Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
ОДНИМ ИЗ КЛЮЧЕЙ К УСПЕХУ В БИЗНЕСЕ является способность генерировать колоссальное количество идей, поскольку деятельность почти каждой организации связана именно с их созданием. Это вовсе не революционная концепция. Однако часто упускается из виду (или неправильно понимается) тот факт, что генерирование великих мыслей есть не что иное, как игра на количество. Бизнесмены неустанно ищут убойные идеи, способные резко повысить прибыли и сократить расходы, рационализировать процессы и максимизировать инвестиции, оказать значительное воздействие на рынок. Однако, чтобы добраться до этих убойных идей, бизнесу часто приходится выдавать на-гора кучи идей, которые оказываются нелепыми, разорительными, неприменимыми и просто ужасными.
Я бы назвал эти бесполезные идеи не отходами, а показателями чрезвычайно здорового процесса мозгового штурма и обмена мыслями. В данной главе мы возьмем концепции, которые обсуждали в предыдущих главах («да, и…», откладывания суждений, EQ, дивергентного и конвергентного мышления), и сделаем их осуществимыми с помощью пошагового процесса проведения успешных коллаборативных сессий.
Бизнесмен, который уверен в том, что блестящая идея появится в тот самый момент, когда в ней возникнет потребность, значительно ограничивает свой потенциал или просто обманывает себя. Скорее всего, он достигнет «величия», просто снижая критерии того, что считается великим. Дело в том, что в процессе создания действительно грандиозных идей – интересных, новаторских, блестящих – вам придется заодно произвести уродливую кучу ужасных замыслов. Этот процесс во многом напоминает старинную технологию промывания золота. Как вы, возможно, помните, это искусство извлечения золота из реки путем промывания породы в большом лотке. Такая грязная и тяжелая работа может давать реальные результаты.
Какой-нибудь голодный старатель Джебедая, занятый поисками золота, может попытаться ускорить процесс, вообще отказавшись от лотка и просто опуская в воду палец в надежде, что, когда он вытащит его из воды, на нем будет красоваться идеально отполированное золотое кольцо. Но такой подход вряд ли принесет старине Джебу что-то кроме мокрого пальца. Если он использует более амбициозный подход и захватит пригоршню ила с речного дна, то, скорее всего, сильнее намокнет, но не станет намного богаче. Но если наш искатель удачи воспользуется знанием старательского бизнеса, то поймет, что ему придется воспользоваться самым большим лотком и инвестировать в свой бизнес немного пота, промывая как можно больше речной грязи и слизи, чтобы резко повысить вероятность успеха. Погружая лоток в воду, Джеб не будет ожидать, что после каждого промывания того, что он зачерпнет, на дне лотка останется горсть сверкающих золотых самородков. Ему известно, что это долгий процесс и что нужно перелопатить чертовски много грязи, слизи, водорослей, дурно пахнущих отложений и даже самоварного золота, чтобы найти маленькие крупинки настоящего драгоценного металла. Кроме того, он знает, что сами по себе эти крупинки не являются конечной целью – все золото должно быть очищено, чтобы стать по-настоящему ценным.
То же самое можно сказать о процессе групповой идеации, который мы обычно называем мозговым штурмом. Мозговой штурм – это процесс коммуникации и адаптивного решения проблемы и, с точки зрения импровизационного мышления, такие сессии могут быть чрезвычайно успешными лишь тогда, когда неудачи не просто считаются нормой, а приветствуются. Мозговой штурм требует от каждого участника понимания того, что промывание комков грязи и слизи является частью процесса, необходимой для того, чтобы добраться до вожделенного золота. В большинстве корпоративных культур практику поощрения неудач могут счесть несколько контринтуитивной, и сама по себе неудача никогда не является очевидной целью. Суть в том, что если организация действительно считает, что подход «да, и…» способствует открытой коммуникации, и если корпоративная культура признает возможность получения выдающихся идей от кого угодно и откуда угодно, тогда неудачи (тупиковые идеи) становятся показателями ее высокой жизнеспособности и энергичности. Так же как в жизни за пределами рабочей среды, неудачи преподают нам ценные уроки и в дальнейшем позволяют извлекать ценные уроки из успехов. Даже самый одаренный природой музыкант, который впервые берет в руки скрипку, не сможет сразу сыграть как виртуоз. Мы понимаем, что начинающий скрипач какое-то время будет играть довольно паршиво. На пути к музыкальному совершенству у него будет немало неудач – фальшивых нот и смазанных пассажей. Серфер, который ни разу не свалился со своей доски, либо сверхъестественно одарен, либо просто никогда не ставил свою доску на воду. Именно падение с доски (или с велосипеда) помогает шлифовать технику и развивать способности. Мы сможем лучше оценить мастерство спортсмена, если будем в полной мере осознавать, скольких падений ему стоило овладение этим мастерством. В импровизационной рабочей среде неудачи почти всегда могут восприниматься как шаги к успеху.
До этого мы разбирались, почему импровизационные навыки и инструменты следует использовать в бизнесе, и изучали, как они могут применяться одним человеком, в паре и в группе. Теперь мы перейдем к разделу «когда» и рассмотрим специфическую, широко распространенную и конкретную часть рабочего дня – идеационное совещание, коллаборативный разговор, произвольный обмен идеями и сессию мозгового штурма, – в которой импровизационные техники могут улучшить процесс и способствовать успеху. Я уже говорил, что одним из самых серьезных препятствий на нашем пути является базовая, примитивная эмоция страха, и, возможно, нигде это не проявляется так сильно, как в творческом процессе. В рабочей среде, пропитанной страхом неудачи, практически никто не может чувствовать себя комфортно, предлагая новую идею, не говоря уже о какой-то необычной идее, способной совершить прорыв в разработке маркетинговой стратегии, плана развития продукта, кампании по ориентации на потребности клиентов или новой системы внутреннего бухгалтерского контроля. Когда страх перед неудачей преодолен и участники сессии мозгового штурма готовы часто терпеть неудачи и быстро их преодолевать, у них появляется отличный шанс преуспеть в решении любой поставленной задачи. (Имейте в виду, что мы говорим о стратегической неудаче, защищенной конкретным временем и местом, а не о бездумных, регулярных неудачах.)
Прежде чем мы углубимся в нюансы проведения успешной сессии мозгового штурма, давайте взглянем на динамику бизнес-совещаний в целом. Если вас прямо сейчас окликнет коллега по работе и скажет, что вам нужно отложить эту книгу и бежать на специальное совещание по решению какой-то проблемы, насколько охотно вы вскочите с кресла? Если вы хоть немного похожи на миллионы обитателей корпоративного мира, вашей реакцией на этот призыв может оказаться не всплеск необузданного энтузиазма, а целая череда вздохов, гримас и недовольного бормотания: «Еще одно гр****ое совещание…»
Почему это самый вероятный вариант? Ответ прост: большинство совещаний проводятся из рук вон плохо, и для многих бизнесменов являются злом, отравляющим их существование, вместо того чтобы быть благом, помогающим выполнять работу.
Слишком часто фактической целью совещания становится необходимость поставить галочку в отчете о проделанной работе, и участники, словно герои фильма «День сурка», попадают в вызывающий фрустрацию и высасывающий энергию замкнутый круг бездействия: нынешнее совещание посвящено тем же вопросам, что и прошлое. Затем назначается еще одно совещание, чтобы обсудить то, что не было решено на предыдущих. Однако негативный эффект плохо проведенных совещаний измеряется не только степенью раздражения и фрустрации. Плохие совещания – это пустая трата времени, энергии и, следовательно, денег. Плохие совещания – плохой бизнес.
Если совещание собирает за круглым столом группу толковых, преданных своему делу людей, если эта группа открыта и готова взяться за решение любой поставленной задачи, почему тогда все усилия идут насмарку? Назовем две основные причины. Во-первых, как мы уже установили в главе 4, существует проблема мобилизации энергии и поддержания ее уровня. Если лидер совещания не посчитает своим долгом установить уровень энергии, приглашающий людей сохранить вовлеченность, у такого совещания будет столько же шансов породить великие идеи, сколько у теплого одеяла и дозы снотворного. Если участники посчитают, что у них есть возможность или даже право выйти из боя и позволить своей собственной энергии резко упасть, тогда, как поется в песне, «Спокойной ночи, Айрин».
Это не значит, что человек, который ведет совещание, должен запустить музыкальный автомат караоке, напялить легендарную шляпу Гуфи и горланить Born in the USA. Ему просто нужно осознать, что в каждом помещении и в каждой группе есть энергия и что этой энергией можно (или нужно) манипулировать (если не поняли, о чем я, см. главу 4).
Другая большая проблема совещаний кроется в обеспечении благоприятных условий для коммуникации. В значительной степени бесплодность плохого совещания объясняется тем, что людям неудобно проявлять инициативу и вносить свой вклад. В головах собравшихся в конференц-зале могут роиться блестящие идеи, которые не будут высказаны лишь потому, что люди не хотят высовываться. Можно назвать целый ряд причин, по которым у людей отсутствует заинтересованность в исходе совещаний. Одни считают, что для выполнения своих должностных обязанностей им достаточно просто присутствовать на данном мероприятии. Некоторые лидеры совещаний недостаточно ясно доводят цель совещания или педантично расписывают ее в мельчайших подробностях, чем одинаково успешно отбивают у людей охоту участвовать в процессе. Далее следует самая распространенная помеха коммуникации – наш старый друг страх. Страх осуждения, страх быть отвергнутым, страх выглядеть дураком. В организации может царить климат, в котором люди чувствуют, что если они выскажутся, то их могут жестко осудить те, кто в корпоративной иерархии стоит выше их по званию или статусу. Как мы уже говорили в предыдущей главе, в помещении, заполненном участниками совещания, острое осознание статуса тех, кто сидит за круглым столом, может заставить всех сфокусироваться на собственной безопасности: любую мысль находящегося среди нас самого влиятельного вице-президента мы обязаны воспринять как руководство к действию, так что давайте все будем просто кивать головами, чтобы побыстрее покончить с этим.
Иногда такие страхи являются не просто результатом «климата». Они могут базироваться на реальном опыте. Если на одном из совещаний кому-то фигурально надают по рукам за высказывания, идущие вразрез с линией босса или с философией компании («Эта идея слишком далека от обсуждаемой темы. Давайте сфокусируемся на конкретной проблеме. Не будем забывать, что мы не можем выходить за рамки бюджета»), то человек надолго запомнит причиненную ему боль и не захочет снова открывать рот. Другие свидетели негативной реакции на озвученную идею тоже предпочтут держать язык за зубами, поскольку не захотят, чтобы с ними случилось то же самое. Нежелание навлекать на себя негативные последствия – это не просто привычная модель поведения на работе, а глубинный инстинкт самосохранения. Когда наши ключевые реакции сводятся к двум базовым инстинктам – сражайся или беги, – нежелание высказываться становится ментальным эквивалентом стремления убежать или свернуться в клубок в углу комнаты. Когда все думают только о страхе и статусе, атмосфера совещания становится настолько удручающей, что может в зародыше задушить любые проявления внутренней мотивации. Никто не чувствует, что в этой игре у него есть какие-то интересы, а потому не видит смысла тратить на нее свои усилия.
Чтобы решить данную проблему, нужно просто создать в этой комнате совещаний такую культуру, где коммуникация будет открытой и где каждый будет стремиться внести свой вклад. Конечно, такого рода культуру нельзя заказать вместе с офисной мебелью; она формируется в результате выбора правильных решений и усилий, потраченных на их реализацию. Выбирая необходимость использовать импровизацию на работе, вы выбираете необходимость сделать реальную, честную коммуникацию главным приоритетом. Такой выбор поможет создать культуру, в которой люди хотят – страстно желают – вносить свой вклад и добиваться успеха, в отличие от культуры, в которой людям не хочется даже пытаться это делать, поскольку они знают, чем чреваты такие попытки.
В том, что касается идеации и мозгового штурма, эта культура создается посредством целенаправленного применения некоторых техник, которые мы уже рассмотрели: принципа «да, и…», откладывания суждений, выбора конструктивной энергии и отношения, а также разработки хорошо управляемого процесса дивергентного и конвергентного мышления, основанного на взаимной подотчетности. Эти техники способны заставить отдельных членов команды, занимающихся коллаборативным мозговым штурмом, почувствовать, что с ними разговаривают, а не им говорят – такое, казалось бы, небольшое отличие может стать фактором, определяющим разницу между сессией, которая дает реальные результаты, и одним из тех совещаний, которое всего лишь создает серьезную необходимость в следующем.
Как я регулярно и настойчиво подчеркиваю, эффективная импровизация не является какой-то абстрактной, основанной на эмоциях философией «давайте возьмемся за руки и пройдем через маковое поле». Это всего лишь простой, честный, ориентированный на результаты подход к коммуникации. Данное утверждение особенно справедливо в отношении процесса идеации, когда результатом применения импровизационных техник должно стать не просто помещение, полное улыбающихся людей, а помещение, полное улыбающихся людей, которые работают вместе, чтобы генерировать практичные, прибыльные, убойные идеи. А как вы добираетесь до этих идей? Осмелюсь представить вашему вниманию составленное мною руководство по успешной идеации – «Законы эффективного мозгового штурма»:
1. Участвуйте (или отправляйтесь заниматься тем, что вам хочется делать).
2. Применяйте «да, и…».
3. Откладывайте суждения (на определенный период времени).
4. Временно откажитесь от критики и чрезмерного анализа.
5. Веселитесь и приветствуйте нелепые идеи (помните, что тут вы гонитесь за количеством).
6. Сохраняйте энергичность и сфокусированность.
7. Поддерживайте каждого человека в группе (100-процентное участие, 100-процентная вовлеченность).
8. Предоставляйте право голоса другим и используйте его сами.
9. Сохраняйте позитивный настрой.
10. Обеспечивайте взаимную подотчетность за соблюдение правил.
Конечно, кое-что из перечисленного выше легче сказать, чем сделать, поэтому давайте войдем в реку немного глубже, чтобы намыть больше золота.
Если законы эффективного мозгового штурма действительно существуют, тогда кто-то должен обеспечивать их исполнение. Это обязанность лидера идеационной сессии. Возможно, не стоит говорить, что успех сессии мозгового штурма начинается с эффективного лидерства, но я все равно скажу: успех мозгового штурма начинается с эффективного лидерства. Лидер должен обеспечить устранение когнитивных препятствий для креативности. Свободная идеация и обмен идеями начинаются с понимания того, что динамика климата в помещении формируется сверху вниз.
Почему? Потому, что положение лидера позволяет требовать, чтобы каждый был привержен процессу, и направлять команду к успеху. Лидеру необходимо быть ментальным и физическим воплощением того духа, отражение которого он желает увидеть в команде.
Было бы ошибкой предположить, что если вы просто созовете совещание и продержите людей в помещении определенное количество времени, то это само по себе станет каким-то реальным достижением. Кроме того, ужасной ошибкой для лидера и участников стало бы предположение, что раз все собравшиеся получили записку с приглашением на совещание, значит, все знают, почему они здесь. Если вы, как лидер, хотите, чтобы совещание было продуктивным, установите свод правил. Лидер должен четко и просто указать, чему будет посвящено совещание и чего он ожидает от всех участников. Нужно строго соблюдать регламент, чтобы люди знали, какой темп задать их энергии (отличный мозговой штурм можно провести всего за 10–30 минут). Гаджеты должны быть запрещены – совещание требует присутствия, вовлеченности и связи.
Законы, управляющие сессией мозгового штурма, базирующейся на импровизации, специфичны, и их нужно устанавливать заново для каждой сессии. Мне нравится, когда эти рекомендации являются простыми и четкими. От каждого присутствующего требуется полноценное участие и предложение идей. Уклонения от участия не допускается. Члены команды должны позаботиться о том, чтобы склонность к саморедактированию не препятствовала выражению идей. Часто терпите неудачи и быстро их преодолевайте. Если кто-то занят собственными мыслями, он ведет себя как эгоист, думающий только о себе, и ограничивает свою ценность для команды. Помните, что мозговой штурм сходен с промыванием золота, и не изводите себя пугающими мыслями о холодной воде. Не пытайтесь заходить в воду на цыпочках; влетайте в нее как пушечное ядро. Стремительно окунайтесь и выхватывайте со дна идеи, разбрасывая фонтаны брызг. Когда все окажутся в воде, каждая извлеченная идея будет не просто приниматься, а приниматься с энтузиазмом, словно это самая лучшая мысль, какую вы когда-либо слышали. Поддержка каждого члена команды всеми остальными участниками является обязательным требованием. Вы здесь добываете золото, поэтому должны гнаться за объемом вытащенного из реки ила (количеством идей), а не пытаться ухватить щепотку грязи. Сохраняйте индивидуальное и групповое осознавание и уважение на высоком уровне: говорите по одному и поощряйте к участию всех других членов группы.
Имейте в виду, что коллективное сознание группы важнее сознания любого ее члена, включая лидера. Участники должны быть привержены процессу и сохранять свою энергию на высоком уровне – это в равной степени относится и к лидеру. Каждый должен стараться усилить вовлеченность команды, поддерживая зрительный контакт с другими членами. Когда у большинства людей появится заинтересованность и стремление участвовать, следуя этим правилам сотрудничества, тогда будет создан уровень позитивного давления конформности, необходимый для того, чтобы никому не было приятно чувствовать себя человеком, который не испытывает приверженности процессу и не находится в реке, получая свою порцию веселья.
Присутствие не означает, что вы просто занимаете место за столом. Для того чтобы процесс идеации заработал, каждый участник должен ментально присутствовать здесь и сейчас. Возможно, эта фраза стала похожа на клише, но в ней содержится реальное решение основной проблемы человеческой коммуникации, заключающейся в нашей привычке обдумывать то, что мы собираемся сказать дальше, вместо того чтобы сосредоточиться на том, что говорится в данный момент, а затем честно отреагировать на сказанное. Это приводит к тому, что контекст и подтекст посланного нам сообщения ускользают от нашего внимания, так как мы слишком заняты мыслями о будущем, вместо того чтобы думать о настоящем. Сессия мозгового штурма требует от участников присутствия в моменте, чтобы они могли говорить и слушать, не отвлекаясь от настоящего.
Данное правило нарушается сверху вниз. Как показывает мой опыт, для процесса идеации нет ничего более смертоносного, чем отвлеченный лидер. Если человек, отвечающий за проведение сессии мозгового штурма, не проявляет явной приверженности выполнению своих обязанностей, тогда с какой стати это должны делать все остальные собравшиеся? Специалисты по когнитивной психологии установили, что наши тела все время посылают достаточно ясные сообщения. Например, если лидер скрещивает руки на груди или часто смотрит на часы или на телефон, то в переводе с языка тела это означает, что ему хочется быть где-то в другом месте. Почему тогда остальные члены команды не должны испытывать такое же желание? Просвещенный лидер понимает, что успешное выполнение его роли во многом зависит от того, насколько активно он участвует в сессии, которая происходит здесь и сейчас, и вместе с этой командой решает данную конкретную задачу. Эффективный лидер должен быть способен предпринять осознанное усилие, чтобы сосредоточиться только на том, что происходит прямо здесь и прямо сейчас. Этот навык можно развить точно так же, как определенную группу мышц: чем чаще он будет тренироваться в использовании сознательного усилия для повышения сосредоточенности, тем легче будет достигаться результат и тем выше будет степень его сосредоточенности. В итоге у него сформируется чрезвычайно полезная привычка.
Для членов команды, проводящей мозговой штурм, присутствие в текущем моменте означает готовность к полноценному участию. Проще говоря, это значит, что из помещения должны быть удалены все технологические отвлекающие устройства: смартфоны, планшеты и ноутбуки. Единственной базой данных должен быть человеческий мозг. Кроме того, все должны оставить свои внутренние отвлекающие факторы за пределами помещения.
Перед тем как отправиться на сессию, лидеру или участнику будет весьма полезно потратить 1–2 минуты на то, чтобы привести свой мозг в правильное состояние (игровое) и принять сознательное решение быть продуктивной частью команды. На работе всегда найдется достаточно причин, чтобы вызвать у человека нервозность или фрустрацию; но принести кучу проблем на совещание, не предназначенное для решения этих проблем, – значит заранее обречь мероприятие на провал.
С самого первого момента сессии мозгового штурма все непременно должны оставаться в текущем моменте. Каждый должен поддерживать продуктивный уровень энергии и сохранять позитивное отношение. Не забывайте, что энергия и отношение – это результаты вашего выбора. Ничего страшного, если иногда вы почувствуете усталость, задумаетесь о чем-то своем или даже проявите негатив. Только не нужно надеяться, что в эти моменты вы не будете оказывать на людей негативное воздействие. Оптимальные условия для успешной, продуктивной работы создаются тогда, когда каждый член команды, в соответствии с собственным выбором, оказывает позитивное воздействие на сессию и участвующих в ней людей. Конечно, энергия и отношение не всегда бывают стабильными и у людей могут случаться естественные моменты слабости. Вряд ли существует такая рабочая среда, где все постоянно демонстрируют энергииную улыбку от уха до уха. Но это вовсе не означает, что на каждом совещании вы должны сидеть с кислой миной. Вам просто нужно принять тот факт, что вы способны сами, по собственному выбору заставить свою энергию и отношение двигаться в любом направлении, какое вам нужно.
Когда законы установлены и все члены команды сохраняют полное присутствие, вы можете взять хороший старт. Однако на практическом уровне работа команды состоит в том, чтобы выдавать идеи, а не записывать их. Добавьте в состав одного-двух человек, чьей единственной обязанностью будет регистрация идей. Нам всем нравится считать себя мастерами по части работы в режиме многозадачности, но на самом деле людям очень трудно одновременно слушать, записывать и конструктивно думать и говорить. Кроме того, для некоторых писанина может стать своего рода защитным механизмом – возможностью выглядеть так, словно вы делаете что-то важное, когда на самом деле вы ничего не вкладываете в команду. Когда все пишут, опустив голову вниз, то поддерживают связь с бумагой, а не друг с другом. (Когда глаза смотрят вниз, энергия уходит в бумагу. Когда мы смотрим друг на друга, то взаимно подпитываемся энергией.) Освобождение команды от обязанности записывать результаты мозгового штурма оказывает колоссальное воздействие на сессию и становится способом поощрения активного (речевого) участия, усиливает взаимную подотчетность, повышает заинтересованность и устраняет потребность в технологических гаджетах. Кроме того, вести записи способны все; на время сессии мозгового штурма лидер может снять человека с другой должности и поручить ему работу писаря.
Создание благоприятных условий для эффективного мозгового штурма требует применения техник импровизации, начиная с самого примитивного уровня – с неожиданных изменений в обстановке помещения и в расположении участников совещания. Внесение простых коррективов в физическое пространство и в способ его заполнения участниками может существенно изменить количество и качество генерируемых идей (к сведению бухгалтерии: эти коррективы не стоят ни цента).
Что большинство людей делает на сессии мозгового штурма в первую очередь? Возможно, то же самое, что и в начале любого другого совещания, – рассаживаются. И занимают они обычно те же самые места вокруг стола, на которых сидят всегда, напротив тех же самых людей, которые всегда сидят напротив них. Пространство, в котором происходит сессия мозгового штурма, и способ его заполнения должны отражать тот факт, что особое внимание уделяется энергии, необходимой для генерирования свежих идей. Жесткая структура приводит к жесткому мышлению, а рутинные процедуры ведут к появлению рутинных идей. Лидер, которому нужно, чтобы энергия, сосредоточенность и взаимодействие находились на максимально высоком уровне, должен вносить разнообразие. Избавьтесь от стола и кресел. Бросьте вызов силе тяжести, предложив команде стоять на ногах. Если стол нельзя убрать, вынесите кресла и встаньте вокруг стола. Если слишком трудно вынести кресла, предложите людям занять другие места или меняться ими во время сессии. (Если не используются технологические устройства и никто ничего не записывает, во время пересадки с места на место людям не придется тащить с собой много багажа.) Физическое изменение точек зрения помогает поддерживать живость ума и повышенный уровень энергии.
В дополнение к этому советую понизить температуру в помещении до 20 градусов. Тем, кто решит, что это слишком холодно, предлагаю подумать вот о чем: если вечером вы придете в импровизационный театр посмотреть комедию, пропустите в баре порцию спиртного и сядете в темном зале, где белые лучи юпитеров направлены на сцену, что произойдет, если в театре будет тепло? Если вы похожи на большинство людей, получивших возможность уютно устроиться в конце долгого дня, то сразу же уснете. Мы поддерживаем в театре низкую температуру, потому что комедия – это блюдо, которое подается холодным. Когда вам холодно, кожа реагирует на прохладу в воздухе; ваше тело начинает выполнять компенсационные движения (вы подпрыгиваете, потираете руки и т. д.); холодный воздух стимулирует умственную деятельность, в отличие от слишком теплого, который оказывает усыпляющее воздействие. Помимо прочего, это позволяет нам побудить аудиторию к выполнению физических движений, которые естественным образом повышают температуру в зале. Холодное помещение – это еще один простой и недорогой способ стимулирования активности и вовлеченности.
Если бы проблему можно было решить традиционным путем, мозговой штурм был бы не нужен. Если цель совещания заключается в том, чтобы представить свежие идеи и вызвать у команды заинтересованность или желание встроиться в процесс идеации, тогда лидер и участники должны принять стратегическое решение позаботиться о том, чтобы помещение буквально трещало от свежей энергии.
Прежде чем собравшиеся в помещении умы приступят к решению поставленной задачи, приведите заполнившие помещение тела в активное состояние. После того как члены команды поднимутся с кресел, их следует побудить к движению. Совещание можно начать с какого-нибудь простого, забавного, неожиданного вида физической активности: групповой растяжки, игры в музыкальные стулья или даже с запуска по комнате «болельщицкой волны». Здесь не замешаны новейшие открытия нейронауки; это элементарная биология: человеческий мозг лучше всего работает тогда, когда обильно снабжается насыщенной кислородом кровью, а физическая активность вызывает прилив крови к голове. Поначалу данная процедура может встретить более серьезное сопротивление, чем другие, но это совершенно бесплатный способ укрепления командных связей и подъема энергии на нужный уровень. Если по ходу сессии уровень энергии или сосредоточенности ослабеет, добавьте еще одну разминку, чтобы восстановить их с помощью такой встряски. Помимо прочего, физическая разминка усиливает саму концепцию команды: люди, которые вместе выполняют движения, охотнее сохраняют присутствие, поддерживают друг друга и проявляют приверженность процессу.
Лидеры команд или руководители, которые организуют сессию мозгового штурма, должны помнить, что, когда вы найдете команды, способные взяться за этот процесс и заставить его работать, вашей первоочередной обязанностью станет обеспечение их защиты. Если у вас появится команда, которая готова проводить весь процесс – от разминки до заминки – и полна решимости добиться перемен к лучшему, обращайтесь с этими людьми как со своей надежной палочкой-выручалочкой – элитным идеационным отрядом мыслителей. Предоставьте им эти инструменты, проведите необходимое обучение, создайте все условия для успеха, а затем организуйте защиту среды, которую создали для работы своей команды. Проявляйте уважение к процессу и отрабатывайте его на тренировках. Следите за тем, чтобы члены команды сохраняли ясное представление о том, чего от них ждут, какие правила им нужно соблюдать, и изгоняйте из команды тех, кто больше не желает быть ее частью (прежде, чем они успеют подорвать эффективность всей группы).
Все это напрямую связано с универсальным инструментом импровизации – откладыванием суждений. Мы уже убедились в том, что откладывание суждений играет ключевую роль в использовании подхода «да, и…» для стимулирования личной креативности и межличностной коммуникации. Кроме того, данный инструмент особенно необходим лидеру для стимулирования продуктивной идеации. В условиях специфической динамики мозгового штурма (в фазе дивергентного мышления) откладывание суждений гарантирует, что члены команды будут видеть свою роль в том, чтобы просто вносить свой вклад и оказывать поддержку, но не критиковать. Эту концепцию необходимо распространить на склонность людей выносить суждение о своих собственных идеях. Для того чтобы идеи текли так же свободно, как струи дождя, люди должны отключить своего внутреннего цензора, позволить себе быть уязвимыми и действовать спонтанно. Обеспечить такую динамику в помещении, заполненном мыслителями, которые к этому не привыкли, бывает нелегко, хотя после того, как сессия идеации успешно входит в безопасную зону – выходит на арену дивергентного мышления, где каждому предлагается говорить открыто и где не нужно отстаивать никакой конкретной позиции, – продуктивность коммуникации становится поразительно высокой.
Не забывайте, что откладывание суждений означает, что суждение следует отложить до подходящего времени. Давайте будем откровенны: процесс вынесения суждений крайне необходим для того, чтобы доводить сырые идеи до пригодности к продуктивному использованию. Более того, способности членов команды к принятию критических решений, возможно, были одним из главных достоинств, благодаря которым они получили место в команде. Однако, слишком быстро возвращаясь к применению своих навыков критического мышления, люди упускают шанс разглядеть возможности в неожиданном и показать, что ценят идеи и вклад остальных. Лидеры команд мозгового штурма, так же как все члены команд, должны неукоснительно соблюдать принцип откладывания суждений и настаивать на том, чтобы вся команда вела себя так же дисциплинированно. Вы ведь не хотите нечаянно выбросить в отвал золотой самородок просто потому, что он покрыт грязью. Промывайте золото так же, как старина Джебедая, – сначала зачерпывая лотком ил, а затем отсеивая песок, слизь и грязь.
Сессии мозговых штурмов должны быть энергичными, веселыми, целенаправленными, креативными, вдохновляющими и в конечном итоге продуктивными. Лидеры и члены команд обязаны следить за тем, чтобы процессу не мешала никакая негативность. Специалисты по когнитивной психологии доказали, что настроение заразительно и что позитивное настроение способствует креативности. Сохраняйте позитивное отношение и высокий уровень энергии. Поддерживайте и защищайте команду. Приветствуйте появление каждой выдающейся идеи и с нетерпением ждите следующей.
Основой импровизационного мозгового штурма является хорошо управляемый поток дивергентного мышления. Как уже было сказано в предисловии, дивергентное мышление позволяет идеям исходить из одной исходной точки (проблемы, трудности, вопроса, потребности) и свободно направляться в любую сторону. Цель – увидеть, как далеко от исходной точки вы сможете уйти и сколько идей можно будет внести в список. Такой идеации не должны мешать собственные оценочные суждения того, кто обдумывает идею, или боязнь суждений со стороны других участников. Применение дивергентного мышления требует считать грязь и слизь в воде такой же неотъемлемой частью процесса, как крупинки золота. Поощрение неудач в фазе дивергентного мышления делает фактор неудачи несущественным (так же как фактор риска). Речь, опять же, не о том, что поиск неудачных идей улучшает бизнес, а о том, что действительно грандиозные идеи появляются тогда, когда люди освобождаются от страха перед неудачей.
Чтобы обеспечить успех дивергентного мышления, творческий процесс необходимо отделить от стремлений редактировать, анализировать, ставить под сомнение и доводить до совершенства. Продуцирование идей – творческий процесс, а творчество всегда сопровождается беспорядком (написанная маслом картина может быть поразительно изящной, но в студии художника вы непременно обнаружите грязные кисти и пятна краски). Участники сессии мозгового штурма должны это учитывать и понимать, что единственно правильного способа созидания не существует. (Погоня за количеством принесет в вашу копилку достаточно много безопасных, толковых идей, которые на самом деле были созданы раньше кем-то другим.) Когда сессия вступает в фазу дивергентного мышления, наступает время проявить отвагу и по-настоящему приветствовать ошибки. Тут нет места подсчету неудач и успехов; от всех требуется только участие. Вам не нужно искать «самый лучший ответ». Просто постарайтесь предложить столько ответов, сколько можно придумать. Нацеленность на количество идей (количество важнее качества) обеспечивает успешное проведение фазы дивергентного мышления и повышает вероятность успеха на этапе конвергентного мышления. Плохие идеи вдохновляют людей на создание хороших идей, и наоборот. Процесс редактирования (конвергентное мышление) будет применен позже и предоставит достаточно времени, чтобы сфокусироваться на конкретных предложениях, отсеять «плохие идеи», найти «самый лучший ответ» и превратить сырые концепции в продуктивные и практичные.
Не забывайте, что процесс дивергенции (созидания) полностью отличается от процесса конвергенции (редактирования). Обеспечить дисциплинированный подход к дивергентному мышлению в помещении, заполненном талантливыми людьми, особенно если они склонны к критическому мышлению, не всегда просто. Людям свойственно использовать ментальный фрейминг, и в корпоративной обстановке мы быстро начинаем задумываться о параметрах, стоимости, логистике, правилах, предписаниях и даже о людях, которые наверняка запретят нам делать что-то иначе, чем принято. Доводилось ли вам когда-нибудь участвовать в сессии мозгового штурма, на которой предложенная идея с ходу отвергалась, поскольку кто-то считал, что она обойдется слишком дорого или вряд ли окажется успешной («Мы это уже пробовали, и ничего не вышло»)? Сразу после этого свободный поток идей прекращается и начинается процесс разделения ответов на хорошие и плохие. Давление конформности, побуждающее людей проявлять лояльность по отношению к группе и поставленной задаче, меняет направление на противоположное. Теперь, вместо того чтобы вызвать у каждого члена нежелание уклоняться от участия (оказаться последним, кто войдет в реку), это давление отбивает у людей охоту высовываться и подвергать себя риску выглядеть дураком (вообще входить в реку).
Когда люди вовлекаются в процесс дивергентного мышления, фактор риска теряет свое значение. Все участники совещания могут свободно вносить свой вклад, они с энтузиазмом принимают каждую идею, и никто ничем не рискует. Парадоксально, но, когда фактор риска исчезает, люди осмеливаются на самые рискованные вещи. Оценка рисков производится в ходе следующего процесса, когда применяются конвергентное мышление и суждения. В дивергентной фазе концепции риска не существует – все силы направлены на участие и генерирование максимально возможного количества идей. Лидер, который проводит сессию мозгового штурма, должен показывать пример и намеренно подавать «плохие» идеи, которые никогда не будут работать. В начале процесса он должен представить несколько совершенно нелепых идей и показать, что на этом этапе подобные «неудачи» вполне приемлемы.
В корпоративном мире широко распространена весьма опасная точка зрения на создание идей. Принято считать, что если мы будем проводить редактирование идей в реальном времени (одновременно с их созданием), то сможем значительно ускорить процесс. Это неправильное представление о дивергентном мышлении манифестируется в форме саморедактирования и оценки собственных идей. Одни члены группы решают, что более «реалистичные» (негативные) мысли и высказывания будут восприняты как признак серьезного отношения и большого ума, и на этом основании подвергают свои идеи цензуре в реальном времени, чтобы сначала довести их до совершенства и лишь потом озвучить. У других формируется подсознательная привычка выносить суждение о собственных идеях в то самое время, когда они пытаются их создать. В обоих случаях участники ошибочно полагают, что применение конвергентного мышления в дивергентной фазе позволит сократить общее время, потраченное на проект. Это заблуждение серьезно мешает проявлению креативности, затрудняет сотрудничество и снижает продуктивность. На самом деле вынесение суждений на ходу занимает намного больше времени, чем четкое разделение процессов и проведение каждого с максимальной сосредоточенностью. Практика показывает, что в любом бизнесе люди экономят значительное количество времени, когда относятся к созданию и оценке идей как к двум совершенно разным процессам.
Я категорично утверждаю, что создание и редактирование – это совершенно разные процессы и что мы должны с уважением относиться к обоим, считая их двумя уникальными и абсолютно необходимыми подходами. Я считаю эту истину самоочевидной. Поэтому давайте теперь рассмотрим чрезвычайно важную вторую половину мозгового штурма – конвергентное мышление.
Процесс редактирования, анализа, критики и доведения до ума необходим. Без него не было бы никаких книг (включая эту), кинофильмов, песен, рекламных роликов, презентаций, предложений, никаких целевых, стратегических миссий. В конце концов, если вы не будете тратить время на промывание лотка, чтобы отсеять воду, грязь и золото дураков, то у вас в руках будет лишь лоток, полный грязи. Неудача является частью процесса, а не его целью. По окончании запланированного времени беспорядочное собрание идей, накопленных посредством дивергентного мышления, необходимо рассортировать. Наступает время вопросов, анализа и критической оценки (заметьте, что я не сказал «осуждения»). Эти действия нужно проводить, соблюдая правила коммуникации в формате «да, и…», которые требуют взаимного уважения и поддержки.
Дивергентная фаза мозгового штурма может занять всего десять минут или продлиться несколько часов, если конкретное задание требует такого объема сфокусированных усилий. Когда куча собранных идей становится достаточно большой, наступает пора перейти к фазе конвергентного мышления. Лично для меня первым шагом в конвергентном мышлении становится приоритезация. Каким окажется верхний ярус идей, которые выглядят чрезвычайно многообещающими и даже похожими на низко висящие фрукты; каков средний ярус идей, которые выглядят перспективными, но проблематичными; и каков нижний ярус идей, явно невыполнимых и потому подлежащих отсеву? Когда проектом занимается один человек, приоритезация проводится внимательно и совершается относительно быстро. Однако если требуется заинтересованность и активное участие (встроенность) всей команды, то процесс может отклониться и уйти в сферу разбирательств. Предлагаю эффективный способ, позволяющий сохранить менталитет «да, и…» даже тогда, когда вы проводите конвергентный процесс вынесения суждений об идеях:
Если вы проводите упражнение на принятие групповых решений, то легче всего разделить весь список идей на эти три категории посредством голосования. В первом раунде конвергентного мышления вы и каждый член команды можете получить сколь угодно много (или сколь угодно мало) голосов. При этом вы получаете только один голос за каждую идею и отдаете свой голос только за те идеи, которые вам нравятся (нет никакой причины фокусировать энергию на идеях, которые вам не нравятся). Вы увидите, что больше всего голосов получат самые лучшие идеи. Результатом такого подхода становится почти дарвиновский естественный отбор идей, в ходе которого самые сильные идеи поднимаются на поверхность, чтобы выжить, а самые слабые относительно быстро оказываются на обочине. Сфокусируйтесь на верхнем ярусе (ярусах) и еще раз проведите приоритезацию от самой лучшей идеи вниз. Выберите одну из ваших лучших идей, возведите ее в ранг проекта и вернитесь в фазу дивергентного мышления, чтобы создать на ее основе кучу новых идей. После завершения этого процесса проведите приоритезацию идей для проекта в ходе еще одного раунда конвергентного мышления. В зависимости от того, какая деталь необходима проекту, вам, возможно, придется применить циклы дивергентных и конвергентных подходов несколько раз подряд. Переходы от дивергентного мышления к конвергентному нужно проводить внимательно, расширяя и развивая проект до тех пор, пока не начнет вырисовываться план действий по его осуществлению.
Консенсус относительно того, что является «самым лучшим», быстрее всего достигается в группе, где установлен климат открытой коммуникации и позитивной сосредоточенности. Поддержание этого климата имеет решающее значение. Тут необходимо подчеркнуть тот факт, что мозговой штурм – это командное мероприятие. Никто не является владельцем какой-то конкретной идеи. Никто не заслуживает одобрения или порицания из-за какого-то одного замысла. Все идеи, которые собираются в фазе дивергентного мышления, считаются групповыми, и, когда они приоритезируются в фазе конвергентного мышления, группа продолжает функционировать, не обращая внимания ни на статус, ни на звание тех, кто их подал. В фазе приоритезации группа отделяет в лотке породу от крупинок золота.
На этапе конвергентного мышления суждения больше не откладываются. Теперь члены группы применяют критическое мышление для отсева плохих идей и идей, которые могут оказаться выполнимыми, ставят под вопрос идеи, которым недостает ясности, определяют самые работоспособные идеи и сводят этот широкий спектр изначальных мыслей к единственному продуктивному заключению. Если дивергентная фаза – это время для необузданного творчества, то конвергентная фаза – это время для продвижения к инновации, то есть доведения новых идей до пригодности к продуктивному использованию. В фазе конвергентного мышления самые крупные, блестящие идеи в конце концов очищаются и превращаются в блестящие, полновесные золотые слитки.
Дивергентное мышление строится на принципе Джефферсона: все идеи создаются равными. Конвергентное – на принципе Дарвина: лишь самые сильные идеи выживают и эволюционируют. Редактирование – это завершающая стадия креативного процесса, в ходе которой идеи шлифуются, модифицируются, обсуждаются и критически оцениваются с точки зрения их пригодности для создания конечного продукта. Возможно, какие-то грандиозные во всех прочих отношениях идеи требуют огромных средств, которых у вас нет (это называется «парад слонов»). Или то, что выглядело заманчивым в плане применения нестандартного мышления, в итоге окажется кошмаром с точки зрения затрат человеческих ресурсов. Возможно, после всестороннего исследования идея, которая считалась вдохновляющей, не сможет работать в данной обстановке. Теперь такая дискуссия может и должна течь совершенно свободно. Однако, как уже говорилось, конвергентное мышление не должно внезапно выдать лицензию на разрушение с таким трудом достигнутой доброй воли и духа креативного сотрудничества. Подчеркните, что никто не владеет какой-то идеей единолично; владелец всех замыслов – команда, которая относится ко всем идеям с уважением, даже тогда, когда (в этой фазе) некоторые идеи отвергаются. Здесь тоже нужно активно использовать принцип «да, и…». Он поможет защитить команду, урегулировать конфликт и сохранить первостепенную значимость коммуникации.
Я уже несколько раз упомянул мудрое высказывание Дела Клоуза: «Самая худшая идея с сильной поддержкой пойдет гораздо дальше, чем самая лучшая идея без поддержки». Хочу отметить, что Дел не имел в виду необходимость громогласно отстаивать ужасные идеи. Совсем наоборот. На своих занятиях он защищал искусство импровизации и качество исполнения с яростью льва, защищающего свой прайд. Скорее, его слова следует воспринимать как настойчивое напоминание о том, что великие идеи нуждаются в полной поддержке команды. Поддержка создается, когда все участники чувствуют, что их участие и идеи, которые они генерируют, имеют большое значение и очень высоко ценятся. Если кто-то предложит великолепную идею и не получит поддержки, то ничего не произойдет, и весь обмен идеями потеряет смысл. Для того чтобы поддержать великую идею, нужна команда и понимание того, что «величие» не всегда заметно с первого взгляда. Когда в команде создана атмосфера, в которой никакие идеи не считаются изначально плохими и где все активно участвуют в процессе, у каждого человека возникает внутреннее стремление распознавать и поддерживать великое.
В такой атмосфере следует еще раз воспользоваться возможностью поощрить разнообразие. Мы говорим не о разнообразии, связанном с расовыми, половыми, религиозными и этническими различиями, а о необходимости приветствовать различные точки зрения. Они основаны на информированности и сформированы под воздействием уникальных обстоятельств: образования, происхождения, семейного положения, привычек и обычаев, а также жизненного опыта в целом. При создании культуры принятия использование дивергентного мышления предоставляет нам прекрасную возможность изучить нюансы, которые делают каждого из нас уникальным, и заглянуть в голову каждого человека в нашей команде.
Мозговой штурм может и должен являться частью инфраструктуры компании – ее «фабрикой идей». Вот почему я рекомендую регулярно включать импровизационные, креативные сессии обмена идеями в график рабочей недели, например проводить их утром каждого понедельника в течение (всего) 15–30 минут. Отыскивайте любые возможности, чтобы практиковаться, практиковаться и еще раз практиковаться. Если нужно решить, как представить что-то клиенту, как реорганизовать какое-то подразделение или даже как спланировать корпоративную вечеринку, используйте это как удобные возможности для развития навыков сотрудничества и мозгового штурма. Чем чаще применяется этот процесс, тем лучше его проводит команда и тем легче она добирается до великих идей. Данный процесс невероятно трудно отрабатывать во время кризиса, когда он больше всего необходим. Команду, которая занимается идеацией в бизнесе, нельзя собирать лишь в тех чрезвычайных случаях, когда дела совсем плохи. Позаботьтесь о том, чтобы у вашего элитного идеационного отряда было достаточно возможностей для тренировок и поддержания отличной формы!
Разумеется, люди, не привыкшие к использованию импровизационного подхода в идеации, поначалу будут чувствовать себя скованно. Когда я сталкиваюсь с нежеланием изменить статус-кво («Мы не можем этого делать, потому что не привыкли так поступать»), мне нравится напоминать о трудностях обучения езде на велосипеде. Когда кто-то из нас впервые садился на детский велосипед, с которого снимали дополнительные колесики, было очень трудно сохранять равновесие, двигаться вперед и объезжать препятствия. У многих первая поездка заканчивалась падением, ободранными коленками или столкновением с деревом. Тем не менее, готов спорить, что к тому времени, как вы садились на велосипед в 50-й или в 500-й раз, эта проблема уже не вызывала у вас никакого беспокойства. Приобретенный опыт, управление ожиданиями и мышечная память превращали езду на велосипеде из испытания в удовольствие. (Тем, у кого в детстве не было велосипеда, предлагаю вспомнить процесс печатания: ваша первая попытка набрать текст на клавиатуре компьютера чем-нибудь отличалась от 500-й?)
Психологическая концепция компетентностного подхода к обучению была разработана компанией Gordon Training International в 1970-е годы и до сих пор остается хорошим способом фрейминга стадий обучения для формирования мышечной памяти. Эта парадигма развития, получившая название «Четыре стадии обучения новым навыкам», показывает, как процесс освоения нового навыка (создания мышечной памяти) проходит четыре психологических состояния – от совершенной некомпетентности к полной компетентности в применении навыка, например такого, как езда на велосипеде, использование новой компьютерной программы или применение техник импровизации. Вот эти четыре стадии:
1. Неосознанная некомпетентность. Вам неизвестно, чего вы не знаете, и пребываете в блаженном неведении.
2. Осознанная некомпетентность. Вам известно, чего вы не знаете, но, тем не менее, выбираете нежелание учиться. Вы пребываете в намеренном невежестве.
3. Осознанная компетентность. Вы знаете, как что-то делать, и больше не пребываете в невежестве, однако выполнение задания требует от вас сосредоточенности и скоординированных усилий.
4. Неосознанная компетентность. Вы овладели мастерством и можете выполнить задание без ошибок, не задумываясь о технике.
Практика повышает продуктивность сотрудничества. Если бизнесу нужно, чтобы команда работала на максимально высоком уровне, значит, этот процесс заслуживает времени и внимания. Если вы принимаете решение не практиковаться в проведении данного процесса, значит, полагаете, что любое ваше предложение, сделанное при необходимости провести мозговой штурм, автоматически окажется самой лучшей идеей, какую вы в состоянии предложить. Другими словами, вы хотите сказать, что можете погрузить руку в грязь в любом месте реки мозгового штурма и вытащить золотое кольцо. Если бы у меня была возможность выбирать, я бы привлек эксперта, нашел точное место в реке и тем самым повысил вероятность найти золото. Практиковаться в использовании «да, и…» и дивергентного мышления необходимо для того, чтобы повысить вероятность успеха в тот момент, когда он будет нужен вам больше всего.
Иногда вам требуется поощрение, чтобы сделать первый шаг, в первый раз прокатиться на велосипеде или впервые окунуться в реку. Поэтому я призываю вас начать практиковаться в импровизационной идеации, используя эту пару простых рекомендаций для проведения первых двух сессий мозгового штурма:
Сессия 1. Еще раз просмотрите изложенные выше концепции и соберите команду. Честно изложите свое намерение («Мы собираемся опробовать новый способ генерирования идей»). Надлежащим образом изложите законы поведения в помещении; четко объясните, чего ждете от совещания и от каждого участника. Назначьте человека на роль писаря, которому нужно будет записывать все идеи и откладывать суждения о том, что может показаться ему «реальной» идеей или глупой шуткой. Зафиксированы должны быть абсолютно все идеи. Если вы чувствуете, что помещение не соответствует новому образу мышления, передвиньте чертовы кресла. Установите нужный уровень энергии, при необходимости проведите разминку.
Поставьте перед группой реальную и конкретную задачу («Нам нужно переориентировать стратегию продаж на интересы покупателей»).
Дивергенция (15–30 мин.). Как много странных, изобретательных, диких, невероятных, даже бредовых идей сможет выдать ваша команда за этот короткий отрезок времени? Все добытое должно фиксироваться писарем, даже если не имеет прямого отношения к поставленной вами задаче. Подавайте пример, время от времени предлагая самые безумные идеи, которые никогда не будут работать (все тот же пресловутый «парад слонов»). Учитывая сказанное, сохраняйте баланс между буйством фантазии и нацеленностью на решение задачи. Предложение идей, не имеющих прямого отношения к заданной теме, не означает, что вы сбиваетесь с курса и теряете 15 минут впустую. Направляйте команду исподволь, не пытаясь силой удерживать ее в рамках. Убедитесь, что высказанная идея записана, и сразу переходите к следующей, без какого-либо исследования, объяснения или даже обдумывания.
Конвергенция (15–30 мин.). Проведите приоритезацию, при необходимости объединяя похожие идеи в ярусы. Обсудите и разберите идеи в верхней части каждого яруса и проведите их приоритезацию. Поговорите о плюсах и минусах идей. Когда будет достигнут консенсус относительно идеи номер один (или хотя бы верхнего яруса идей), закройте сессию.
Сессия 2. Соберите команду и повторите мозговой штурм, начатый на сессии 1. Чтобы сфокусировать команду на конечной цели, напомните поставленную перед группой задачу («Нам нужно переориентировать стратегию продаж на интересы покупателей»).
Дивергенция (15–30 мин.). Используя выбранную в прошлый раз идею номер один (или одну из идей верхнего яруса) в качестве отправной точки, предложите членам команды исследовать возможные способы ее стратегической реализации. Используйте простые, критические вопросы (кто? что? где? когда? как? почему?), чтобы облечь плотью каждую важную деталь этой идеи. Примените дивергентное мышление к конкретным частям идеи номер один, чтобы облегчить поиск самых лучших планов действий для достижения успеха. Мыслите масштабно, терпите неудачи быстро и часто – и на этом этапе тянитесь к звездам! Мысли о бюджетах, сроках и прочих ограничениях можно отложить ради создания максимально возможного количества идей.
Конвергенция (15–30 мин.). Наденьте шляпы серьезных мыслителей. Теперь все идеи нужно оценить с учетом реальных ограничений (бюджетных, временны́х, кадровых и т. д.). Критикуйте, редактируйте, обсуждайте, спорьте и доводите до ума, быстро возвращаясь в дивергентную фазу, когда идеям нужно добавить больше плоти, пока команда не остановится на плане действий, который больше всего подходит для реализации идеи номер один.
Надеюсь, этот подход к мозговому штурму покажется вам легким, поскольку так оно и есть. Однако я достаточно долго живу на свете и понимаю, что, если просто просить группу людей улучшить процесс коммуникации и поддерживать друг друга, это никоим образом не гарантирует хорошей коммуникации и взаимной поддержки. Когда вы проводите мозговой штурм, одно из серьезных препятствий проявлению креативности возникает в фазе конвергентного мышления. Как правило, люди довольно охотно принимают идею проявления дивергентности – возможности свободно высказываться и поддерживать право всех остальных на такое же выражение их мнений. Но, когда дело доходит до конвергентности, те же самые люди могут разозлиться: человек просидел тут 20 минут, изо всех сил стараясь принимать безумные идеи, а теперь ему предоставляется шанс расправиться с ними с особым цинизмом. Вам нужно, чтобы в конвергентной фазе доминировали самые сильные идеи, а не самые сильные личности.
Вот несколько дополнительных советов, как стимулировать конвергентное мышление и в то же время проявлять уважение и защищать каждого члена команды. Во время группового обсуждения каждой идеи, предложенной в дивергентной фазе, вам, возможно, придется бороться с ложными воспоминаниями и со склонностью забывать детали. Вместо того чтобы просто обсуждать идеи, запишите каждую из них в упрощенной форме (используя одно, два или три ключевых слова) и разместите на стенах (рисунки приветствуются!). Затем предложите группе провести тайное голосование (подойдут листочки для заметок, звездочки, избирательная урна, стикеры Hello Kitty и т. д.). Если проект крупный и его реализация повлияет на всю компанию или на большую группу людей, помимо участников мозгового штурма, разошлите заинтересованным лицам весь нерассортированный перечень идей (или хотя бы список двух верхних ярусов) по имейлу и попросите их проголосовать за идеи через бесплатное приложение для онлайн-опросов (такое как SurveyMonkey). Это позволит привлечь большую группу людей к анонимному, а значит, к более объективному и честному голосованию, в то же время повысив ответственность компании за изменения, решения и идеи. Вот правила голосования:
1. Голосуйте только за те идеи, которые вам нравятся; нет смысла обсуждать то, что вам не по нраву. Это позволит сосредоточиться на позитиве и не тратить время на негатив.
2. Правила толпы: решение принимает групповой разум. Вы не пытаетесь создать инструмент для огруппления мышления. Скорее, вы хотите облегчить разумным людям возможность потренироваться в использовании их индивидуального права выбора в коллективе (особенно когда голосование тайное). Какими бы ни оказались результаты, они будут опубликованы и получат всеобщую поддержку.
Как я уже не раз говорил, импровизация – это инструмент, и не все инструменты подходят для любой работы. Конечно, в каждом бизнесе бывают времена, когда все «достаточно хорошо». Это в самом деле достаточно хорошо. Бывают случаи, когда просто нет необходимости заново изобретать колесо или проводить мозговой штурм простой идеи; когда просто недостаточно времени и слово «нет» является единственно правильным ответом («Выгоните отсюда этих слонов!»). Как всегда, каждый бизнес и каждый лидер должен сам решать, в какой ситуации этот конкретный подход будет полезным и эффективным.
Главный секрет успешного применения импровизационной идеации заключается в тщательном ментальном фрейминге: подумайте о том, где этот подход к мозговому штурму будет работать хорошо, а в каких ситуациях он определенно не сработает. Вы обнаружите, что можете применять его намного чаще, чем вам казалось.
Если у вас нет возможности использовать мозговой штурм для каждого решения, которое нужно принять компании, тогда не делайте этого. Применяйте его тогда, когда он будет полезен. Только помните, что «достаточно хорошо» – это далеко не самый лучший бизнес-план. Если вы действительно заинтересованы в поиске грандиозных идей, тогда не бойтесь промывать породу, чтобы добраться до золота.
И не забывайте: золото нужно инвестировать, а не просто копить. С учетом этого давайте посмотрим, как плохая командная динамика может привести к тому, что богатство будет лежать в силосной башне, а не работать, и как можно избежать построения этих силосов в более открытой, импровизационной корпоративной культуре.
Войти с помощью соц. сетей: