Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
ПОЛАГАЮ, УЖЕ ВСЕМ ЯСНО, что изменение корпоративной культуры следует начинать с чрезвычайно важного первого шага – формирования приверженности к инициированию позитивных перемен (сначала в отдельных людях, затем в отношениях между людьми и в мелких группах, а потом в крупных командах). Однако еще важнее совершить следующий шаг и сделать все необходимое для сохранения этих перемен. Если вы предприняли шаги по внедрению коммуникации в формате «да, и…», освоили навыки применения самоаудита и состояния майндфулнес, научились выводить энергию на оптимальный уровень, собрали (или начали собирать) элитную команду и стали внедрять практику открытой идеации, тогда все эти перемены нужно будет постоянно развивать, практиковать и яростно защищать.
Однако порой такая защита сама по себе может стать проблемой. Если отдельные люди, мелкие группы, команды или подразделения внутри компании начинают защищать сами себя до такой степени, что прибегают к самоизоляции и отгораживанию от остальных, тогда страдает компания – независимо от того, как много самых лучших приемов работы освоили изолированные группы. Это часто называется строительством силосных башен, или силосов, и, когда меня приглашают оказать помощь ослабленным компаниям, мне чаще всего приходится иметь дело с подобной проблемой. Так что давайте для примера взорвем парочку таких силосов.
Еще в 2003 году Американская ассоциация менеджмента опубликовала результаты опроса, в ходе которого 83 процента респондентов признались, что в их компаниях существуют силосные башни, и 97 процентов из этой группы сказали, что строительство силосов оказывает негативное воздействие на их организацию. Поскольку за прошедшие с той поры годы в бизнесе сформировалась тенденция к ослаблению иерархии менеджмента и усилению ориентации на команды, можно было бы предположить, что многие силосные башни развалились. Но на самом деле эта проблема по-прежнему с нами и в некоторых отношениях даже стала еще серьезнее. Классическую проблему силосов можно представить как нечто такое, что случается в самых крупных компаниях, когда одно подразделение просто отказывается хорошо ладить с другими («Эти скользкие типы из отдела маркетинга никогда не рассказывают о своих планах никому из отдела продаж»). Оказывается, силосные башни можно сооружать почти повсюду, в компаниях любого размера, даже внутри команд и подразделений одной компании. Кстати, проблема силосов возникает не только у компаний-бегемотов, где трудятся 50 тысяч человек, – с ней сталкиваются даже малые предприятия с полусотней работников.
Просто чтобы пояснить терминологию, предлагаю представить реальную силосную башню на ферме. Силосная башня – это отдельно стоящая конструкция, изначально предназначенная для одной цели: хранения кукурузного или другого зерна. Эта вертикальная конструкция призвана выполнять свою функцию независимо от того, что происходит на ферме. В такой среде силосная башня не является проблемой: фермер доволен тем, что силос изолирован и защищен от контакта с внешней средой.
В бизнес-среде отдельная, устремленная к собственной цели силосная башня редко является активом. Давайте продолжим использовать метафоры и представим силосную башню на рабочем месте как нечто такое, что содержит не ячменное зерно, а коммуникацию. Заключение коммуникации в непроницаемую оболочку обычно работает против интересов компании. Когда группы, команды или подразделения начинают действовать как обособленные, независимые бизнес-единицы и перекрывают поток внешней коммуникации (с другими людьми, командами, проектами и подразделениями), компания неизбежно страдает от конкурентных войн за сферы влияния, падения морального духа и плохих взаимоотношений (как внутри компании, так и снаружи, с потребителями и клиентами). В конечном итоге это негативно скажется на прибылях.
Вполне логичным решением проблемы силосов должно стать разрушение башен. Это процесс, в ходе которого все структурные элементы компании получают извещение о том, что в ней больше не будет никаких независимых подразделений, которым позволено функционировать самостоятельно. Независимо от того, в какой команде или подразделении вы работаете, вам постоянно требуется общение с другими людьми в компании – горизонтальная коммуникация. Команды должны обмениваться информацией с другими командами не только для изучения передового опыта, но и для того, чтобы узнать, какие препятствия и трудности им приходится преодолевать. Возвращаясь к метафорическому стилю изложения, можно сказать, что разрушать силосы нужно для того, чтобы никто не мог стать хранилищем зерна, недоступного остальным.
Изредка возникают ситуации, когда строительство силосов соответствует характеру выполняемой работы (вспомните упомянутый выше опрос Американской ассоциации менеджмента, который показал, что целых 3 процента респондентов не считали силосные башни проблемой).
В число таких позитивных силосных сценариев входит деятельность правительства, связанная с использованием информации для служебного пользования, военные операции, требующие секретности, и медицинские исследования, которые должны проводиться независимыми организациями с использованием собственных уникальных методик. Иногда для выполнения работы требуется очень четкое разделение труда, и если у вас есть сильные команды, обладающие специфическим опытом достижения конкретной цели, тогда такое разделение вполне оправдано. Тайная работа правительства обычно проводится в интересах благополучия страны, военная миссия является частью оборонной стратегии государства, а медицинские исследования направлены на улучшение здоровья всей нации. Вот почему вдумчивый, стратегический подход к разделению труда не приводит к возникновению проблемных силосов.
И все же в бизнесе мы редко сталкиваемся с такими жизненно важными проблемами, которые решают «морские котики» или врачи, работающие над созданием чудодейственных лекарств. Вероятность того, что конкретная силосная башня окажется полезной, довольно низка, особенно в долгосрочной перспективе. Недавние события показали, что силосы могут быть контрпродуктивными даже в сфере сверхсекретных данных и засекреченной информации. Возможно, самым ярким примером разрушения правительственных силосных башен за последние два десятилетия стало создание после терактов 11 сентября Министерства внутренней безопасности и должности директора Национальной разведки.
Министерство внутренней безопасности было создано для облегчения коммуникации между 22 отдельными государственными ведомствами, от Береговой охраны до Секретной службы, и для того, чтобы все эти организации со своими собственными культурами, историей и каналами коммуникации совместно работали над достижением общей цели – обеспечить безопасность американцев на их родной земле. Пост директора Национальной разведки был создан для надзора за 17 агентствами в составе разведывательного сообщества США (ЦРУ, ФБР, Управление по борьбе с наркотиками и т. д.), а также для того, чтобы ни одно из этих ведомств не утаивало информацию, касающуюся национальной безопасности. Мы можем предоставить историкам и политологам право решить, чем на самом деле стало создание Министерства внутренней безопасности и поста директора Национальной разведки – разрушением силосных башен или возведением еще одной, громадной, лучше укрепленной башни, в которой разместилась группа башен поменьше. Мы лишь хотим обратить внимание на то, что опасность существования некоммуникабельных команд и ведомств больше нельзя игнорировать.
Проблема силосов является обычным явлением в организациях, которые недавно слились с другими компаниями и еще не успели консолидироваться в единое целое. Силосные башни существуют там, где есть разные подразделения, получающие весьма ограниченную выгоду от обмена информацией. Кроме того, они всегда существуют в организациях с многочисленными филиалами, которые работают автономно друг от друга и сталкиваются со своим собственным набором проблем. Однако в каждом из приведенных случаев существует реальная потребность в том, чтобы объединить компанию, установить доверие, побудить людей свободно высказываться и делиться друг с другом передовым опытом.
Разрушение силосных башен не является мерой, которую следует предпринимать лишь тогда, когда дела идут плохо. Даже в компании, которая выглядит процветающей, наличие силосов препятствует достижению еще больших успехов. Разрушая силосные башни, вы открываете возможности для коммуникации внутри компании, стимулируя обмен идеями, мнениями и точками зрения во всех подразделениях и между ними. В таком случае у каждого появляется шанс услышать, какие идеи на отлично работают у остальных. Конкретные практические детали изменений, проведенных сотрудниками отдела маркетинга, могут не пригодиться сотрудникам бухгалтерии, но все же информация об этих изменениях способна повлиять на разговоры в среде бухгалтеров и в конечном итоге привести к неожиданному озарению, которое сэкономит компании десятки тысяч долларов. Кроме того, эти сведения могут подтолкнуть сотрудников бухгалтерии к проведению в своем подразделении таких изменений, которые облегчат жизнь сотрудникам отдела маркетинга. Может быть, информация о том, что айтишники решили какую-то проблему в своем отделе, вызовет у сотрудников других отделов желание выявить и решить аналогичные проблемы. Когда коммуникация прекращается и запирается в силосных башнях, вероятность такого перекрестного опыления идеями стремится к нулю.
Еще одним огромным преимуществом разрушения силосных башен становится расширение спектра разнообразных точек зрения, основанных на роде занятий, квалификации, образовании, взаимоотношениях и опыте, то есть на различных точках зрения, связанных с тем, что работник делает для компании и какую пользу ей приносит. Каждый из нас, как сотрудник, представляет собой уникальное сочетание навыков, обязанностей и опыта. Слышать голоса друг друга всегда полезно, поскольку люди могут сообщить вам нечто ценное независимо от того, где они находятся, – в соседней офисной кабинке или в другом отделе, через два этажа от вас. Предлагая людям, командам и подразделениям разрушать силосные башни, мы, по сути, просим их использовать формулу «да, и…» в общении друг с другом и открыться для возможности услышать от окружающих что-нибудь ценное.
Если мое происхождение, профессия, образование или жизненный опыт не такие, как у вас, тогда мне следует признать, что я не вижу все вокруг точно так же, как видите вы. Разве могу я быть уверен в том, что вы скажете дальше и почему вы это скажете, или знать, что ваше высказывание будет неправильным или несущественным? Я обязан держать разум открытым, откладывать суждения, внимательно выслушать и обдумать сказанное вами, прежде чем принять взвешенное решение о том, как отреагировать. (Не забывайте, что есть много способов разбить пиньяту, и вы никогда не знаете, какой из ударов по ней позволит добраться до вкусного содержимого!) Главный смысл разрушения силосных башен заключается в том, чтобы каждому дать ясно понять, что мы – одна компания и что эта компания лучше всего работает, когда все сотрудники являются приверженцами культуры взаимной поддержки и взаимного обучения посредством ясной, открытой и честной коммуникации. Отсутствие силосов позволяет людям добиться значительного увеличения их вклада в компанию, проект, команду и процесс сотрудничества.
Разрушение силосных башен способствует взаимному сотрудничеству, а это есть не что иное, как проявление заботы.
На ваш взгляд, слишком банально? На мой тоже, поскольку это не всегда так. Значение имеет не сам факт обмена и заботы – здоровой корпоративную культуру делает то, чем люди обмениваются в открытой компании, где нет силосных башен. С практической точки зрения первоочередное внимание следует направить на облегчение обмена информацией, ибо если у одной группы есть сведения, которые могут оказаться нужными и полезными для любой другой, то хранить эту информацию в секрете не выгодно никому. Кроме того, если какая-то одна команда в компании собрала доказательства существования некой опасности или нашла способы преодоления сложной непредвиденной проблемы, то нет совершенно никаких причин, почему другие команды не должны освоить те же самые способы.
Все сводится к тому, что я уже говорил о разнице между индивидуальным замыслом и индивидуальной точкой зрения. Совместите эти две вещи. Каждую команду, группу, подразделение и отдел внутри компании нужно всячески поощрять к формированию своего собственного взгляда. Этот взгляд и заложенные в его основу наборы навыков определяют, почему каждой конкретной команде поручаются специфические обязанности и задачи. Однако компания не сможет добиться успеха, если каждая команда будет преследовать собственные интересы. Мифическая безобразная гидра, наверное, гордилась своей многоголовостью, но все ее головы служили общему туловищу.
Даже если эти личные интересы случайно совпадут с целями компании, они почти неизбежно создадут проблемы нездоровой или ненужной конкуренции внутри компании. Лидеры компании, конечно, хотят, чтобы команды стремились показать все, на что способны. Но если команды будут измерять свою собственную ценность строго по показателю командного успеха и оставлять без внимания то, что они делают для всей компании в целом, коммуникация прекратится. Разве станут люди делиться информацией в рабочей среде, где они укрываются в башнях своих подразделений, если уверены в том, что успех другого подразделения может оставить их без премии? Вернемся к более серьезному примеру 11 сентября и вспомним, сколько репортажей было посвящено трудностям с организацией коммуникации между нью-йоркской полицией, пожарной службой, портовым управлением и почтовой службой на пике кризиса; каждое ведомство располагало собственной коммуникационной системой, но никто не уделял достаточного внимания их взаимодействию.
В контексте бизнеса главной целью любой компании является достижение успеха. Его критерием могут быть годовые прибыли или выполнение задач, изложенных в формулировке миссии. В любом случае целью компании является работа во имя «общего блага», и это ее самая сильная козырная карта. Когда планы отдельных сотрудников, команд и подразделений не совпадают с целями компании, возникает серьезная угроза бизнесу. Возникновению таких частных планов способствует климат силосной башни. Когда башни разрушаются, вместе с ними исчезают и скрытые мотивы, присутствующие в этих частных планах. Отсутствие силосных башен позволяет каждому работнику почувствовать одинаковую заинтересованность в успехе компании и причастность к его достижению.
Когда рабочая среда свободна от силосных башен, люди могут беспрепятственно узнавать о трудностях в компании. (Вообще-то информация о трудностях всегда доходит до них очень быстро – хомячки, которые вертят колесо мельницы слухов, редко отдыхают.) Нет смысла пытаться создать у работников впечатление, что провал какого-то подразделения не скажется на всех остальных. При отсутствии силосных башен трудности одного подразделения воспринимаются как проблемы всей компании, и использование достижений других подразделений помогает превратить неудачу в успех. Когда корабль начинает тонуть, каждый член экипажа старается сделать все, что его силах, чтобы устранить течь и удержать его на плаву.
Хотелось бы отметить, что разрушение силосных башен необходимо не только для оптимизации процессов коммуникации внутри компании. Помимо этого, оно способствует развитию открытой коммуникации компании с внешними агентами – особенно с клиентами и потребителями. Известный автор книг о бизнесе Дэниел Пинк утверждает, что экономика США перешла от принципа «Да будет бдителен покупатель» к принципу «Да будет бдителен продавец».
Потребители стали умнее, чем когда-либо раньше, и теперь способны оценивать колоссальные объемы информации о любой компании, с которой они ведут дела, или о любом продукте, который собираются приобрести. Быстрый поиск компании или продукта в Google может привести вас в «кроличью нору» виртуальной коммуникации и обмена информацией. Группы в Facebook, тематические чаты и даже хэштеги в Twitter являются примерами арен, на которых каждый может быстро найти массу информации, мнений и советов, которыми свободно делятся незнакомые люди, распространяя полученный ими опыт. Опыт потребителя/клиента настолько легко перепроверить, что потребителей и клиентов нельзя считать отдельными лицами – они составляют цельное, хорошо информированное виртуальное сообщество. Иначе говоря, потребитель больше не изолирован от вашей компании, вашей конкурентной борьбы и даже от других потребителей.
Еще важнее то, что силосные башни внутри компании не представляют совершенно никакой ценности для потребителя. Клиенту нет никакого дела до того, как сильно гордится своими успехами высокомерный, укрывшийся в своей башне отдел по работе с персоналом, если его итоговое впечатление о компании оказывается негативным. Этот потребитель может разрушить собственную башню и присоединиться к какой-нибудь группе в социальных сетях, чтобы рассказать всем о своем неудовлетворительном опыте. Если силосные башни в вашей компании мешают потребителям и клиентам сформировать хорошее мнение о ее услугах, тогда вам следует как можно быстрее снести эти башни.
Иногда разрушение силосных башен требует проведения структурных изменений в компании. Иногда этого можно добиться путем принятия мер на более практическом уровне. Одна престижная американская бизнес-школа нашла довольно простое логистическое решение проблемы силосов. Когда стало очевидно, что административные процессы стали слишком неэффективными из-за плохой коммуникации между факультетами, школа не стала приглашать коучей по коммуникации или посылать людей на курсы обучения руководящих работников. Вместо этого было решено просто провести перепланировку так, чтобы кабинеты преподавателей одного факультета не располагались рядом. В результате кабинет одного из преподавателей финансового факультета внезапно оказался между кабинетами преподавателей факультетов международного права и интегрированного маркетинга. В результате сотрудники разных факультетов вынуждены были общаться друг с другом, что сначала повысило их взаимный интерес, затем заставило больше общаться, а в конечном итоге привело к интенсивному перекрестному опылению идеями и открытой коммуникации, что всегда является главной целью разрушения силосных башен. Когда людям пришлось встречаться в холлах и проводить время вокруг одной кофе-машины, чтобы насладиться послеобеденной чашкой бодрящего напитка, силосные башни начали рушиться сами собой.
Как раз сейчас мы становимся свидетелями повсеместного разрушения силосов в индустрии продаж транспортных средств. Некоторые автосалоны начинают отказываться от системы работы за комиссионные, вследствие чего торговым агентам становится невыгодно вести конкурентную борьбу за территорию, утаивать информацию от коллег и мешать другим заключать сделки. Решение об отмене комиссионных служит для всей организации сигналом к тому, что «все мы – одна компания и работаем в ней вместе». Определенный процент комиссионных может служить личным стимулом, но, если люди работают только за комиссионные, у них появляется стремление к изоляции. Любой, кому доводилось испытывать неловкость от того, что продавец набрасывается на него сразу, как только он переступает порог салона, знает, что такая попытка изолировать покупателя в башне воспринимается как плохая услуга. Снесите эти башни – и обслуживание будет доставлять покупателям намного больше удовольствия. Компания Business Improv работала с компанией Sonic Automotive, которая не только отказалась от выплаты комиссионных с продажи, но и обязала сотрудников всех подразделений во всех салонах – от продавцов до механиков, кассиров и управляющих – открыто и часто общаться со всеми, кто несет свою долю ответственности за впечатления покупателя.
Хорошим союзником в борьбе с силосными башнями может стать технология. Одна крупная консалтинговая компания создала общий интернет-портал, на котором можно делиться информацией о проектах. Ее команды в разных городах (Бостоне, Чикаго, Лос-Анджелесе и т. д.) размещают там наборы слайдов, информацию о стратегиях преодоления различных трудностей и ловушек, о способах урегулирования конфликтов, о методах выявления и решения проблем. В результате обмена этими материалами в виртуальном сообществе люди из разных подразделений в разных городах установили друг с другом полезные связи и даже стали созваниваться.
Вот несколько способов разрушения силосных башен в организациях:
• Включите коммуникацию в список первоочередных задач и обяжите людей отчитываться за ее использование.
• Создайте структуру – мост для обеспечения постоянной коммуникации. Идеальная возможность поделиться информацией о ловушках, трудностях, передовых методах работы, а также поучиться у других предоставляется на еженедельных совещаниях. То же самое можно делать на ежедневных, коротких, «контактных» совещаниях, а если вы работаете удаленно, тогда отличным средством размещения информации и обмена ею может стать общая веб-страница.
• Побуждайте людей активно искать и распространять информацию о возможностях улучшения действий, которые не входят в круг их прямых обязанностей.
• Поощряйте стремление людей браться за решение проблемы, даже если это не входит в круг их обязанностей. «Если вы можете решить какую-то проблему, решите ее. Не спрашивайте у меня позволения. Потом просто расскажете мне, в чем она заключалась и как вы с ней справились, чтобы мы смогли избежать подобных сложностей в будущем».
• Привлекайте людей к ответственности за уклонение от коммуникации и за нежелание делиться информацией о постоянно возникающих возможностях.
Некоторые структурные силосы становятся почти неизбежным результатом способа развития и укрепления производственных иерархий (примером могут служить те 22 государственных ведомства, которые были самостоятельными до включения их в состав Министерства внутренней безопасности). Кроме того, силосы могут становиться «структурными» в силу географического расположения. У некоторых организаций (например, у различных подразделений ООН) нет возможности разместить все структурные элементы в одном здании или даже в одной стране, поэтому логистические трудности работы в разных местах и культурах могут стать причиной создания силосных башен.
Однако гораздо чаще силосные башни создаются и заселяются людьми по собственной воле. Они становятся отражением сознательного и подсознательного выбора, сделанного работниками и менеджерами. Башни разрушаются в процессе открытой коммуникации, поэтому техники импровизации могут оказаться полезными для решения проблем, связанных с самоизоляцией. На мой взгляд, чтобы получить полное представление о том, как импровизация может уничтожить проблемные силосы, лучше всего рассмотреть реальную историю.
Этот роскошный отель считался в Дубае образцовым и получал высокие оценки за прекрасный дизайн, фантастический сервис и превосходную кухню. Он пользовался огромным спросом у бизнес-путешественников как отель высшего класса с полным комплексом услуг, в том числе для конференций. Он достиг совершенства во всем, кроме способности адаптироваться.
С момента возникновения нефтяной экономики Дубая в 1960-е годы процессы изменений и развития в стране шли головокружительными темпами. В начале 2000-х годов, когда Дубай стал позиционировать себя как крупный деловой центр мирового значения, там стали лихорадочно возводить роскошные отели. Владельцы новых отелей осознали, что, хотя старые хорошо обслуживали бизнесменов, в них предлагался лишь минимальный набор услуг для членов семей, которые могли путешествовать вместе с ними. Если бизнесмен останавливался с семьей в отеле старого типа, его родственники могли воспользоваться скудным выбором: торчать в вестибюле или искать какое-нибудь занятие в Дубае на жаре под 50 градусов Цельсия. Отели нового типа, помимо достаточного пространства для проведения бизнес-конференций, предлагали сказочный набор семейных развлечений: аквапарки, катки, крытые горнолыжные трассы и даже имели вход в универмаг, который до сих пор остается самым большим в мире. Конкуренция превратила Дубай из мирового делового центра в мировой центр семейного отдыха. Если бизнес-путешественник собирался отправиться так далеко и хотел, чтобы его семья находилась рядом с ним, новейшие отели предоставляли ему возможность заниматься бизнесом, а семье – развлекаться. Что же касается старого пятизвездочного отеля, о котором мы ведем речь, то он внезапно выпал из списка лучших вариантов размещения.
Этот старый отель появился на рынке одним из первых, и ему стоило немалых трудов заслужить прекрасную репутацию. Однако в последнее время его руководители тратили больше времени на поддержание собственного успеха, чем на оценку изменяющейся ситуации. Теперь они столкнулись с жестокой конкуренцией, что крайне негативно сказалось на конечном результате: денежный поток, который поначалу был мощным и стабильным, высыхал, как вода в пустыне.
В условиях падения загруженности и доходов отелю требовалось срочно срезать лишний жир. В подразделениях провели реорганизацию, и часть сотрудников без лишних объяснений выставили на улицу, что привело к падению морального духа у тех, кто остался. По мере того как будущее отеля становилось все более туманным, руководители тщетно пытались понять и решить проблемы, которые были давно известны их собственным работникам. Боссы снова и снова обещали, что скоро все изменится и бизнес снова станет процветать. Когда изменений не произошло и последовали новые увольнения, моральный дух упал еще ниже. Сотрудники перестали верить в возможность как-то поспособствовать общему успеху предприятия и принялись взваливать вину за это друг на друга. Одним из результатов этого недовольства стало то, что подразделения отеля (в данном случае их было 25) укрепили свои силосные башни и перестали разговаривать друг с другом.
Гостиничный бизнес хорошо знаком с проблемой структурных силосов. В отелях, как правило, не приветствуется активное общение между подразделениями. Хотя работники прачечной могут немного поговорить с горничными, у них нет почти никаких контактов с охранниками и с людьми, работающими в ресторанах; люди из службы приема и размещения почти не контактируют с людьми из инженерно-технической службы; и, конечно же, никто не желает ничего слышать о проблемах бухгалтерии. Каждое подразделение занимается в основном собственным бизнесом, имеет собственный бюджет и отчитывается только перед генеральным менеджером. В отелях запросто может возникнуть несколько вертикальных иерархий (силосных башен), в которых каждый отвечает на вопросы 2–3 стоящих над ним человек, но практически не общается ни с кем из других подразделений. Такая система, конечно, может исправно функционировать, если руководители высшего звена прилагают достаточно усилий к тому, чтобы постоянно вникать в заботы и проблемы каждого подразделения и проводить перекрестное опыление идеями. Однако большинство топ-лидеров (на уровне совета директоров, вице-президентов и генеральных менеджеров) невероятно заняты и у них просто нет времени, чтобы каждый день служить мостами между подразделениями. Возведение таких мостов должно стать их приоритетной задачей, чтобы каждое подразделение знало, что переходить по этим мостам от одной части процесса обслуживания гостей к другой не только желательно, но и необходимо.
Когда в организации воцаряется система, которая не приветствует перекрестную коммуникацию, моральный дух падает, разногласия между подразделениями углубляются и наводить мосты становится труднее. Когда бизнес находится в процессе изменения, ему требуется более открытая и честная коммуникация между подразделениями, но если ее правила не будут установлены своевременно, тогда трудности, связанные с изменениями, заставят людей вернуться к лучше всего изученным и отработанным формам поведения (таким, как отказ от общения). В то время как руководители подразделений будут по-прежнему разговаривать друг с другом, большинство работников закроются в своих изолированных силосных башнях и даже не будут пытаться строить мосты или предлагать решения любых проблем, которые не входят в круг их прямых обязанностей. Работники службы обслуживания номеров могут знать, как решить проблему доставки еды, но будут не в состоянии никому об этом рассказать, потому что для коммуникации не была создана соответствующая структура. Работники могут даже ограничить общение с руководителями своих собственных подразделений. В коллективе превалирует отношение «это не моя работа» и никто не уделяет внимания проблеме недостаточной коммуникации, потому что не желает изменять статус-кво: «Все идет так, как всегда». В результате этого в индустрии гостеприимства начинает происходить нечто похожее на смертельное вращение крокодила.
В старом дубайском отеле, куда меня пригласили поработать, руководители (к их чести) осознавали, что у них все это имело место. Люди на старших лидерских должностях, вместо того чтобы встать на сторону руководства, честно рассказывали о недостатках. Они знали, что отстали от конкурентов, и принимали определенные меры, чтобы повысить уровень отеля и его услуг. Однако, хотя им было ясно, что моральный дух персонала упал ниже плинтуса и что коммуникация между подразделениями практически отсутствует, они не знали, что именно нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. Люди поставили себе точный диагноз, но представления не имели о том, какое лекарство им нужно. Чтобы начать лечение, пригласили меня.
Прежде всего я увидел там чертовски много силосных башен – элемент проблемы, ускользнувший от внимания руководства. Из того, что я узнал о стиле управления компанией, мне стало ясно, что проблема морального духа стала следствием сложностей с подотчетностью. Люди перестали выказывать желание что-то исправить не только в других подразделениях, но даже в своих собственных. В то же время внутри подразделений работники обсуждали трудности с друзьями и тем самым создавали башни внутри башен. Отношение «Это не моя проблема» овладело всеми до такой степени, что рост компании был парализован. Никто не стремился решать проблемы, так как все считали, что незачем тратить усилия, чтобы получить разрешение на проведение каких-то позитивных изменений. В результате такого отношения у людей пропало желание производить даже самые мелкие позитивные изменения, для которых не требовалось разрешение сверху.
Я заметил проблеск надежды в том факте, что, невзирая на все трудности, в отеле по-прежнему был очень хорошо налажен процесс доведения отзывов гостей до всех подразделений. Это показало мне, что перекрестная коммуникация все же была возможна; нужно было лишь ее организовать и поощрить. Я осознал, что передо мной большой коллектив, состоявший из людей, которые хотели хорошо работать, но чувствовали, что у них нет права голоса и поддержки. Поэтому они решили, что успешное выполнение своих собственных индивидуальных обязанностей – это единственный способ внести вклад в общий успех отеля.
Мой план разрушения силосных башен в дубайском отеле начался с того, что я собрал руководителей всех 25 подразделений, призвал их отбросить предубеждения и подготовиться к управлению изменениями. Это мероприятие само по себе стало мощным разрушителем силосов. Общее собрание команды лидеров не было чем-то необычным. Они собирались на такие совещания раз в квартал, чтобы обсудить проблемы отеля и способы достижения успеха. Проблема заключалась в том, что совещания неизбежно вырождались в оборонительные маневры, в ходе которых лидеры настолько зацикливались на потребностях собственных подразделений (индивидуальных интересах), что никогда не делились передовым опытом и не пытались помочь друг другу добиться успеха ради процветания всей организации. Они осознавали необходимость изменений в масштабе всего отеля, но не знали, как их осуществить, и у них не было никакой структуры для успешной коммуникации и сотрудничества. Они чувствовали, что закрыты в силосных башнях и у них нет инструментов, чтобы выбраться из них без посторонней помощи.
Команда Business Improv провела с этими руководителями полуторадневную программу, в ходе которой особое внимание было уделено тому, как заставить эти изменения произойти и как внедрить в практику систему подотчетности. Информация обо всех основных элементах коммуникации в формате «да, и…» была изложена на лекциях и закреплена в ходе упражнений и дискуссий. Работа с малой группой включала упражнения на групповое принятие решений, адаптацию, уравнивание статусов, дивергентное мышление, развитие сосредоточенности и концентрации. Снова и снова я подчеркивал необходимость приветствовать и поощрять разнообразие идей и с удовольствием убедился, что эта концепция воспринята с воодушевлением. Просто рассказывая людям о том, что их голоса имеют большую ценность и что им необходимо находить такую же ценность в голосах других, мне удалось значительно изменить энергию и отношения этих лидеров. Мрак стал рассеиваться, и начали пробиваться лучики оптимизма.
Затем я дал руководителям задание отыскать возможности для более эффективной коммуникации не только с их подчиненными, но и друг с другом. Я призвал их подумать, как они могут показать личный пример в разрушении силосных башен. Это предложение тоже было встречено с огромным энтузиазмом. В фазах дивергентного мышления участники вкладывали массу усилий в поиски наилучших способов передачи другим подразделениям информации о возможных трудностях и препятствиях, а также в поиск возможностей применения успешных решений в разных подразделениях, чтобы продемонстрировать результативность предложенных изменений. Разработанные мною упражнения вели группу по пути последовательного усложнения задач – от самоаудита и индивидуальной подотчетности к межличностной коммуникации и далее, к коммуникации в малой группе, в подразделении, в компании и, наконец, к созданию импровизационной культуры компании. Вот пример одного из наиболее эффективных упражнений на разрушение силосных башен.
Соберите небольшую команду примерно из шести человек из одного подразделения, которое столкнулось с серьезными трудностями в работе. Добавьте в команду 1–2 человек, которые занимаются в компании совсем другой работой, никогда не сталкивались с такой проблемой или ничего не знают о прежних трудностях и успехах подразделения, к которому принадлежит команда. Используя лексику и общую философию «да, и…», предложите аутсайдерам (новым членам группы) принять участие в сессии обмена идеями (дивергентного мышления). Для проведения такой сессии нужно предварительно договориться о следующем:
1. Те, кто пришел со стороны, будут бесстрашно выдвигать идеи, включаться в работу и участвовать в ней на пике своего интеллекта.
2. Члены основной группы сделают все возможное, чтобы принять новых участников и инкорпорировать их в команду как можно быстрее и эффективнее.
В фазе дивергентного мышления члены основной группы не должны ничего отвергать, обсуждать возможные ограничения или вспоминать, «как это не сработало в прошлый раз». Вместо этого они должны принимать каждую идею, предлагаемую новыми членами.
А теперь перейдите к конвергентному мышлению, но при этом все должны войти в фазу суждений, будучи готовыми к открытиям и глубокому пониманию. Другими словами, нужно войти в фазу конвергентного мышления с отношением, свойственным конвергентному мышлению. Вместо того чтобы просто оценивать идеи как «хорошие» или «плохие», нужно выяснять у новых членов, о чем они думали, когда предлагали свои идеи. Постарайтесь добиться глубокого понимания их уникальной точки зрения. Например, вы можете обнаружить самый лучший вариант временного решения в том подходе, который вы пробовали, но «раньше он не работал». Сохраняя разум открытым, чтобы понять точку зрения новых членов, вы узнаете, что временное решение, которое они использовали, чтобы справиться с какой-то своей предыдущей проблемой, позволит справиться с текущими трудностями вашей команды.
Работая с персоналом дубайского отеля, я при каждом удобном случае подчеркивал значение подотчетности и передаваемости опыта – объясняя, что открытая коммуникация, которой мы обучаем в ходе нашей программы, не принесет много пользы, если не найдет реального применения на рабочих местах. В процессе разрушения силосных башен в отеле преемственность опыта в значительной степени зависела от того, признают ли руководители полезной практику манипулирования статусами. Они должны были убедиться в том, что снижение собственного статуса в каждом из их подразделений позволит расшатать закостеневшие иерархии и вывести коммуникацию за пределы башен.
(Как мы уже говорили в предыдущей главе, если должность босса становится препятствием на пути открытой коммуникации, этому боссу нужно создать такую среду, в которой его собственный статус будет временно понижен, чтобы дать возможность возникнуть открытой коммуникации и меритократии идей.)
Мы с руководителями подразделений много потрудились над поиском способов внедрения импровизационных упражнений в расписание рабочего дня, и некоторые из конкретных, практических находок оказались весьма вдохновляющими. Управляющий прачечной предложил план использования техник «да, и…» на собраниях персонала прачечной, проводимых по понедельникам. Начальник службы охраны решил каждую неделю проводить одно собрание с персоналом, на котором каждый сможет свободно поднимать вопросы, не беспокоясь о том, что его заставят искать решение прямо на этом собрании; поиску решений будет посвящено отдельное совещание. Другие руководители составили планы совместной работы своих подразделений для решения проблем с персоналом, с активным использованием свободной идеации и техник дивергентного/ конвергентного мышления.
После полутора дней очень тяжелой работы руководители подразделений взялись за дело энергично, целенаправленно и с твердой уверенностью в успехе. Силосные башни рухнули. Я бы с удовольствием поставил это в заслугу лично себе, но не считаю себя вправе принижать роль мотивации, драйва и интеллекта великолепной лидерской команды отеля. Я предоставил этим людям инструменты, которые они могли использовать для восстановления естественного потока коммуникации. Чтобы разрушить силосные башни, нужно было всего лишь собрать их в одном помещении и помочь освоить техники импровизации, позволяющие откладывать суждения и свободно общаться.
Было бы большим упущением не упомянуть о том, что при проведении данной программы мне пришлось преодолеть довольно сильное сопротивление и скептицизм. Особенно крепким орешком оказался главный бухгалтер. Он хорошо играл свою роль, скрещивая на груди руки, закатывая глаза и отказываясь признать, что моя затея поможет его ослабленной организации. На протяжении всей программы я искал возможности поработать с ним один на один, чтобы изменить его мнение о своей роли в отеле. Было совершенно ясно, что бухгалтера заботили только цифры, но все же его работа заключалась не только в том, чтобы просто говорить людям «нет». Он должен был убедиться, что тоже обязан помогать всем остальным добиваться того, что они пытались сделать, пусть даже ему и нужно следить за цифрами. Иногда эти цифры могли однозначно показывать бухгалтеру, что «нет» было единственно правильным ответом. Однако в некоторых случаях ему следовало серьезно подумать о возможности ответить «да». К концу программы до него дошло. Главный бухгалтер понял, что может находить возможности услышать и поддержать своих коллег, не прекращая защищать свои балансовые отчеты. И он понял, что если работники отеля будут чувствовать, что к ним прислушиваются и поддерживают, то в конечном итоге это поможет значительно улучшить его балансовые отчеты.
Если в компании, куда меня приглашают оказать помощь, есть силосные башни, то одним из элементов, которые я включаю в многодневную программу, становится импровизационный джем-сейшн. Обычно эти мероприятия проводятся вечером (иногда после очень долгих дней выполнения запланированной программы) и проходят в гораздо более свободной атмосфере, поскольку участие в них является добровольным. На таких джем-сейшнах мы проводим некоторые классические импровизационные игры короткой формы, с которыми люди знакомы по разным телешоу типа «Так чья сейчас реплика?». Такие джем-сейшны особенно важны для расширения программы разрушения силосных башен. В ходе подобных мероприятий люди показывают своим коллегам, выступающим в роли зрителей, как они начинают что-то делать, не имея ни малейшего представления, во что ввязываются! То, что кажется веселой игрой (потому что это действительно веселая игра), фактически предоставляет людям реальную возможность убедиться в том, что они могут действовать в незнакомой обстановке, принимать и применять неожиданные идеи и извлекать пользу из предложений, сделанных коллегами и сотрудниками.
Помимо того что джем-сейшн обеспечивает приятную разрядку в конце долгого дня, он чрезвычайно полезен для создания разного рода ключевых неосязаемых вещей, необходимых для разрушения силосных башен: духа товарищества, лояльности, уязвимости, уважения, безусловной поддержки, чуткого слушания, повышенного внимания и наблюдательности, гибкости и бесстрашия. Это именно те вещи, которые отсутствуют в изолированной рабочей среде, и знакомство с ними в свободном от давления, приятном контексте может стать одним из самых запоминающихся блюд в меню программы. Именно это произошло в Дубае. После всего лишь одного полного дня импровизационной работы участники программы использовали джем-сейшн, чтобы сделать несколько первых неуверенных, но реальных шажков (над которыми мы работали весь день) на пути к улучшению коммуникации и объединению компании.
Если на уроках «да, и…» позитивный дух и коллективная энергия людей будут повышаться так же, как на джем-сейш-нах, тогда моральный климат сможет очень быстро измениться к лучшему. Чем больше люди узнают о своих коллегах, других командах и подразделениях, тем сильнее они ощущают связь с ними. Чем чаще они чувствуют, что их слышат и понимают, тем сильнее ощущают свою ценность и тем больше хотят узнать о том, что происходит в других подразделениях компании. Если несколько лидеров подадут пример открытой коммуникации, это покажет всем, как они ведут бизнес, и другие начнут копировать и имитировать их поведение. Чем больше людей будет использовать данную манеру поведения, тем большее давление со стороны коллег (давление конформности) будут испытывать другие лидеры, которым тоже придется сообщать о том, что они делают в своих подразделениях. Когда достаточное количество людей почувствует, что коммуникация разрешается и поощряется, и получат инструменты, необходимые для ее улучшения, у них больше не останется никаких причин запираться в силосных башнях.
Есть еще один важный аспект, который необходимо учитывать при разрушении силосных башен. Как физическая, так и метафорическая силосная башня является вертикальной конструкцией. Если вы собираетесь снести метафорическую башню, то, по всей вероятности, придется переоценить и, может быть, даже переустановить вертикальную цепочку управления внутри этой конструкции.
Большинство из нас хорошо знакомы с вертикальными иерархиями, которые часто изображаются в форме пирамиды или лестницы. Результатом разрушения силосной башни часто становится плоская иерархия – горизонтальная цепочка лидерства. Имейте в виду, что переход от вертикали к горизонтали не уменьшает значения лидерства. Собственно говоря, лидерские навыки необходимы для сохранения среды, в которой приветствуется желание каждого человека открыто делиться информацией. И непременно возникнет момент, когда группе потребуется управление и руководство (то есть у людей появится потребность в том, чтобы их вели, о которой я подробно расскажу в следующей главе).
Лидер должен понимать пользу выравнивания статусов и может счесть необходимым понизить свой собственный статус (уравнять звание) хотя бы на какое-то время, чтобы создать атмосферу открытости. Это не означает произвольного отказа от звания или статуса. Часть культуры открытой коммуникации заключается в том, что каждый сотрудник признает существование званий и знает, что в нужный момент общение «без чинов» прекратится и чинопочитание будет восстановлено. Если мы будем считать звание вашим должностным положением в организации, а статус – чем-то таким, что может быть вам предоставлено или отнято другими людьми, тогда получится, что манипуляции статусом никак не сказываются на звании. Так что если звание встает на пути коммуникации, откажитесь от него. Дополнительное преимущество выравнивания иерархии заключается в том, что, даже когда звание снова вступает в игру, открытая и честная коммуникация продолжается, поскольку вы подали пример и показали, что она не только желательна, но и необходима. После того как вы создадите ритуалы и правила манипулирования статусами, чтобы значительно повысить эффективность коммуникации, работники, как мы уже говорили, вернутся к отработанным формам поведения.
В начале 2016 года я с огромным удовольствием взял интервью у Алекса Галлафента – ведущего дизайнера нью-йоркской студии ideo, являющейся одной из самых успешных дизайнерских фирм в мире, которая помогает организациям создавать новые продукты, услуги, предприятия и много чего еще (от медицинского оборудования до целых систем образования). Мне посчастливилось своими глазами увидеть их коллаборативную рабочую среду и то, что получило название «культура оказания помощи».
Студия ideo в Нью-Йорке – это среда, созданная для сотрудничества: тут царит атмосфера открытости и игры. В некоторых местах общего пользования на стенах развешаны правила межличностного взаимодействия (такие, как шутливые «Правила организации пространства», включающие напоминание о необходимости обучать других). В местах, отведенных для индивидуальных проектов, командам рекомендуется приводить интерьер в соответствие со своими уникальными потребностями. Алекс сказал: «Чем лучше нам удается приспособить помещение к стилям работы, личным вкусам и интересам членов команды, тем выше вероятность повышения уверенности команды в своей креативности по мере продвижения проекта». Каждой мини-культуре, существующей внутри общей культуры проектных команд ideo, свойственна такая же многоплановость. Люди приходят в ideo с разным набором навыков, разным жизненным опытом и образованием. В процессе сотрудничества между их разными точками зрения и подходами формируется ценностное предложение ideo. Успех рождается из желания людей быть хозяевами своей работы и их личной ответственности за здоровье культуры всей студии; кроме того, он становится коллективной, коллаборативной суммой усилий работающих вместе людей. Физическая планировка студии поддерживает эти формы поведения: в какие-то моменты дизайнеры могут находиться в своем собственном проектном пространстве и полностью фокусироваться на работе, а в какие-то другие – принимать участие в жизни всей студийной общины, чтобы получать вдохновение от других команд, задавать им вопросы и (когда их попросят) предлагать критические замечания.
В компании ideo ощущение обоснованной профессиональной уязвимости воспринимается как достоинство, а не как недостаток. Сотрудники ideo не только активно предлагают помощь командам, которые могут нуждаться в поддержке или свежем взгляде; они так же активно общаются, когда им самим требуется помощь. «Мы учимся на неудачах, – сказал Алекс. – Когда что-то не получается, это означает, что мы добиваемся прогресса». Благодаря тому что неудачи приветствуются и не вызывают страха, культура студии опирается на ощущение серьезности игры.
Руководители ideo понимают, что общий успех любого проекта является заслугой каждого члена организации. Из этого понимания вытекает убежденность в том, что коллективное сознание компании бесконечно важнее сознания отдельного человека. Поэтому на работе эгоистические соображения откладываются в сторону и вся компания трудится как одна гигантская, открытая для коммуникации команда!
Разрушение силосных башен не только способствует горизонтальной коммуникации на совещаниях и в подразделениях, но и создает условия для направления такой коммуникации вверх, вниз и по горизонтали: к вышестоящим руководителям (вверх), к потребителям и клиентам (вниз), к другим командам и через них (по горизонтали). Когда коммуникационные потоки движутся во всех направлениях, навыки менеджмента должны двигаться в тех же направлениях. Разрушение рестриктивной, вертикальной иерархии силоса – это позитивное действие. Однако после исчезновения этой привычной иерархии людям нужно чем-то ее заменить. В зависимости от структуры компании, после разрушения силосных башен может потребоваться некоторое время, чтобы понять, как использовать навыки, необходимые для управления снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали.
Управление снизу вверх означает управление теми, кто выше вас по званию, сверху вниз – управление подчиненными, по горизонтали – управление коллегами вашего уровня. Мой опыт показывает, что многие люди считают управление сверху вниз самым легким из трех направлений, так как его динамика позволяет званию и статусу работать на вас. Данное мнение часто оказывается ошибочным, поскольку, позволяя должности выполнять всю работу, вы не разрушаете силосную башню, а используете ее в качестве опоры. С помощью одного лишь звания вы вряд ли сможете приучить подчиненных к открытой коммуникации и создать у них внутреннюю мотивацию.
Для эффективного управления сверху вниз вам нужно применить несколько парадоксальную идею того, что эффективное руководство сверху иногда означает готовность понизить ваш статус, лидировать изнутри и даже позволить лидировать тем, кто ниже вас по званию. Позвольте предложить вам один старый импровизационный совет, который услышал от своего наставника Мартина де Маата: «Следуй за последователем». В импровизационном театре это означает, что никто из исполнителей не является лидером. И если мы все будем следовать друг за другом, то возникнет некое органичное действие, которое мы создадим совместными усилиями и в котором у каждого будут равные роли. Этот совет я предложил в 2014 году на лидерской конференции в Военно-морской академии США, когда вел дискуссию по теме «Изменения снизу: креативность, несогласие и преобразование». Я объяснил, что идею «Следуй за последователем» можно воспринять как совет командиру понизить его собственный статус, чтобы дать возможность высказаться новым членам команды (в данном случае – кадетам академии и женщинам). Таким способом можно не только узнать их точки зрения, но и выйти за рамки привычного мышления и даже организовать обратное наставничество.
Управление по горизонтали эффективно работает в подходящей для этого среде, такой как нью-йоркская студия ideo. Взаимодействие с равными коллегами должно характеризоваться естественно расслабленной динамикой, которая позволяет сделать «управление» больше похожим на сотрудничество с командой. Если оставить в стороне личностные особенности и взаимодействовать с коллегами на равных, то уравнять статус совсем не трудно.
Ключ к управлению снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали довольно прост. Думайте о них не как о трех разных тактиках управления, а как об одном методе эффективной и свободной коммуникации. С почтением относитесь к званию и даже к уровню статуса, заслуженного каждым человеком. Разговаривайте с людьми уважительно. Вместо того чтобы беспокоиться о приспособлении коммуникации к движению вверх или вниз по цепочке управления, общайтесь с ясной целью и высоким уровнем самоаудита: постоянно оценивайте свое поведение и влияние на других. Будьте последовательны при коммуникации в любом направлении: вверх, вниз, по горизонтали. Позвольте себе немного скромности и уязвимости – при любом стиле менеджмента полезно иногда демонстрировать потребность в помощи и просить совета (признание собственной слабости воспринимается как свидетельство вашей силы). Такая открытость становится доказательством вашей заботы об общем благе и может создавать заинтересованность на всех уровнях. Ликвидировать силосные башни нужно для того, чтобы позволить людям проявлять заботу о том, что делают другие, и способствовать успеху друг друга. Честность, откровенность и открытость играют ключевую роль в создании прочных взаимоотношений независимо от направления коммуникации.
Очень хотелось бы завершить наш разговор о разрушении силосных башен, заверив вас в том, что ваша организация начнет работать гладко, как двигатель новенького мерседеса, сразу же, как только процессы коммуникации в ней станут открытыми, а атмосфера – честной и откровенной.
К сожалению, людям часто доставляет неприятности так называемая человеческая натура, поэтому после разрушения силосных башен открытая коммуникация может сопровождаться конфликтами.
В этом нет ничего страшного. Изменить поведение трудно, но это естественная часть процесса изменения. Разрушая силосные башни, вы, возможно, выталкиваете людей из их зоны комфорта, поэтому должны быть готовы заняться управлением неизбежными конфликтами.
Я намеренно использую термин «управление конфликтами», а не «разрешение конфликтов», потому что в некоторых случаях конфликт – это хорошо. Само собой, что его необходимо направлять и нацеливать, но не всегда нужно немедленно гасить (разрешать). В следующей главе мы рассмотрим разнообразный арсенал лидерских техник. Относительно силосных башен следует отметить, что, когда коммуникация становится открытой, лидеры должны быть готовы к тому, что теперь термин «открытая коммуникация» может стать предметом дискуссий, особенно когда к совместной работе привлекаются разные подразделения со своими акронимами, жаргоном и субкультурой. Так что давайте уделим немного внимания природе дискуссии.
Мы можем считать дискуссию столкновением противоположных точек зрения, за и против, с конечной целью «одержать победу» в споре. Однако, как мы уже говорили в главе 2, если вы подумаете о правилах ведения дискуссии в клубах школ и колледжей, то начнете приближаться к чему-то удивительно похожему на принцип «да, и…». Как в школьном актовом зале, так и вокруг стола в конференц-зале, для того чтобы успешно дискутировать с оппонентом, вам необходимо сохранять присутствие, находиться в настоящем моменте, откладывать суждения, напряженно слушать и умело адаптироваться. Когда силосные башни падают и люди получают возможность свободно высказываться, то можно почти гарантировать, что далеко не все будут согласны по каждому вопросу. Так и должно быть. Когда культура принятия создана правильно, люди должны принимать противоположные взгляды и приветствовать разнообразие мыслей. Противоположные взгляды (точки зрения) – это не то же самое, что противоположные замыслы. Дискуссия может быть конструктивной, а конфликт – полезным. Однако, опять же, чтобы конфликт был позитивным, ему нужно придать правильное направление.
Вот несколько простых техник, которые человек, занимающий положение лидера, может использовать, чтобы правильно управлять конфликтом:
• Прежде всего нужно четко инструктировать людей относительно того, что аргументы обеих сторон никогда не должны носить личный характер, поскольку это никому не пойдет на пользу.
• Конфликты можно поощрять при условии, что стороны с противоположными точками зрения признают, что у них есть общая цель, достижение которой важнее, чем победа в споре.
• Лидер обязан вести за собой людей. Он должен задать дискуссии такой тон, чтобы всем было ясно: они добиваются согласия по вопросу решения проблемы, а не победы одной или другой стороны. Дискуссия не должна идти по пути «Вот почему я прав, а ты нет». Она должна развиваться по следующему сценарию: «Да, у тебя одна проблема, а у меня другая. Давай рассмотрим ситуацию со всех сторон и выясним, что мы сможем сделать вместе, чтобы решить оба вопроса и избавить нас обоих от головной боли». Если после этого вы увидите, что какая-то из сторон ведет себя слишком эмоционально (демонстрирует фрустрацию, гнев, раздражение), значит, они не пришли к согласию насчет общей миссии.
• После завершения дискуссии восстановите согласие в команде, особенно если спор был жарким. Меньше всего вам нужно, чтобы кто-то затаил недовольство и перенес негативные эмоции на свое рабочее место.
Удивительно, как часто правильный фрейминг разговора или дискуссии приводит к исчезновению, казалось бы, неразрешимых конфликтов. Когда конфликтующие мнения высказаны и все стороны установили подходящий для работы уровень эмоций, рефрейминг центрального вопроса «Чья идея лучше?» в «Что мы можем сделать, чтобы помочь друг другу?» радикально изменяет ситуацию. Как всегда, это нужно не для того, чтобы заставить членов команды или подразделения относиться друг к другу настолько хорошо, чтобы делать друг другу массаж стоп. Это необходимо для того, чтобы побудить команду выполнять свою работу как можно лучше.
Разрушение силосных башен открывает возможности для расцвета индивидуальных точек зрения. Импровизационная рабочая среда может быть местом, где приветствуются разногласия и поощряется глубокое изучение проблем. И все же разные взгляды всегда нужно выражать в рамках культуры принятия и уважения к общим целям. Противоположные взгляды могут стать потрясающим активом для бизнеса, при условии что в конечном итоге они сойдутся, чтобы поддержать общее благо. На ферме силосные башни прекрасно выполняют свою задачу хранения пшеницы и ржи. В бизнесе они просто не нужны. Открытая коммуникация – гораздо лучшее средство достижения успеха.
А теперь мы покинем ферму, чтобы посмотреть, как лидеры могут прокладывать путь к этому успеху.
Войти с помощью соц. сетей: