, Джонни ищет другую.
Он присматривается к комитету по награждениям, но там ему придется работать с лидером-женщиной, которая постоянно всем недовольна, лишена энергии и предпочитает обращать внимание только на ошибки. Если кто-то оказывается прав, эта дама с вечно кислой миной считает себя обязанной заметить, что все можно было сделать гораздо лучше. Джонни приходит к выводу, что она погасит его внутреннее пламя, и продолжает искать другой комитет.
Джон обращает взгляд на комитет по питанию и напиткам, однако его возглавляет настоящий «доктор Всезнайка» – тот, кто никогда в жизни не сталкивался с идеей, которую нельзя было бы отвергнуть в пользу его собственной, «гораздо лучшей» идеи. Этот человек открыто заявляет, что его работа – говорить нет, и считает, что высокий статус дает ему право осуждать решения других, избавляет от необходимости сотрудничать и вносить какой-либо значимый вклад в деятельность команды. Он охотно хвастает собственными достижениями, почетными титулами и высоким званием. Им движут эго, гордыня и спесь. Когда его не контролируют, он становится тираном, а работать на тирана не хочется никому. Пойдем дальше, к следующему комитету!
Комитет по развлечениям подходит Джону во всех отношениях, за исключением того, что делами этой команды заправляет женщина, использующая пассивно-агрессивный стиль лидерства. Она никогда не говорит нет. Вместо этого она надевает маску жертвы и манипулирует людьми, используя эмоции, цели или действия других, чтобы получить то, что ей нужно. Она заманивает людей в свою команду, обещая им помощь или какие-то бонусы, а после прихода новичка направляет всю свою энергию на то, чего она действительно хотела от него с самого начала. Джонни понимает, что такой подход порождает у людей недовольство и вызывает ужасные раздоры в команде.
Немного расстроенный, Джон подходит к «детскому уголку» и видит, что лидер этого комитета все ставит под сомнение. То, что эта женщина считает «способами добраться до сути проблемы», больше походит на тактику ведения допроса. Конечным результатом бесконечного потока вопросов становится то, что каждый, у кого появляется идея, начинает чувствовать, что Леди Почемучка на самом деле ставит под сомнение ценность не идеи, а самого человека. Такая команда Джонни тоже не устраивает.
Чувствуя нарастающее раздражение, он пробует договориться о встрече с главой комитета по розничной торговле, но получает отказ. Немного порыскав, Джон понимает, что это лидер-обструкционист, который укрылся за каменной стеной и просто ждет. Ждет. И ждет – чтобы потом извиниться за то, что не принял решение. Этот «лидер» просто не понимает, что непринятие решения фактически является решением не принимать никаких решений.
Измотанный тщетными поисками, Джонни направляется в последний комитет, отвечающий за проведение заключительной вечеринки! Тут лидером является женщина, с которой легко связаться, и она быстро находит время для встречи. Однако она говорит со скоростью тысяча слов в минуту и не дает себе труда задуматься о том, чтобы дать высказаться Джонни или кому-нибудь другому. Возможно, всему виной передозировка кофеина или СДВГ (синдром дефицита внимания и гиперактивности), но она неудержима, как танк. Концепция «думай медленно, чтобы двигаться быстро» ей не подходит, и такие работники, как Джонни, ей ни к чему.
Подавленный и обескураженный, но еще не полностью разочарованный, Джон пытается поговорить с большим боссом – мэром – в надежде, что этот лидер его воодушевит. Однако Джонни быстро выясняет, что мэр является лидером лишь по должности. Он никого не направляет и не поддерживает. Прикрываясь своим плотным рабочим графиком, мэр использует политику засова, заявляя, что дверь его кабинета всегда открыта, но на самом деле держит ее на замке. На публике он поощряет креативность и новаторство, но, когда людям удается попасть к нему на прием, требует, чтобы они делали то же самое, что делалось всегда, и точно так же, как и всегда. Его слова говорят одно, а поступки – совсем другое. Совершенно очевидно, что он присвоит себе все лавры за успешное проведение мероприятия и уклонится от любой ответственности за текущие трудности и проблемы. Такой бездеятельный, бездумный и инертный подход к лидерству может оказаться настолько вредоносным, что вызовет среди работников повальную эпидемию апатии и зомби-апокалипсис.
Отвергнутый всеми, Джонни пакует чемоданы и переезжает в конкурирующий город (Эмск, США), где люди ценят его вклад. Там он возглавляет комитет по проведению вечеринки и старательно избегает проявления всех черт ужасных лидеров, с которыми сталкивался раньше. В результате город Эмск процветает и славится на всю округу своими потрясающими вечеринками.
Рискну предположить, что никто не испытывает искреннего желания примкнуть к какой-нибудь из перечисленных выше категорий плохих лидеров. Однако могу вас заверить, что быть эффективным руководителем нелегко. Для этого нужно трудиться. Решение принять на вооружение импровизационный подход к лидерству станет гигантским шагом к открытому, честному, откровенному общению с людьми, которые на вас работают. Демонстрируя широкий спектр лидерских качеств, от любви до страсти, самосознания и доверия, руководитель-импровизатор становится лидером по велению сердца. Такой тип коммуникации не может не помочь в получении лучших результатов независимо от того, к какой цели вы ведете свою команду. Но, чтобы достичь этих результатов, необходимо поддерживать изначальную приверженность импровизационному стилю. Одной из моих любимых «проверок на вшивость», помогающих определить, основывается ли ваше лидерство на собственном авторитете, является тест из четырех простых вопросов, с которым меня познакомила моя коллега Кейт Даффи. Для того чтобы доказать, что вы эффективны как лидер, вам нужно дать ответ на эти четыре вопроса не только от своего имени, но и от имени тех, кого вы за собой ведете.
Почему это?
Почему сейчас?
Что мне нужно сделать?
Что мне это даст?
Отвечая на эти вопросы от имени лидера, вы ставите себя в положение, позволяющее возглавить любую организацию, и этот подход особенно полезен, когда речь идет о процессе перемен на рабочем месте. Давайте на минуту предположим, что в силу своего законного (или предполагаемого) статуса автора я занимаю положение лидера, а вы, читатели, – моя команда. Моя цель – призвать вас изменить свой стиль лидерства и вместо того, что вы делаете сейчас, использовать стиль, основанный на импровизации. Вот как бы я ответил на эти четыре вопроса, если бы моей целью было внедрение принципов импровизации в своей фирме.
Почему это?
Потому, что импровизация приносит особенно большую пользу в критической точке, где планирование и стратегия объединяются с исполнением. Именно такой подход предоставляет основанный на коммуникации набор инструментов и техник, которые заставляют вас присутствовать в настоящем моменте, интенсивно слушать, откровенно отвечать, учитывать мысли и потребности других, адаптироваться к непредвиденным трудностям и возможностям. Импровизационная коммуникация развивает ясность мышления, принуждая мозг замедлить работу и обратить внимание на детали, нюансы и подтекст, которые в противном случае могли бы остаться незамеченными. Импровизация помогает реагировать, адаптироваться и достигать такого уровня осознавания, который позволяет лидеру произвести точную оценку любой группы людей, любой ситуации и среды. Кроме того, она укрепляет навыки, необходимые для командной работы, креативности и новаторства, сотрудничества и идеации, оценки ситуации, адаптивного решения проблем, взаимодействия, влияния, управления кризисами и конфликтами. Собственно говоря, импровизация помогает совершенствовать все так называемые «мягкие» навыки лидера, которые в конечном счете часто оказываются «твердыми».
Почему сейчас?
Потому, что изменения происходят безостановочно. Новые технологии и эволюция глобальных конкурентов вынуждают нас постоянно что-то менять. Неуклонно растет количество неизвестных и неконтролируемых переменных, облегчается доступ к колоссальным объемам новой информации. Мы испытываем острую потребность в адаптивности, креативности, новаторстве, готовности рисковать. Импровизация способна помочь лидеру добиться каждой из этих труднодостижимых конечных целей. Мы живем в мире, где серьезной проблемой стала атмосфера VUCA. Техники импровизации, основанные на подвижности, гибкости, адаптации и коммуникации, предоставляют лидерам возможность вести команды, которые способны функционировать во время тяжелых кризисов. Кроме того, меняется вся сфера подготовки и обучения. Традиционная методика, заставляющая студентов проводить в аудиториях много часов без перерыва, устарела и уступает место обучению посредством опыта. Импровизация предлагает новую методологию для корпоративного обучения и развития – своего рода кроссфит для мозга. Как известно, нет ничего более постоянного, чем перемены. Поэтому вы можете либо возглавить их, либо идти в ногу с ними, либо отстать и тащиться далеко позади. Что вы предпочитаете?
Что мне нужно сделать?
Научитесь жить в настоящем моменте. Устанавливайте связи и взаимодействуйте с людьми. Стройте взаимоотношения. Совершенствуйте навыки сосредоточенности и концентрации. Развивайте способность откладывать суждения. Станьте хорошим коммуникатором и слушателем. Учитесь адаптивности и открытости. Оказывайте позитивное влияние на людей и прививайте им эффективные рабочие привычки. Чем чаще вы будете применять искусство импровизации, тем быстрее освоите набор ценных навыков лидерства. И, что самое главное, большинство людей даже не заметят, что вы этим занимаетесь. Они просто будут положительно реагировать на ваши действия. Все это станет одной из ваших самых лучших, безрисковых, беспроигрышных инвестиций, для которых не нужны деньги.
Что мне это даст?
Позитивные результаты. Вы начнете развивать у членов своей команды такие ключевые качества, как креативность, коллаборативность, готовность к риску, идеация, новаторство и адаптивность. Вы станете создавать отличные команды, которые знают, как добиваться отличных результатов, и сформируете культуру, способствующую процветанию этих команд. Вы научитесь устранять дублирующиеся функции и оптимизировать совещания. Вы овладеете способностью оказывать на людей необходимое влияние как при личном общении, так и по телефону. Вы научитесь использовать дивергентное и конвергентное мышление, чтобы доводить до ума великолепные идеи, что поможет вам сформировать позитивное отношение и привычку использовать критическое мышление. Вы справитесь с проблемой текучести кадров, потому что созданная вами рабочая среда будет удерживать отличных работников, которые перестанут сомневаться в собственной ценности.
Великие лидеры не создаются по готовым рецептам или формулам и не являются продуктами массового производства на конвейерной линии. Развитие лидерских качеств (хороших и плохих) требует времени, и самые просвещенные люди делают свое личное развитие неотъемлемой частью общей стратегии успеха.
А теперь, когда мы узнали, какими могут быть лидеры, давайте перейдем к рассмотрению того, как использование техник импровизации создает позитивную корпоративную культуру на индивидуальном, межличностном и командном уровнях. В следующей главе мы увидим, как принципы импровизации можно использовать для того, чтобы влиять на других людей, воодушевлять их и создавать у них внутреннюю мотивацию, а затем обсудим, как лучше всего внедрять импровизационные практики (включая привлечение к ответственности), чтобы обеспечить надлежащее применение правил, принципов, философии и универсального языка импровизационной корпоративной среды.
Войти с помощью соц. сетей: