Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
ГЕНРИ ФОРД ОПРЕДЕЛЕННО БЫЛ НЕ ПРОМАХ в том, что касалось ведения бизнеса, и именно ему принадлежит знаменитая оценка важности командной работы: «Собраться вместе – это начало; оставаться вместе – это прогресс; работать вместе – это успех».
Данное изречение до сих пор считается образцом мудрости, и я даже думаю, что мистер Форд был бы удивлен тем, как трудно пройти через этот трехэтапный процесс в сегодняшней бизнес-среде. Главные осложняющие факторы, которых мы коснулись в предыдущих главах, – это скорость и непредсказуемость. В большинстве случаев сегодняшние команды не являются статичными, официально сформированными группами, которым всегда предоставляется длительное время на развитие. В наши дни они могут собираться и распускаться в одно мгновение, и обстоятельства и трудности, с которыми сталкиваются такие команды, могут меняться в каждом новом проекте.
Еще одно осложнение кроется в ошибочном представлении о том, что любую проблему можно решить, если бросить на нее достаточно большую команду, то есть распоряжение поручить задачу группе людей гарантирует, что все будет сделано быстрее и лучше. Эту идею 40 лет назад опроверг блестящий инженер-программист Фредерик Брукс, когда сформулировал названный его именем закон, который гласит: «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задерживает его еще больше». Иначе говоря, использование команд не гарантирует качественного выполнения работы; качественное выполнение работы может гарантировать только использование хороших команд. А что делает их хорошими? Уважительная коммуникация, сотрудничество и то, что принято называть отличной химией. Лично я добавил бы сюда импровизацию.
В этой главе мы рассмотрим вопрос о том, как импровизационное мышление способствует созданию условий, необходимых для отличной командной работы, таких как доверие, поддержка и лояльность; как оно уравнивает статусы членов команды и как импровизационный стиль лидерства обеспечивает эффективное руководство командой. Чтобы выйти на новый уровень работы с инструментами, рассмотренными в предыдущих главах, – способами применения импровизации в разговорах один на один и в мелких группах, – мы исследуем причины и последствия плохой динамики команд и расскажем, как с помощью импровизационных техник можно строить успешные и легко адаптирующиеся команды.
Прежде всего позвольте на минуту вернуться в театр. Сценическая импровизация по определению является продуктом совместных усилий команды, и мы, как импровизаторы, гордимся своими командами. Сила этого чувства гордости так велика, что у импровизаторов есть специальное правило, которое мы активно используем в нашей работе: «Вылезь из кожи вон, чтобы сделать чужую идею успешной». Каждый из нас, как член импровизационной команды, самоотверженно старается поддерживать остальных членов команды и приводить их идеи к успеху, даже если ради этого приходится жертвовать собственными идеями. В сплоченной группе это редко воспринимается как жертва, потому что существует общая цель. Давайте проиллюстрируем это на примере: если член команды Мэрион сфокусирована на том, чтобы сделать успешными идеи ее товарищей по команде Шона и Сезара, а Шон сосредоточен на том, чтобы сделать успешными идеи Мэрион и Сезара, а Сезар всеми силами старается сделать успешными идеи Мэрион и Шона, тогда никто из них не работает ради осуществления своего собственного замысла. В результате команда в целом становится важнее, чем каждый ее член в отдельности. Процесс и продукт (результат) становятся важнее любого участника. Когда все члены группы это понимают и заинтересованы в этом, коллективное сознание команды перевешивает сознание отдельного человека и в то же время позволяет и даже приглашает каждого полностью выразить его уникальную точку зрения. (Не забывайте об огромной разнице между индивидуальной точкой зрения и индивидуальным замыслом.) Магия в том, что, когда идеи всех других людей ценятся выше вашей собственной, это приводит к значительному повышению значимости команды, процесса и продукта.
Как говорил гуру импровизации Дел Клоуза, «самая худшая идея с сильной поддержкой пойдет гораздо дальше, чем самая лучшая идея без поддержки».
В бизнес-среде команды могут применяться для создания широкого спектра «продуктов» и использовать множество разных процессов. Однако каждое успешное подразделение в бизнесе использует те же самые ключевые концепции, что и элитная импровизационная труппа: доверие и поддержку. Доверие – это незыблемая уверенность в том, что все будет разворачиваться так, как задумано, а поддержка – это стремление оказать помощь в достижении желаемых результатов. На этих двух концепциях строится работа всех выдающихся импровизационных команд, поскольку эти нормы укореняются в нас, начиная с первого вводного занятия на курсе актерской импровизации, когда нам объясняют, что каждый член команды должен безусловно доверять всем остальным и поддерживать их, понимать и защищать – со всей возможной страстностью и пылкостью. Каждый член команды выступает в роли центуриона, которому поручена охрана этих конкретных «ворот» к командному успеху, и те, кто попытается проломить эти ворота в попытке осуществить собственный замысел, будут либо изгнаны из команды, либо обрекут ее на дисфункциональность или даже на провал.
Для того чтобы команда добилась успеха в бизнес-среде, доверие и поддержку нужно стимулировать и защищать с такой же страстностью и пылкостью. Командная работа – это место, где на авансцену выходят все принципы философии «да, и…». Здесь каждый должен слушать других людей и надлежащим образом реагировать на их действия. В любой успешной команде никогда не бывает так, чтобы один участник брал игру на себя. Члены команды должны поддерживать решения, принимаемые другими, и быть уверены в том, что другие люди обязательно поддержат их собственные идеи. Когда члены команды заинтересованы лишь в реализации своих собственных замыслов и достижении личного успеха, они пытаются самоутвердиться с помощью силы, вместо того чтобы использовать более высокие мотивы, такие как доверие и поддержка. В команде, построенной на доверии и поддержке, все участники активно продвигают и даже превозносят идеи друг друга, в результате чего шансы команды на успех растут как на дрожжах. Если кто-то не стремится предлагать такую поддержку членам команды, другие это очень быстро замечают. Команда этого не потерпит.
Никто не спорит, что каждая команда должна функционировать как идеальная демократия, где каждая идея, исходящая от каждого члена, считается выдающейся. Успешные команды действительно способны быть меритократиями, в которых самые выдающиеся идеи возносятся на вершину. Ключевой момент здесь заключается в том, что импровизационная модель повышает шансы обнаружения этой великой идеи и приведения ее к успешному результату, поскольку каждый человек оказывается услышанным. Побочным продуктом становится усиление заинтересованности отдельных людей и всей группы. Использование импровизационной модели предполагает поддержку каждой выдающейся идеи как командной.
Чтобы стать членом такой поддерживающей команды, человеку нужно развить способность фокусироваться и концентрироваться на чем-то, кроме себя, и применять ее в возвышенном состоянии наблюдения и отложенного суждения. Прежде всего, человек должен легко адаптироваться – команда, в которой поддержка оказывается во всех направлениях и принимается со всех направлений, требует постоянной адаптации.
Никто не должен забывать, что человек, роль которого ограничивается предложением поддержки другим, не представляет особой ценности для команды. Помимо этого, каждый обязан выступать с инициативами, заявлениями и брать на себя ответственность за налаживание связей и ускорение продвижения вперед. Вот почему в команде следует использовать разные формы поддержки, включая поднятие морального духа, мотивирующее поощрение, предоставление свободы и ответственности (избавление от мелочной опеки), предоставление времени (на преодоление трудностей, совершение открытий, обучение и изобретения) и даже оказание физической помощи. Командная работа – это то, что заставляет команду работать и помогает всему проекту достигать успеха на более высоком уровне.
Одно из возражений, которые постоянно возникают при обсуждении данной темы, связано с проблемой выбора. Это обоснованная озабоченность. Любая труппа импровизационного театра профессионального уровня составляется из людей, которые делают сознательный выбор стать частью команды. У каждой элитной импровизационной труппы есть агентство, подбирающее актеров, которых труппа хочет привлечь, и увольняющее тех, от которых она хочет избавиться. Конечно, стимулировать доверие и поддержку немного легче, когда каждый член команды стал ее частью по собственному выбору. Разумеется, при формировании команд в мире бизнеса людям не всегда предоставляется такое право выбора. Довольно часто их просто назначают в команду, и такие команды могут быть лишены возможности свободно менять свой состав. Другими словами, в командах не всегда могут происходить процессы дарвиновской эволюции.
Это может показаться главным препятствием для развития того рода доверия и поддержки, о котором я говорю. Однако я мог бы предложить вашему вниманию множество команд, которые прекрасно функционируют, несмотря на то что их члены собрались вместе не по своей воле. Военные моряки, желающие служить на подводной лодке, могут добровольно выбрать эту службу, но они не выбирают миссию для своего корабля или товарищей по экипажу. Каждый член экипажа подводной лодки может предположить, что остальные обладают определенным уровнем компетентности, и все понимают, что их жизнь зависит от того, как каждый из них выполняет свою работу. За редким исключением, игроки профессиональных спортивных команд не подбирают других членов команды, но все эти игроки понимают, что побед можно достичь, только если ставить цель команды выше их собственных целей. Правда в том, что подавляющее большинство новых импровизационных команд собирают руководители театров, и у начинающих импровизаторов нет возможности выбрать команду, в которую они хотели бы попасть. Они вынуждены играть в той команде, в которую их определят. Эта команда либо распадается, либо со временем становится элитной – в зависимости от готовности каждого участника следовать общей философии, добиваться общих целей и соблюдать общие правила.
Суть в том, что для создания успешной команды не нужно искать и выбирать людей. Независимо от того, как они оказались в команде – по собственному выбору или нет, – успех становится возможным лишь тогда, когда каждый член понимает предназначение команды, принимает и соблюдает установленные правила, демонстрируя приверженность общей цели. Никого не заставляют отказываться от их собственной критической точки зрения – наоборот, каждый член команды обязан высказывать свое мнение. Тем не менее эта уникальная точка зрения должна служить всей группе, а не отдельному человеку.
Итак, предположим, вас назначили работать с командой. Похоже, что ее члены привержены принципу командной деятельности. Нет никакой явной причины, по которой эта команда не смогла бы выполнить порученные ей задания. И все же, когда ее участники приступают к работе, динамика команды очень легко может соскользнуть в сторону или вниз. Давайте рассмотрим некоторые аспекты командной динамики, которые могут пойти не так, и то, какими могут быть решения этих проблем, основанные на импровизации. Лет шесть назад моя коллега и хороший друг Кейт Даффи предложила мне ответить на два потрясающих вопроса, которые мы теперь задаем в каждой программе компании Business Improv.
Вопрос 1. Доводилось ли вам когда-нибудь участвовать в совещании, которое требовало 100-процентного сотрудничества (участия всех присутствующих) и просидеть все мероприятие, ни разу не подав голос?
Как правило, руки поднимают практически все, то есть 100 процентов людей признаются, что они хотя бы однажды игнорировали требование о 100-процентном участии.
Вопрос 2. Доводилось ли вам вести совещание, которое требовало 100-процентного сотрудничества, зная, что по меньшей мере один человек уклонился от участия?
Тут тоже поднимают руки практически все. Вывод: все впустую.
Если члены команды не испытывают лояльности по отношению к команде или процессу, такому как совещание, и лидеры не призывают к ответу тех, кто не желает участвовать, значит, они упускают возможность. Какая потеря времени, энергии, морального духа и доверия (возместить утрату последних особенно трудно)! И какая трата денег с точки зрения тех, кто всегда обращает внимание на итоговую строку! (Вы платите людям за участие в совещании, на котором они могут находиться в ментальной отключке.) Взгляните на это следующим образом: если вы постоянно уклоняетесь от любого конструктивного участия в совещаниях, значит, служите той же самой цели, что и пингвин на пиратском корабле.
Если от команды требуется сотрудничество и от каждого члена требуется участие, тогда каждый должен нести за это персональную ответственность. Все члены команды обязаны быть заинтересованы в успехе команды. Активное участие – стремление доказать, что вы важная часть этой команды, – должно являться основополагающим требованием. Просто присутствовать в помещении, где проводится совещание, недостаточно. Лидер команды должен занять предельно четкую позицию в отношении правил вовлеченности – в течение этого времени вы будете подотчетны ему в исполнении своих обязанностей, что заставит вас чувствовать ответственность и защищать команду, добиваясь соблюдения этих правил. Моральный дух команды так же хрупок, как скорлупа яйца; формировать его нужно очень аккуратно, ведь, если он разрушится, восстановить его будет невероятно трудно. В команде, которая приступает к работе, когда ее члены не привержены общему делу, моральный дух оказывается подорванным с самого начала, а это значит, что она почти наверняка будет тратить свое время впустую, вместо того чтобы охотиться за успехом.
Если вы состоите в команде, от которой требуется сотрудничество, и не хотите участвовать в ее работе, тогда вам следует ее покинуть. Если у вас нет энергии или отношения, которые могли бы обеспечить лояльность по отношению к команде и заставить вас вносить посильный вклад в ее работу, тогда уйдите и займитесь тем, что вам действительно хочется делать. Я предпочел бы вытерпеть однократный приступ боли, вызванный уходом того, кто не желает быть частью команды, чем смотреть, как его негативное отношение неделю за неделей подрывает процесс. Я считаю такой подход единственно правильным и применяю его везде – в своих импровизационных командах, на семинарах, в ведении бизнеса – и часто рекомендую людям, занимающим руководящие должности. Объясняя правила командной вовлеченности, я ясно даю понять каждому потенциальному игроку против команды: я хочу, чтобы вы остались, и с уважением отнесусь к вашему выбору остаться и участвовать, а если вы не можете соблюдать эти правила, я с таким же уважением приму ваше решение уйти и не участвовать в работе команды. Однако вы должны понять (и в этом вся соль!), что если вы решите не быть частью этой команды и этого процесса, то тем самым лишите себя права выносить суждения о деятельности команды, а также права оценивать конечный результат командной работы. Если вы отстранитесь от процесса, вам не будет позволено после завершения процесса заявлять об участии в нем в любом качестве. Если команда добьется успеха, вы не будете считаться ее частью, а если ее постигнет неудача, вы не будете иметь к ней никакого отношения. Если вам кажется, что команда движется не в ту сторону, тогда ступайте и займитесь чем-нибудь другим – тем, что сделает вас счастливым и гордым.
Жизнь коротка, поэтому вам нужно взять за правило быть счастливым. Но вместе с тем жизненный путь долог, поэтому вам следует заниматься тем, что может сделать вас счастливыми. Как показывает мой опыт, одна из самых серьезных проблем с командами в бизнес-среде заключается в том, что участники не испытывают лояльности по отношению к своим командам. Это верный признак вопиющей безответственности, отсутствия надлежащего лидерства и того, что команда направляется прямиком на свалку.
Начните с себя. Проверьте свое отношение, чтобы убедиться в том, что активно и добросовестно участвуете в совещаниях. Поймите, что у вас нет неотъемлемого права приходить лишь для того, чтобы гасить искры инициативности. Не уподобляйтесь старику, проклинающему детей, пришедших забрать мяч с его лужайки. Если вы считаете своей основной работой быть тем, кто всегда говорит «нет», значит, вам хочется показать всем, что вы умнее и важнее остальных присутствующих. Вы сообщаете, что только у вас есть правильный ответ на любой вопрос. Если это и в самом деле так, поздравляем: вы самый умный человек на свете и вам не требуется работать в сотрудничестве с командой. В противном случае ваше неизменное «нет» не принесет никакой пользы эффективной команде.
Как уже говорилось в первой главе, некоторые барьеры для сотрудничества с командой оказываются теми же самыми, что и для креативности: страх оказаться неправым, страх перед осуждением, страх выставить себя дураком. Результатом нежелания признавать эти страхи может стать команда, в которой люди боятся раскрыть рот, поскольку сказанное ими не будет оценено. Если члены команды даже не пробуют оказать влияние на команду, талант задыхается и уникальные, рискованные, великие идеи не находят выражения. Вот почему так важно сформировать атмосферу доверия и поддержки. Слишком часто люди полагают, что если состав команды утвержден, значит, команда готова к работе. Но великая команда никогда не возникает автоматически – ее нужно создавать, курировать и опекать. Чтобы установить доверие и поддержку, необходимы активные усилия.
Говоря об активных усилиях, я не имею в виду «падения на доверие», «веревочные курсы» или даже совместные походы за пиццей (хотя все эти упражнения могут быть сказочно эффективными). Я говорю о простом общении членов команд друг с другом. На самом базовом физическом уровне это означает открытые и честные разговоры с поддержанием зрительного контакта. Каждый член команды должен ясно дать понять другим, что в команде их ценят и уважают.
Содержание персональной коммуникации товарищей по команде друг с другом тоже имеет значение. Для того чтобы узнать, кто их товарищи по команде, людям требуется немного больше, чем прочитать их био в твиттере (объемом до 160 печатных знаков). Когда я приношу разработанную программу в компанию, которая ищет помощи с дисфункциональными командами, одним из заданий, которые я с ходу предлагаю выполнить членам команд, становится углубленное знакомство с людьми, которые с ними работают. Ни один человек не является просто личным делом в отделе кадров или био в твиттере. Мы побуждаем людей разговаривать друг с другом о вещах, которые не упомянуты в их резюме. (Вот упражнение, которым поделился со мной мой большой друг Скот Робинсон и которое вы можете выполнить во время совместного ланча команды: «В следующие 30–60 минут никаких разговоров на профессиональные темы. Говорите обо всем, кроме работы».) Как всегда, задача не в том, чтобы заставить членов команды держаться за руки, – их нужно побудить к налаживанию связей на более личном уровне, чтобы установить доверие. Разумеется, будут возникать ситуации, когда команде нужно сплотиться для осуществления ясной цели сделать что-то прямо сейчас. Однако, если между членами команды будут существовать связи личного характера, вам будет легче добиться тесного, плодотворного сотрудничества в условиях сильного давления.
Процесс налаживания связей в команде может оказаться непростым. Он требует доверия, а доверие подразумевает уязвимость. Многие люди не приучены показывать свою уязвимость на работе. Но когда каждый член команды позволяет себе демонстрировать контролируемый уровень уязвимости, то команда поразительно быстро может образовать объединенную силу.
Еще одним препятствием для эффективной работы команды принято считать способ признания статуса в корпоративном климате. Даже когда она состоит из членов, которые желают быть ее участниками, привержены процессу и готовы открыто общаться друг с другом, прогресс команды может быть затруднен тем простым фактом, что ее члены находятся на разных уровнях в иерархии компании. После того как команда приступает к работе, эта изначальная готовность к коммуникации может исчезнуть, если никому не захочется спорить с вице-президентом, сидящим в конце стола, или никто не посчитает, что «зеленый» младший продавец способен предложить что-нибудь дельное.
Я предпочитаю считать положение человека в компании сочетанием звания и статуса. Должность определяется вашим званием и обязанностями в организации. Статус вам предоставляют другие люди или отнимают его у вас (либо открыто, либо за вашей спиной). В большинстве случаев человеку с высоким званием сотрудники предоставляют значительную часть статуса авансом – такова характерная особенность корпоративной лестницы. Однако автоматически прилагаемый к званию статус не остается неизменным; он зависит от компетентности, коммуникабельности, рабочей этики, лидерства, личных взаимоотношений и других переменных величин. Когда команда состоит из людей с разными званиями и уровнями статуса, она легко может развалиться под грузом заложенного в нас почтения к иерархии. Чтобы она смогла добиться успеха, звания и статусы необходимо уравнять, по крайней мере на конкретные, стратегические отрезки времени.
Вы не думаете, что статус имеет значение? Проверьте это сами с помощью следующего упражнения:
• Возьмите колоду обычных игральных карт из 52 листов. Разделите колоду надвое, чтобы работать только с двумя мастями: одной красной (черви или бубны) и одной черной (пики или трефы). Перетасуйте эти карты.
• Соберите команду из 6–9 человек.
• Каждый участник группы берет из колоды одну карту, не показывая ее остальным. На этом этапе никто не знает, какие у других карты. Скажите всем отложить их в сторону лицом вниз. Они не будут использованы в первом раунде.
Раунд 1. Предложите команде совместными усилиями придумать как можно больше идей проведения праздничной вечеринки. Идеи должны быть подробно разработаны и охватывать все аспекты, включая меню (закуски, главные блюда, десерты), напитки, развлекательную программу, оформление интерьера, призы, места проведения и т. д. Это игра на количество: за 45–60 секунд группа должна выдать как можно больше идей. По истечении этого времени закончите процесс идеации.
Раунд 2. Все члены команды выкладывают свои карты перед собой лицом вверх так, чтобы остальные могли их видеть. А теперь объясните группе, что звание карты определяет статус человека в группе: туз – самый низкий статус; король – самый высокий статус (масть не имеет значения). Звание выбранных ими карт определяет их статус в предстоящем совещании. После того как все участники узнают статусы друг друга, группа продолжит разговор, в котором каждый будет играть роль, соответствующую статусу его карты. Во время взаимодействия членов команды напоминайте им не забывать о статусе того, с кем они разговаривают. Выделите им на этот разговор 3–5 минут. Примечание: не напоминайте участникам, что их задачей остается выдвижение идей для праздничной вечеринки! Позвольте им проявить естественное стремление способствовать прогрессу этого совещания.
Очень часто люди сразу попадают в ловушку и тратят эти 3–5 минут на то, чтобы подчеркнуть значимость своего звания, навязать собственный замысел и отвергнуть все идеи, которые им не принадлежат. Участники почти полностью забывают, что целью их совместного времяпрепровождения является выдвижение идей. Они полностью фокусируются на своих собственных замыслах и положении на служебной лестнице.
Раунд 3. А теперь значение приобретает цвет масти. Если у человека карта красной масти, он должен считать себя равным и соглашаться только с держателями красных карт; если карта черной масти, игрок считает себя равным и соглашается только с другими держателями черных карт. Предложите участникам взаимодействовать друг с другом и активно формировать команды внутри команды. Призовите их отстаивать идеи своей команды, а идеи другой – топить, то есть всячески понижать статус другой команды в группе, а статус своей – повышать. Выделите им для этого раунда 3–5 минут. Опять же, не напоминайте, что их задача – выдвигать идеи для праздничной вечеринки! Позвольте им проявить естественное стремление способствовать прогрессу этого совещания.
К тому времени как эти 3–5 минут истекают, люди обычно занимаются перекрикиванием друг друга, и групповая идеация уступает место взаимным нападкам и обвинениям. Независимо от того, что хотят сказать участники и какие идеи выдвигаются, каждый из них полностью поглощен подтверждением значимости своего звания, навязыванием собственных мотиваций и замыслов.
В каком раунде было предложено больше всего идей? Ответ ясен: в раунде 1. Несмотря на то что на работу группе было отведено всего 45–60 секунд, они справились с заданием. В этом раунде было выдвинуто больше идей, чем во втором и третьем, которые длились по 3–5 минут, и обычно больше, чем в двух последних, вместе взятых. Самое замечательное в этом упражнении то, как быстро люди соскальзывают от дивергентного мышления к конвергентному, не осознавая, что у них был выбор. Они могли использовать свое звание как мотивацию, чтобы проинформировать людей как об индивидуальных, так и о коллективных точках зрения, или использовать его для осуществления своих личных замыслов. Сфокусированная на цели команда, в которой каждый член был одинаково ценным участником, справилась с работой на отлично. В ту самую минуту, когда индивидуальные замыслы стали важнее, чем миссия, и произошло формирование команд внутри команды, миссия провалилась.
Когда мы выполняем данное упражнение в ходе моих программ и я спрашиваю участников, какой раунд больше всего был похож на привычные для всех совещания, почти каждый называет раунды 2 или 3. Именно эти раунды служат примером того, что очень часто происходит в реальных бизнес-ситуациях: у людей, которых больше всего заботят звания, статусы, эмоции, личные замыслы и личные союзы, общие цели отходят на второй план.
Избежать подобных ловушек бывает трудно, хотя, опять же, не всякая команда в бизнесе становится (или должна стать) образцовой эгалитарной демократией. Разумеется, бывают ситуации, когда статус и корпоративная иерархия внутри команды вполне уместны. Однако сейчас нас интересует то, что внутри команд идет неправильно, и, если ваша команда испытывает серьезные трудности с коммуникацией, совместной работой, моральным духом, креативностью, готовностью рисковать и способностью адаптироваться, тогда существует вероятность того, что эти проблемы связаны со значением статуса в организации. Если человек разговаривает как должностное лицо, а не как член команды, это оказывает на всех негативное воздействие. Мало что убивает стремление к открытому общению быстрее, чем высокомерная манера общения начальства. Бывают времена, когда людям требуется вступить в брак с конкретным замыслом, основанным на их звании и должности; и все же, если этот замысел не сочетается с целью команды, тогда страдает и команда, и те, кто в нее входит. Равенство – обязательное условие успеха.
Все внешние показатели статуса, которые мы привносим с собой в команду, теряют значение, когда она начинает работать как единое целое. Выставление напоказ собственного статуса плохо сочетается с достижением командной цели, и если улучшение своего положения заботит вас больше, чем положение команды, значит, вы работаете против команды (и, вполне возможно, ухудшаете свое положение вне команды). Если вокруг статуса отдельных личностей формируются группировки (команды внутри команды) и начинают борьбу друг с другом, это препятствует командному успеху. Если вы будет продвигать одни идеи, поскольку вам нравятся люди, которые их предлагают, и дискредитировать другие, поскольку они исходят от других людей, тогда вряд ли самые лучшие идеи получат необходимую поддержку команды (вспомните импровизационную поговорку Дела Клоуза: «Самая худшая идея с сильной поддержкой пойдет гораздо дальше, чем самая лучшая идея без поддержки»).
Осенью 2014 года в Школе бизнеса имени Фукуа при Дюкском университете я проводил ряд упражнений по «выравниванию статусов» в группе, где одним из самых больших критиков моих идей применения импровизации был капитан ВМС США. После каждого выполненного нами упражнения он говорил, что в них нет ничего такого, что можно было бы применить на практике («Я не представляю, как можно вернуться к моему командованию и предложить что-нибудь подобное. У нас просто нет на это времени»). В ходе «статусного упражнения» его группа показала фантастический результат в первом, 45-секундном раунде, а затем в ней произошел коллапс, и за все 10 минут работы во втором и третьем раундах она не выдала ни единой идеи. Итог этого деструктивного совещания и осознание необходимости на какое-то время перестать обращать внимание на звания (даже в такой основанной на субординации иерархии, как военная) подействовали на капитана как торпедная атака. Он стал считать идею уравнивания статусов достойной самого пристального внимания и с того момента превратился в ярого приверженца импровизации. Он убедился в возможности ее применения в реальном мире и обнаружил массу точек приложения различных импровизационных инструментов и техник даже в военной иерархии, основанной на беспрекословном подчинении старшим по званию.
Поразительная «конверсия» этого капитана напоминает мне о командной динамике одного элитного военного подразделения, где хорошо знают, как проводить эффективное уравнивание статусов. Это «Голубые ангелы» – первая авиационная группа высшего пилотажа Военно-морских сил США, выступающая по всей Америке. Эти воздушные асы прославились точностью построения формаций и скоординированным выполнением фигур высшего пилотажа, которые приводят в восторг каждого, кто когда-либо видел их в небе. Гораздо меньше известно о том, как члены команды проводят разборы полетов, являющиеся блестящими демонстрациями применения техники уравнивания статусов. В начале разбора члены группы «Голубые ангелы» в буквальном смысле устраняют разницу в званиях, снимая с себя и откладывая в сторону знаки воинских различий: звания не способствуют максимально честной оценке того, что и как было сделано во время полета, поэтому – на время совещания – их оставляют без внимания. Единственный момент, когда звание имеет значение, происходит в самом начале разбора, когда ведущий группы берет слово первым и сообщает другим пилотам, что он сделал неправильно и как намерен исправить ошибки. После подачи такого примера всем остальным пилотам приходится так же свободно рассказывать о том, что они могут сделать для повышения качества исполнения. Каждый член команды «Голубые ангелы» завершает свой вклад в разбор полета словами: «Я рад, что нахожусь здесь», подтверждая этой простой фразой, что он ставит команду и ее миссию выше личных интересов.
Для того чтобы команда хорошо работала, нам требуются осознавание, подотчетность, вовлеченность, лояльность, полноценное участие и уравнивание статусов. Но простого знания всего этого редко бывает достаточно, чтобы оказать воздействие на функционирование команды. Чтобы применить эти концепции на практике, кто-то должен контролировать процесс. Вот почему надлежащее выполнение лидером своих функций повышает вероятность отличного выполнения командной работы.
Переход к выделению особой роли лидера сразу после того, как мы просили каждого на время отложить свой статус, может показаться парадоксальным, но какой была бы наша жизнь без красоты парадоксов? В реальных условиях бизнес-среды роль «лидера команды» часто воспринимается ее участниками как должное. Присутствие «официального» лидера необязательно мешает позитивной командной динамике, о которой мы говорили, но требует осторожного и вдумчивого подхода. Стиль его работы должен стимулировать и защищать позитивную динамику команды. Лидеры обязаны знать, когда нужно использовать власть, когда действовать внутри группы и когда отойти в сторону – предоставить группе возможность заниматься саморегулированием.
Когда лидеры занимают позицию внутри команды, им нужно проявлять особую осторожность в данном вопросе. По понятным причинам некоторые «высокопоставленные лица» гордятся своим должностным положением и дорожат статусом, которым их наделяют другие. Но, как только это положение начнет определять стиль и качество сотрудничества в командных усилиях, шансы команды на успех могут резко упасть. Как лидеру, вам необходимо анализировать, что вы делаете (или не делаете) для поощрения креативности, таланта и готовности рисковать. Вы подавляете идеи своим стилем лидерства или принимаете решения, способствующие созданию условий для уравнивания статусов и открытой коммуникации?
Каждый лидер, даже самый сильный, должен осознавать, что его определяющее влияние на тон и темп каждого совещания может оказаться контрпродуктивным. Если вы, как лидер, хотите добиться от людей вовлеченности и приверженности командной работе, с вашей стороны будет контрпродуктивным заниматься мелочной опекой и направлять ход работы прямо к нужному вам результату. Недавно я работал с вице-президентом одной мощной финансовой фирмы, которому было поручено руководить южноамериканским направлением ее деятельности. Ему было непонятно, почему он никак не мог добиться большего от людей, с которыми работал. Проблема заключалась в следующем: вице-президенту казалось, что необходимость утвердиться в положении сильного лидера требует от него постоянно напоминать своим командам, что он наделен самой большой властью среди присутствующих. Если какая-то из групп, которыми он руководил, начинала отклоняться от заданного направления, он слишком быстро и жестко ее осаживал. Ему не приходило в голову выказать команде доверие и предоставить ей возможность свободно двигаться каким-то другим путем, кроме того, который указывал он. Вице-президент крепко держал вожжи и считал любое отклонение от темы обсуждения явным признаком того, что команда сбилась с пути и утратила концентрацию.
Моя программа помогла этому руководителю увидеть, что, если он желает добиться от своих групп оптимальной работы, нужно позволить им стать самостоятельными подразделениями с правом собственного голоса. Люди, которые входили в состав групп, должны были почувствовать свою ценность, ощутить, что их голос является частью команды, и понять, что общее ви́дение и общий голос важнее ви́дения и голоса каждого отдельного члена. Неспособность стимулировать и защищать эту концепцию привела вице-президента к тому, что он перестал являться лидером сплоченных команд – вместо этого он просто отдавал распоряжения кучкам не связанных друг с другом людей с более низким, чем у него, статусом.
В данном случае импровизированное решение заключалось во внедрении концепции распределения лидерства. Лидеры получают максимальную отдачу от своих команд, когда позиционируют себя не как лидеры подчиненных им работников, а как лидеры лидеров. Это достигается при помощи чрезвычайно практичных средств. Например, лидер может выбрать двух других членов команды и поручить им провести конкретное совещание. Или номинальный лидер может настоять на том, чтобы лидеры сменялись на каждом совещании и каждую неделю совещание проводил другой член команды. Можно назначить специальных лидеров для определенных тем или проектов. Можно менять рассадку за столом и помещения в зависимости от типа совещания, чтобы физическая обстановка рабочей среды не превратилась в отражение иерархии («Этот парень всегда сидит во главе стола»). Поэтому вам следует выбирать для себя разные места, чтобы не сидеть всегда во главе стола. Когда на совещаниях позволяется использовать разные голоса, разные энергии и разные вклады, дискуссии становятся более динамичными, повышается уровень заинтересованности, вовлеченности и желания сотрудничать. Когда на каждого участника возлагается ответственность как на лидера какой-то части команды и обязанность отчитываться перед всей командой, тогда все становятся кровно заинтересованными в общем успехе. Обязанности в команде становятся важными и ответственными поручениями, а не простыми назначениями. Все это приводит практически к мгновенному улучшению динамики команды.
Для любого нервозного лидера, опасающегося отдавать бразды правления группе, это не должна быть игра с нулевой суммой. Командное лидерство – это не просто выбор между стремлением держать все под контролем и готовностью пустить все на самотек. Распределение лидерства означает, что лидер команды должен знать, чего он хочет от людей, и определиться с тем, как этого лучше всего добиться. Временами лидер обязан удерживать поезд на рельсах и заботиться о прибытии на все остановки точно по расписанию. От полномочий управления движением поезда не нужно отказываться никогда. Однако лидер должен быть открыт для понимания того, что результатом стратегического риска (позволения группе вести поезд) может стать открытие отличного прямого пути, более эффективного маршрута или даже новой дороги. Лидеры должны позволять себе открывать возможности существования других способов достичь цели помимо того пути, который они наметили.
Лидер всегда должен приходить на совещание команды с тщательно продуманным замыслом и повесткой. Кроме того, он должен все подмечать и понимать. Если вы хотите, чтобы команда процветала – выполняла все поручения на высочайшем уровне, – следует уделять особое внимание удовлетворению ее насущных потребностей. Если группе нужно немного отвлечься, углубиться в детали или даже повалять дурака (потрепаться друг с другом), просвещенный лидер должен увидеть, какую пользу принесет предоставление команде такой свободы. Это не значит, что лидер должен полностью отказаться от всех средств контроля. Такой «многоинструментный» стиль лидерства легко адаптируется к голосу команды и помогает добиться от ее членов максимальной отдачи.
Если преобразовать уже рассмотренный нами материал в формат PowerPoint, я бы предложил использовать четыре способа построения отличной динамики команды:
1. Повышай степень заинтересованности, добиваясь от каждого участника 100-процентного участия в рабочем процессе. К тому времени, когда все станут вносить примерно равный вклад в деятельность команды, их заинтересованность в успехе и продукте превратится во «встроенность» в процесс («встроенность» – это термин, который блестящий преподаватель Айрис Фирстенберг часто использует в программах обучения руководителей в Высшей школе менеджмента имени Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе).
2. Уравняйте статусы, распределяя лидерство. Поручите другим участникам выступать в роли лидеров на одном, двух или трех совещаниях либо на каждом втором совещании.
3. Отпустите поводья. Придите на совещание подготовленными, имея собственный замысел, а затем проявите гибкость, позволив группе взять контроль в свои руки. Отметьте свою цель на карте как конечный пункт назначения и будьте открыты к тому, что команда обнаружит другие способы туда добраться.
4. Поговорите с членами команды. Признайте свою уязвимость. Найдите аспекты, которые можно улучшить для повышения эффективности группы, или хотя бы будьте готовы извлечь уроки из всего, что участники расскажут о команде.
Мне пришлось усвоить этот трудный урок в самом начале пути, когда, по иронии судьбы, я создал бизнес, основанный на могучей силе импровизации. Когда я еще только ставил на ноги компанию Business Improv и искал способы утвердиться в роли лидера, меня очень беспокоило то, что техника импровизации будет воспринята как мягкий и приятный, но только не эффективный способ построения команд. Я страстно стремился доказать, что импровизация способна сыграть важную роль в процессе принятия решений в мире бизнеса. Вот почему я собирался руководить своим бизнесом именно как бизнесом, а не как импров-группой, которая подрабатывает проведением корпоративных вечеринок. Если у меня был замысел, на обсуждение которого стоило потратить полчаса времени, я назначал получасовое совещание, полагая, что четкое планирование хода собрания с первой до последней минуты должно было показывать, как высоко я ценил время каждого. Мне, как полному радужных надежд молодому руководителю собственного предприятия, такой стиль казался оптимальным. Совещания точно укладывались в отведенное время, и у меня всегда было подготовлено все, что мне нужно было сказать. Я успевал представить свой замысел всесторонне и в полном объеме. Однако результаты оказывались прямо противоположными. Команда воспринимала меня как сержанта учебного взвода, которому нужно просто отметить галочками пройденные пункты повестки. Люди чувствовали, что их голос никак не влияет на результат, поскольку они не являлись частью процесса. У них не было стимула бороться за осуществление навязанного им замысла.
К счастью, я работал с элитными импровизаторами, вместе с которыми много лет играл в сотнях театральных постановок. Они были (и все еще являются) экспертами по использованию импровизационных принципов в коммуникации, но некоторые из них однажды отзывали меня в сторону и честно сообщали, что команда находится в состоянии фрустрации. Я очень быстро осознал, что людям в моей команде нужно дать возможность быть такими, какие они есть на самом деле, а не просто группой, собранной, чтобы слушать выступления конкретного босса. С практической точки зрения решить эту проблему удалось очень просто. Я всего лишь добавил в совещания 10–15 минут дополнительного времени, чтобы моя команда могла посвятить их укреплению связей, шуткам и разговорам о личных делах.
Эти дополнительные минуты обозначались в повестке каждого совещания как «разное», и их можно было потратить на все, что группа считала нужным. Возможно, с точки зрения некоторых любителей поглядывать на часы эти 10–15 минут тратились впустую. Однако, если судить по результатам, они обеспечили невероятное повышение продуктивности: во-первых, на совещаниях теперь выполнялось все, что планировалось, и, во-вторых, участники стали намного активнее высказывать свои соображения о том, как лучше всего осуществить представленный мною замысел. Люди возвращались с этих совещаний с приятным ощущением своей причастности к команде. У них появилась внутренняя мотивация внести посильную лепту в успех программы, поскольку теперь они стали прислушиваться к другим и чувствовали, что к их голосу тоже прислушиваются. Вскоре я тоже стал членом команды, а не просто боссом, однако сохранил за собой право натягивать вожжи – возникали ситуации, когда что-то нужно было сделать быстро, и я не мог позволить людям блуждать, где им вздумается. Однако теперь, когда я натягиваю вожжи, члены команды не жалуются и неукоснительно следуют моим указаниям. Они делают это потому, что обычно я отношусь к каждому человеку в команде с заботой и уважением и отдаю категоричные приказы лишь тогда, когда существует реальная потребность в их безотлагательном исполнении.
Эта удачная адаптация не была результатом грандиозного ви́дения. Скорее, так произошло потому, что я тоже применял принципы импровизации. Я выражал эмпатию, прислушиваясь к людям в своей команде, считал их идеи важными, был достаточно скромным, чтобы осознать возможность улучшить свой стиль работы, и приспосабливал их мысли к тому, что мне нужно было сделать, чтобы поднять эффективность совещаний – и своего бизнеса – на максимально возможный уровень. Эта небольшая инвестиция времени продолжает оставаться одним из моих лучших вложений в человеческий капитал и приносить колоссальную отдачу в форме доверия и поддержки.
Формирование стилей командной работы и командного лидерства – это половина дела. Вторая половина – это обеспечение их ежедневной работоспособности. Просто разрешая людям вносить вклад в деятельность команды, редко удается создать позитивную динамику, о которой мы говорили выше. Людям не свойственно реагировать на формальное оглашение нового правила – они реагируют на его внедрение в практику. Участники должны убедиться в том, что никакой правильный ответ не может повысить их статус как участников коллаборативной команды. Они должны понять, что самую большую ценность имеет их голос – реальное участие в совместной работе – и что им нужно вносить вклад в команду, не испытывая страха. Только после того, как люди почувствуют, что все статусы действительно отложены в сторону, они раскрепостятся и позволят себе говорить свободно. Вот почему лидер команды должен особо позаботиться о том, чтобы ее участники были не только вовлечены, но и защищены. Для этого ему нужно не только подавать пример; он обязан стать надежным защитником каждого человека в команде. Личные нападки, подковерная борьба за влияние и прямое запугивание отравляют моральный дух команды. Лидер обязан следить за тем, чтобы открытая и честная коммуникация в команде всегда базировалась на взаимном доверии и поддержке.
В данном случае роль икс-фактора играет время, необходимое для получения результатов целенаправленных и последовательных действий. Служебное письмо, оповещающее о новом подходе к командной работе, – это прекрасно, но навыки командной игры начнут улучшаться у людей лишь после того, как этот новый подход поработает в течение некоторого времени. Так же как в случаях с любыми элементами корпоративной жизни, люди должны иметь возможность снова и снова применять самые лучшие практики, чтобы они вошли в привычку и стали «обычным делом». Все элементы хорошей командной работы – от простейших, таких как зрительный контакт, активное слушание, сосредоточенность, концентрация и откладывание суждений, до самых сложных, таких как коммуникация в формате «да, и…» и коллективное владение идеями, – должны поработать вместе какое-то время, прежде чем команда сможет функционировать на максимально возможном для нее уровне. Если базовая структура команды прочна и хорошо продумана, тогда доверие и поддержка могут возникнуть сами собой. Если же она продумана плохо или вообще оставлена без внимания, то при необходимости в следующей кризисной ситуации быстро перевести команду в режим оптимального функционирования будет очень трудно.
В этом и заключается красота уравнения «затраты – выгоды», применяемого нами в командной работе. Беспокойство о таких «мелочах», как доверие и поддержка, может показаться излишним, когда дела идут гладко и квартальные отчеты пахнут розами. Но в какой-то момент, когда экскременты попадут на вентилятор и судьба каждого повиснет на волоске, вам потребуется команда, способная работать как идеальный механизм, и тогда выяснится, что небольшое количество времени, потраченное на отработку командных действий, было самой мудрой из ваших инвестиций. Сталкиваясь с рисками, неуверенностью и кризисами, люди прибегают к тем моделям поведения, которые лучше всего отработаны на практике. Если вы хотите, чтобы во время кризиса (а все мы знаем, что в мире бизнеса кризисы неизбежны) люди оказались на высоте, тогда вам нужно их к этому подготовить. Дайте команде шанс сформировать привычку делать все возможное, когда дела идут неплохо, и, когда возникнут серьезные трудности, ее участники будут точно знать, как показать все, на что они способны.
В качестве заключительного замечания, которое перекликается с темой предыдущей главы, хочу сказать: позволять командам немного повеселиться – это нормально. В 2000 году, когда моя компания только вставала на ноги, а импровизационные техники еще не получили широкого распространения в обществе и деловых кругах, сама идея импровизации в бизнесе казалась безнадежно глупой затеей, неспособной приносить осязаемые результаты. Почему? Главным образом потому, что импровизация в бизнесе ассоциировалась с комедией, смехом и – задержите дыхание – с весельем. Но сегодня, когда эмоциональный интеллект и психология поведения становятся предметами все более жарких дискуссий в корпоративном мире, понятие веселья больше не является запретным. Особенно наглядно это проявляется в эволюции дресс-кода корпоративной Америки. Всего лет двадцать назад большинство руководителей являлись на работу в строгих деловых костюмах. Затем, в период бурного роста интернет-компаний, влиятельные лидеры вроде Билла Гейтса отказались от галстука и сделали повседневной рабочей формой классическую рубашку, блейзер и слаксы. Вскоре этот наряд трансформировался в рубашку, джинсы и красивые туфли. Сейчас, в 2016 году, некоторые лидеры-миллиардеры носят на работе толстовки с капюшоном, футболки и шорты.
Эволюция корпоративного дресс-кода совпадает с выходом на сцену поколения Y, которому требуется корпоративная культура нового типа, отличная от той, что была создана беби-бумерами. Многие будущие лидеры корпоративной Америки ратуют за создание расслабленной рабочей среды, непременным атрибутом которой станет веселье! Как вы помните, выделение времени на развлечение не означает, что работа не будет продуктивной. Взгляните на любой из нынешних рейтингов самых лучших мест для работы в Америке. Twitter, SAS, Google и Facebook (не говоря уже о других) являются невероятно успешными, мощными компаниями с многомиллиардной капитализацией, и в каждой из них работа прекрасно сочетается с весельем. Люди – серьезные люди – смогли разглядеть измеримую бизнес-выгоду в том, чтобы позволять работникам время от времени наслаждаться легкомыслием и укреплять связи на более человечном уровне с помощью смеха и других способов немного расслабиться в рабочей обстановке. Не каждый день работники заняты выполнением самых трудных заданий, и не к каждой задаче нужно подходить так, словно это вопрос жизни и смерти. Но даже если от какой-то работы действительно зависят жизни людей, в ней нужно сохранять баланс между стрессом и релаксаций. Именно с этой целью пожарные устраивают свои знаменитые барбекю, а пилоты ВМС играют в волейбол. Все это – часть процесса создания химии команды, которая в самые ответственные моменты приобретает жизненно важное значение.
Подведем итог: участие в команде не должно быть обременительным. Ваша команда должна стать местом, где вы можете работать так же усердно и толково, как могли бы трудиться самостоятельно, но с тем дополнительным преимуществом, что вас поддерживают другие люди, работающие так же усердно и грамотно. Если вы один из членов команды и хотите хорошо справляться с поставленными перед вами задачами, то приверженность общему делу и стремление внести в него свой вклад должны являться неотъемлемой частью надлежащего выполнения вашей работы.
А теперь, когда ваша исключительная команда собрана, давайте предложим ей провести одно из самых распространенных мероприятий в коллаборативных командах – сессию мозгового штурма.
Войти с помощью соц. сетей: