Книга: Реинжиниринг бизнеса: Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект
Назад: ГЛАВА 5. Обновленная организация. Цифровая, динамичная и не стесненная границами, но такая, где работа все равно на первом месте
Дальше: ГЛАВА 7. Переосмысливаем свою собственную работу. Используем схему внедрения автоматизации, чтобы понять, куда вам двигаться дальше
глава 6

Новый стиль руководства

Демократичный, гибкий, ориентированный на сотрудничество

В своей книге «Неизбежно» Кевин Келли, один из основателей журнала Wired, перечисляет 12 технологических трендов, которые разрушают существующее положение вещей. В их число попала и «трансформация»: продукты, услуги, отношения неизбежно устаревают и постоянно подвергаются бесконечным усовершенствованиям. В 2017 г. свое десятилетие отметил iPhone, давно приучивший человечество действовать по шаблону: как только появляется новая модель, она тут же становится хитом продаж, в то время как прежние версии резко обесцениваются. Этот тренд — «трансформация» — затрагивает также и организации. В докладе консалтинговой фирмы Accenture подчеркивается, что генеральные директора компаний считают «необходимость действовать гибко и динамично» третьим по значимости приоритетом в бизнесе. «Менеджерам по персоналу следует понимать, что организации нового типа должны строиться вокруг активных талантливых кадров, оперативно реагирующих на изменения», — отмечается далее в этом документе. Как руководителям, так и простым сотрудникам необходимо подготовиться к существованию в новом мире, где трудовой процесс непрерывно совершенствуется: здесь будет вполне уместно провести параллель с постоянно обновляющимися айфонами и другими гаджетами.

Не то чтобы лидеры, рядовые сотрудники и представители директивных органов совсем не понимали этого, но… Недавнее исследование компании Genpact, в котором принимали участие 5000 респондентов из разных стран мира, показало: только 10% опрошенных действительно согласны с тем, что искусственный интеллект уже сейчас угрожает им потерей работы, а оставшиеся 90% полагают, что молодому поколению, чтобы преуспеть, просто со временем понадобятся новые навыки. Легко убедить себя в том, что автоматизация затронет не вас, а лишь следующие поколения. Современным руководителям необходимо побуждать своих подчиненных к постоянному пересмотру формы и содержания работы, как того настоятельно требует автоматизация, и четко осознавать ее последствия и необходимые виды сотрудничества, чтобы провести ее наилучшим образом. В этой главе мы подробно расскажем о новом стиле руководства, без которого в мире будущего никак не обойтись.

Наша схема поможет вам оптимизировать автоматизацию, предугадать и запланировать трансформацию производственного процесса, что предполагает изменение ролей отдельных сотрудников и организации в целом. Таким образом, и роль лидера тоже будет постоянно видоизменяться, отчасти потому, что автоматизация делает информацию, ранее зарезервированную для руководства фирмы, доступной остальным сотрудникам, клиентам и управляющим органам. Теперь управленцы — это не только менеджеры высшего звена, по долгу службы обязанные разрабатывать стратегии, прогнозировать будущее, заботиться о коммуникациях и быть примером для подражания. Фирмы вроде Haier и Zappos стараются организовать производственный процесс таким образом, чтобы руководителей там было как можно меньше, а то и вовсе пытаются обойтись без них. Лидером становится тот, кто поддерживает сотрудников, непосредственно работающих с клиентом, и здесь никак нельзя сбрасывать со счетов автоматизацию. Современный мир слишком динамичен, чтобы можно было четко и однозначно описать перспективы компании, ее стратегию и ценности, которые предстоит продвигать лидерам. Таким образом, в будущем менеджерам высшего звена предстоит оптимизировать постоянно меняющийся набор задач, задействовав обновленные формы организации труда (временная работа, включая контракты в рамках отдельных проектов, привлечение фрилансеров, краудсорсинг) и новые варианты совместной деятельности людей и машин. Руководители компании и простые сотрудники должны свободно обмениваться информацией, не опасаясь того, что в результате часть обязанностей у людей отберут машины, вследствие чего их работа больше не потребуется или существенно изменится. Лидерам впредь будет необходимо организовывать трудовой процесс, а не работников, создавая экосистему из действующих и потенциальных сотрудников, готовых с энтузиазмом включиться в общее дело, приспосабливаясь к перманентным изменениям.

Будучи руководителем, вы должны быть готовы постоянно разбирать на составляющие и перекомпоновывать работу организации. Кроме того, вам следует предоставлять сотрудникам общую схему оптимизации совместной деятельности людей и машин: ведь, вероятно, они будут первыми, кому предстоит осознать и освоить возможности обновленной организации труда.

Как руководить постоянно меняющейся работой

Недавнее исследование «Будущее рынка труда», предпринятое компанией Willis Towers Watson, показало: в международных компаниях объем автоматизированного труда, составлявший в 2014 г. лишь 7%, к 2020 г. вырастет до 22%, а доля внештатных сотрудников за период с 2017 по 2020 г. увеличится с 16 до 23%. Если вы планируете видоизменить работу организации, используя как автоматизацию, так и различные формы найма специалистов, помните, что в общей сложности у вас есть 8 возможных вариантов:

Как вы уже наверняка поняли, при реорганизации работы с внедрением автоматики неправильно противопоставлять постоянных сотрудников временным или людей роботам. Для начала мы должны пересмотреть деятельность организации и найти лучшие методы решения стоящих перед нами задач, а уж потом создать новые их комбинации. В обновленной схеме вы можете использовать временные контракты, разовые подряды или автоматику как сочтете нужным. Ведь лидер обязан привлекать сотрудников к работе, помогая им понять, каким образом трансформируется их сфера деятельности, а также быть готовым в любой момент распознать новые возможные подходы к проблеме.

Даже представители столь «человеческих профессий», как юристы и бухгалтеры, всё чаще замечают изменения в своей деятельности по мере того, как роботизированная автоматизация процессов и познавательная автоматика берут на себя выполнение стандартных умственных задач. Лучшие специалисты всё чаще предпочитают традиционным постоянным контрактам работу в рамках отдельных проектов и фрилансерство. Сегодня молодых специалистов заменили автоматизированные процессы, которые быстрее и точнее находят нужные законодательные акты или чисто техническую информацию. После пересмотра содержания работы искусственный интеллект берет на себя основную часть аналитики. Соответственно, люди переключаются с анализа финансовых отчетов на обучение искусственного интеллекта пониманию этих документов. И задача руководителя в данном случае — грамотно просчитав все риски и выгоды, найти оптимальное соотношение штатных сотрудников, работников, привлеченных по временным контрактам, а также на иных, менее традиционных условиях, и автоматики. Ориентируясь в основном на традиционные формы трудовых отношений, вы рискуете тем, что неизбежный пересмотр рабочих процессов в организации окажется слишком болезненным и будет сопровождаться значительными потерями. Слишком полагаясь на временных работников или чересчур агрессивно замещая людей машинами, вы, напротив, рискуете создать в коллективе неблагоприятную атмосферу: этакое сочетание неуверенности, взаимных обид, равнодушия и непрофессионализма. Возлагая все надежды на автоматику, вы можете стать жертвой ошибок и ограничений, которые помешают созданной вами системе своевременно приспособиться к решению новых проблем.

Что же конкретно требуется изменить, чтобы стать руководителем нового типа? Здесь следует обратить внимание на пять основных моментов.

А теперь давайте обсудим каждый из этих пунктов более подробно.

Образ мыслей

Вместо «учиться, действовать, выйти на пенсию» — «учиться, действовать, учиться, действовать, отдыхать, учиться… повторить».

В своем бестселлере 1970 г. «Шок будущего» Элвин Тоффлер писал: «В XXI в. безграмотным будут считать не того, кто не умеет читать и писать, а того, кто не в состоянии учиться, забывать выученное раньше и вновь браться за учебу». Это наблюдение с каждым днем становится всё более актуальным.

Как обстояли дела в прошлом столетии? Возьмем автомобильную отрасль. Квалифицированных мастеров, работавших в собственных гаражах, собирали на предприятиях, организовывая централизованные производства. Таким образом выросли, например, настоящие промышленные гиганты ХХ в. вроде General Motors и Ford. Многие десятилетия деятельность их сотрудников имела одну и ту же цель: строить карьеру, получать доходы и совершенствовать мастерство — и так вплоть до выхода на пенсию. Предсказуемость и стабильность давали учебным заведениям возможность готовить кадры для производства, а организациям — развивать у сотрудников дополнительные навыки на долгосрочной основе. Работник мог последовательно делать карьеру, переходя с одной должности на другую в рамках одной функции, будь то НИОКР, производство, кадровая служба, финансы или продажи. Уровни власти и ответственности последовательно поднимались от рядового сотрудника к менеджеру и далее — к руководству компании. Эта линейная прогрессия обеспечивала прогнозируемый и относительно стабильный экономический рост, на нее опирались сотни тысяч крупных национальных и международных компаний. Наверное, самыми яркими символами этой стабильности были гарантированная пенсия и медицинская страховка — возможности, которые обеспечивались предсказуемым ростом доходов и сравнительно невысокой продолжительностью жизни.

Сегодняшняя реальность разительно отличается от описанной выше картины. Волатильный, нестабильный, сложный и плохо предсказуемый современный мир развивается, опираясь на технологическую конвергенцию и глобальную прозрачность четвертой промышленной революции (см. главу 3). Эту реальность нетрудно опознать по решениям, принимаемым в сфере финансов, технологий, инноваций, работы с клиентами и рынками. Мы видим ее проявления в том, что ценность отдельных профессиональных навыков всё быстрее падает, а содержание деятельности непрерывно видоизменяется. Эти трансформации на рынке труда дополняются также и социальными переменами: повышается продолжительность жизни, крепнут глобальные виртуальные связи, расширяются социальные сети, растут киберугрозы и неравенство доходов. Основные изменения перечислены в табл. 6.1.

Прошлые поколения могли надеяться на достойное вознаграждение, используя проверенную схему «учиться, действовать, выйти на пенсию». Но теперь она, увы, больше не работает. У отдельных специальностей и профессий сократился период полураспада, при этом продолжительность периода активного труда непрерывно растет. По оценкам Всемирного экономического форума, 65% тех, кто сегодня учится в начальной школе, предстоит работать на должностях, которых пока не существует: они получат профессии, которые, постоянно изменяясь, станут разительно отличаться от нынешних. Новая схема будет предусматривать последовательный ряд карьер, построенных на основе отдельных проектов, и не слишком продолжительных периодов договорных отношений с рядом организаций. Соответствующий образ мыслей можно описать так: «Учиться, действовать, учиться, действовать, отдыхать, учиться… повторить».

В главе 5 мы рассказали о том, что перемены в сфере труда требуют новых организационных форм, возникающих на основе постоянного переосмысления производственного процесса. Эта эволюция работы компании и ее структуры в целом имеет серьезные последствия для руководителей. Они должны усвоить новый образ мыслей, основанный на изменчивости идеологии труда, корпоративной культуры и ценностей организации. Лидерам необходимо соответствующим образом требовать от сотрудников быть готовыми к постоянным изменениям и взращивать в них эту готовность. Не стоит указывать человеку «Вот какая позиция соответствует вашей квалификации». Лучше сказать ему: «Вы начинаете с этого набора умений и навыков, а в дальнейшем мы станем совместными усилиями всячески оттачивать и развивать их». Полезно осуществить разбор компетенций, умений и навыков, отделив значимые лишь здесь и сейчас от тех, которые будут необходимы в долгосрочной перспективе, поддерживая способность сотрудника оставаться успешным на фоне перманентных изменений. Понятно, что эта вторая категория будет во многом отличаться от чисто технических навыков, которым придается столь большое значение при определении профессиональной ценности специалиста (таких, например, как знание математики или владение языками программирования). Поэтому сегодня хорошему руководителю необходимы критическое мышление и умение видеть общую картину: ведь, набирая себе команду, приходится ориентироваться на несколько иные приоритеты, чем раньше. Управленцам следует находить легко обучаемых людей и всячески стимулировать у них способность непрерывно учиться, овладевая всё новыми навыками и умениями. По мере того как содержание и форма работы будут постоянно изменяться и переосмысляться, это станет рутиной, непрекращающимся процессом.

Исследование «Таланты на рынке труда — 2021» (Global Talent 2021), проведенное Оксфордским институтом экономической политики совместно с Willis Towers Watson и другими корпоративными и академическими НИИ, показало, что навыками, которые окажутся наиболее востребованными в будущем, руководители крупных компаний считают «гибкое мышление и умение сотрудничать». Они, в частности, включают в себя умение представить сразу несколько возможных вариантов сценария и быть готовым осуществить их, способность действовать в нестандартных ситуациях, находить золотую середину между противоположными точками зрения, осуществлять реформы, заниматься совместным творчеством, выдвигать неожиданные идеи. Наличие всех этих преимуществ респонденты оценили куда более высоко, чем чисто профессиональные стандартные умения.

Это еще раз подтверждает наши выводы о том, каким образом автоматизация изменит саму суть производственного процесса. Если сегодня конкретному рабочему, грубо говоря, вполне достаточно хорошо управляться со своим собственным инструментом и в случае необходимости ремонтировать его, то в дальнейшем ему уже понадобятся навыки сотрудничества с коллегами, диагностирования проблем и понимание того, какое место занимает его работа в общем трудовом процессе и как она способствует достижению намеченного результата. После обновления деятельности компании автоматика возьмет на себя 60% задач, включая работу с оборудованием, подключение новых и демонтаж старых технических устройств. Означает ли это, что люди на производстве больше не понадобятся? Вполне возможно, что и так. Однако ценность сотрудников отныне будет определяться их умением учить автоматику и сотрудничать с ней в ходе диагностики проблем и поиска решений. Поначалу основной задачей человека будет обучение машин. Но затем в ходе эволюции трудового процесса автоматы освоят отдельные операции в достаточной мере для того, чтобы действовать самостоятельно. Тогда ключевыми навыками для сотрудников окажутся критическое мышление и способность к анализу: их ценность для компании будет определяться умением анализировать проблемы и чинить роботов.

Для руководителей это означает необходимость таким образом выстраивать трудовой процесс и отношения со своей командой, чтобы работники были мотивированы без опасений обращаться наверх со своими идеями, касающимися новых возможностей использования автоматики для решения задач, за которые ранее отвечали люди. Хороший лидер должен убедить подчиненных в том, что по мере развития автоматизации механизмы будут помогать людям адаптироваться к новшествам или переходить в другие подразделения, не испытывая при этом никакого дискомфорта.

JD: развитие нового образа мыслей в сфере карьеры и профессиональной подготовки

JD — крупнейшая в Китае компания, занимающаяся электронной коммерцией и первая из попавших в список Fortune Global 500. К 2017 г. ежегодные темпы роста JD в течение вот уже 13 лет превышали 150%, и она была признана самой быстроразвивающейся в мире компанией данного профиля. Одним из основных ценностных принципов этой фирмы является нулевая терпимость по отношению к контрафактным товарам. Ее необычайно разветвленная логистическая инфраструктура охватывает 99% населения страны, причем 92% заказов доставляется клиентам сразу же или на следующий день.

В основе уникального положения компании на рынке лежат отлично организованные цепи поставок, грамотная логистика, тщательно продуманная процедура выбора поставщиков и высочайшее качество обслуживания. Для управления всё более сложным и постоянно расширяющимся бизнесом и повышения операционной эффективности JD использует соответствующие автоматизированные программы, оснащенные искусственным интеллектом. Именно JD в 2017 г. ввела в строй первый в мире полностью автоматизированный склад, где товары хранятся, пакуются и сортируются усилиями «умных роботов». Для обслуживания клиентов компания внедрила специально сконструированного ее собственными специалистами робота мгновенного обмена сообщениями, который без труда отвечает примерно на 90% первоначальных онлайн-запросов пользователей. Кроме того, JD разработала на основе искусственного интеллекта специальную систему поставок, способную выбирать товары, пересматривать цены и проводить оптимизацию, анализируя данные за много лет.

С учетом происходящего необходимость выполнения ряда традиционных работ снижается, однако задач, требующих совместных усилий человека, автоматики и искусственного интеллекта, наоборот, становится всё больше. Правильно проведенная автоматизация избавляет людей от опасных и монотонных операций, давая им возможность заниматься более важными делами или же развивать новые навыки. Правда, для этого требуется новый подход к работе: признание неизбежности постоянных изменений и вовлеченность в постоянный диалог между сотрудниками и руководством, основанный на фактических данных. Для руководителей JD это означает способность предсказать, какие навыки в будущем окажутся востребованными на рынке труда, и поддержать сотрудников в непростой переходный период.

Чтобы реализовать все эти изменения, в компании запустили так называемый «Проект Z», создав в его рамках виртуальную кросс-функциональную команду, возглавляемую специалистами из их собственного Института по исследованию человеческих ресурсов. Целью проекта было предсказать, каким образом новые технологии повлияют на организацию работы и обучение персонала, а также какие должностные обязанности исчезнут или подвергнутся кардинальным изменениям в ходе эволюции технологий, трендов и стратегии компании. Согласно прогнозу Института по исследованию человеческих ресурсов при JD, численность персонала их компании продолжит увеличиваться, а в ближайшие три года никаких сокращений не предвидится. В значительной степени причина этого кроется в том, что быстрый рост компании сведет на нет влияние автоматики на уменьшение количества служащих. Кроме того, исследования показали, что в некоторых областях параметры работы меняются быстрее, чем в других. Специалисты института пришли к этому выводу, создав оригинальную прогностическую модель под названием «Прогноз погоды на рынке труда компании JD».

Матрица разделяет сферы автоматизации труда на четыре группы в соответствии со скоростью изменений и важности их для рабочего процесса в целом. Виды деятельности, входящие в категории «Шторм» и «Ливень», пользуются приоритетом при определении сроков проведения реформ и при выделении средств, необходимых для внедрения новшеств.

Применительно к каждой из групп в JD составляют так называемую «навигационную карту», которая указывает, как изменится деятельность сотрудников в течение трех лет, и в общих чертах формулирует план по обучению кадров. Эти планы основаны на принципах открытости и сотрудничества между руководством и остальным персоналом и ориентированы на внедрение всё более продвинутой системы выдвижения и развития перспективных кадров.

  • В области «умного обслуживания клиентов» (категория «Шторм») передовые технологии задействуются быстро и оказывают значительное влияние на положение сотрудников. В данной сфере планируется продолжать внедрение искусственного интеллекта и роботов, реагируя на запросы клиентов. С 2017 г. в рамках подготовки к предстоящим перемещениям сотрудников руководство JD разрабатывает и вводит в действие план комплексного развития профессиональных навыков. Он включает в себя, в частности, перегруппировку служебных обязанностей и развитие новых профессиональных компетенций. Часть работников переходит на вновь создаваемые должности — например, «тренер искусственного интеллекта», то есть человек, который помогает роботам освоить процессы сбора и классификации данных, интеграции информации и т.д.

  • Что касается «умной логистики» (категория «Ливень»), то она оказывает значительное влияние на рабочую силу, но внедряется сравнительно медленно. Это связано с ограничениями в области оборудования, производства, развития автоматики и т.д. В данной сфере JD инициировала проект «Лестница в облака», обучая наиболее квалифицированных сотрудников склада и готовя новых профессионалов к работе с центральным пультом управления, автоматическими складскими системами, применению оборудования и его техническому обслуживанию. Кроме того, JD запустила программу подготовки в области управления беспилотным воздушным транспортом.
  • В области «умной системы поставок» (категория «Гром») автоматизация идет достаточно быстро, однако она не оказывает существенного влияния на рабочую силу. Здесь JD планирует введение новых должностей и разрабатывает планы карьерного развития для сотрудников на период свыше трех лет. С целью внедрения этих задумок были запущены программы обучения специалистов в сфере поставок. Соответствующие тренинги были разработаны на основе представлений о том, как изменится работа данной категории после того, как через три года автоматизированная система будет введена в строй. На протяжении всего этого времени служба персонала компании совместно с бизнес-подразделениями будет работать над прогнозами по долгосрочной кадровой политике в сфере поставок и помогать сотрудникам приспособиться к новой реальности, спрогнозированной НИИ.

Навыки

От конкретной квалификации — к готовности подстраиваться под новые условия труда.

Квалификация сотрудников часто определяется чисто техническими навыками. Работодатели и чиновники в сфере труда жалуются, что компании не в состоянии найти сотрудников, чьи навыки соответствуют сегодняшним потребностям. Правительства, работодатели, образовательные учреждения пытаются понять, какие умения необходимы сегодня, и обучить им работников, дабы восполнить дефицит соответствующих специалистов. Однако по мере того, как фокус смещается с технических навыков на развивающие, сфере образования предстоит также изменить свой подход.

Сегодня представители различных специальностей имеют всё больше возможностей быстро и дешево повышать квалификацию без помощи работодателей и образовательных учреждений. Так, например, , крупнейший в мире образовательный онлайн-ресурс, предлагает полный курс, позволяющий выучиться на разработчика ПО на языке С++, причем необходимые навыки можно обрести лишь за 14 часов прилежных занятий. Что касается специальностей, основанных на овладении передовыми технологиями, то здесь можно найти много интересного в самых разных областях: языки программирования Python и Java, установка операционной системы iOS 10, графический дизайн и 3D-анимация, администрирование сетей и инфраструктуры и т.д. А ведь Lynda.com не единственный подобный ресурс. Теперь подумайте, сколько еще существует смежных специальностей. К примеру, графический дизайнер после дополнительного обучения может повысить квалификацию до 3D-аниматора. В то же время, при некоторой общности навыков, программирование на языке Python не так тесно связано с графическим дизайном, поэтому потребуется гораздо больше времени и усилий, чтобы перейти от программирования на Python к 3D-анимации, пусть даже она и выполняется на программном обеспечении, использующем Python.

Руководителям нового типа следует понимать все эти тонкости и предлагать сотрудникам наиболее эффективные планы обучения, даже если для этого человеку и придется на какое-то время покинуть организацию. Обучение тесно связано с размерами вознаграждения: нетрудно заметить, что электронные биржи труда и платформы по поиску персонала, такие как Upwork, активно интегрируются с программами онлайн-обучения от Lynda. Сегодня программист на языке Java может зарабатывать на Upwork $40 в час, однако ему есть к чему стремиться, ведь разработчик Android получает $90 в час. Lynda предлагает специалистам эту информацию вместе с рекламой дополнительных курсов продолжительностью более 14 часов, после которых они могут получить соответствующий сертификат. Так что сегодня руководители компаний могут и должны переключиться с поиска кандидатов, полностью подготовленных к работе, на тех, кто обладает смежной квалификацией и является наиболее подходящим с точки зрения стратегии оптимизации производственной деятельности и рабочей силы.

Автоматика влияет на эти процессы сразу с двух сторон. Во-первых, она ускоряет постоянное развитие новых навыков, а во-вторых, обеспечивает средства для их применения. По мере того как овладение техническими навыками, их совершенствование и смена становятся всё более простым делом, управленцы ждут от образовательных организаций и внутрикорпоративных долгосрочных программ профессионального развития изменения парадигмы, переключения на обучение развивающим навыкам. Как правило, подобные умения прописаны лишь в корпоративных базах данных о квалификации персонала и в списках компетенций. Таким образом, они не являются прозрачными и редко подтверждаются университетскими дипломами или профессиональными сертификатами. Вероятно, в будущем компаниям придется пересмотреть подобное положение дел, поддерживая платформы, которые отслеживают такие навыки и информируют о них работодателей, — точно так же, как в наше время это происходит с чисто техническими компетенциями.

Лидерам необходимо строить отношения с сотрудниками таким образом, чтобы поддерживать их увлеченность делом в самых разных формах, в том числе стимулировать желание на некоторое время покинуть организацию, чтобы получить новые знания на специальных учебных курсах или работая в другой компании. Руководители должны замечать и отслеживать развивающие навыки своих подчиненных, включая тех, кто пока еще не обладает необходимыми сертификатами и дипломами. Наиболее перспективным может оказаться человек, которого отличает способность учиться и замечать взаимосвязи, даже если в настоящий момент его профессиональная квалификация и не является достаточной.

Система вознаграждений

От фиксированной зарплаты за постоянную работу — к гибкой системе вознаграждений за выполнение отдельных задач и поручений.

Как правило, при определении размера вознаграждения организация составляет должностную инструкцию для нужного ей специалиста и исследует рынок труда, отмечая, сколько другие компании того же профиля платят сотрудникам, занимающим аналогичные позиции. Информация, представленная на таких сайтах, как и , существенно видоизменила этот процесс. Конечно, заработная плата сотрудника отражает его персональную ценность, включая профессиональный опыт и актуальные для рынка навыки (например, владение языком программирования Python), но всё же по большей части ее размер напрямую связан с выполнением конкретной работы. Это правило верно не только для штатных сотрудников, но и для фрилансеров и тех, кто на определенных условиях временно привлекается к сотрудничеству.

Вспомним нашу схему: первым делом требуется разобрать работу на составляющие. Следующий шаг — оценить ПУРР для каждой из отдельных задач. Скорее всего, в мире будущего, где должностные обязанности станут постоянно меняться, размер вознаграждения окажется непосредственно связан с величиной ценности каждой выполняемой задачи. Кроме того, в процессе расчета суммы придется учитывать сравнительные затраты, риски и производительность труда людей и автоматики при выполнении тех же самых обязанностей, подбирая оптимальную комбинацию взаимодействия человека и робота.

Как же будет оцениваться работа в этом новом мире? Традиционные исследования рынка, основанные на изучении системы должностей, представляются нам неполными и неэффективными, поскольку необходимая информация окажется защищенной, скрытой в различных местах и ее будет очень сложно или вовсе невозможно получить. Рынок оплаты труда, основанный на оценке выполнения определенных должностных обязанностей, меняется очень медленно, обеспечивая стабильность расценок. Рынок, основанный на отдельных задачах, может оказаться гораздо более эффективным, как демонстрируют нам онлайн-платформы по подбору специалистов. Если вам нужен разработчик приложений для Android — зайдите на Upwork, Appirio или иную подобную электронную биржу труда, где найдете не только контакты специалистов данного профиля, но и исчерпывающую информацию о текущем уровне ставок с учетом качества уже проделанной работы, опыта и квалификации. Расценки на разработку приложений для Android и даже язык, на котором описывается техническое задание, быстро меняются, как и навыки работников. Часть труда при этом автоматизируется, и специалисты соответствующим образом повышают свою квалификацию. Поскольку сегодня анализ из полноценной работы превратился в отдельную задачу, данный рынок находится в постоянном развитии. Как только работники и работодатели обнаруживают задачу, которая может быть выполнена или расширена с помощью автоматики (или же автоматизация создает новую сферу деятельности), рынок, свободный от служебных инструкций, быстро и легко адаптируется к изменениям. Эта адаптация отражает не только непосредственную стоимость самой работы; на размеры вознаграждения тут влияет множество самых различных факторов: местонахождение того, кто выполняет данную задачу, его независимость от других специалистов, профессиональная репутация и даже то, участвует ли он в проектах по защите окружающей среды, социальной справедливости и т.п.

Таким образом, руководители компаний и рядовые сотрудники будут всё чаще обсуждать и пересматривать размер и условия вознаграждения, поскольку сама работа постоянно видоизменяется. При этом, в отличие от сегодняшнего положения дел, в будущем обе стороны будут владеть одинаковым объемом информации как об уровне оплаты труда, так и относительно истинных навыков сотрудников и альтернативных вариантов работы.

В табл. 6.2 приведены данные об эволюции работы бурильщика скважин (которую мы уже обсуждали в главе 1). Далее мы поговорим о том, как это связано с изменениями в системе оплаты труда.

Традиционно руководство организации определяет размер заработной платы данных специалистов, сравнивая свое предложение с предложениями других компаний, нанимающих сотрудников на должность бурильщика скважин, особенности которой перечислены в левом столбце таблицы. Однако данные рынка мало соотносятся с видоизмененной деятельностью бурильщика, описанной справа. Как же правильно рассчитать вознаграждение за обновленную работу? В предыдущих главах мы продемонстрировали читателям, что решения, принимаемые в ходе оптимизации, чем дальше, тем больше будут основываться на определенных показателях разделения задач, совместимости их с автоматикой, ПУРР, доступности автоматизации и ее последствий для компании в целом. Поскольку работа станет видоизменяться быстро и в соответствии с индивидуальными потребностями каждой организации, будет совершенно бесполезно искать на рынке корректные примеры для сравнения. В итоге ни один исследователь в сфере оплаты труда не сможет предоставить релевантных данных для оценки новой должности. Вероятно, со временем процесс перестройки деятельности приведет к возникновению стандартных комбинаций человека и автоматики, которые будут использоваться повсеместно, но это займет слишком много времени. Управленцам придется переосмысливать и перестраивать работу очень часто, и исследования рынка заработной платы не будут успевать предоставлять нужные данные о размерах вознаграждения.

И здесь альтернативным способом может стать оценка времени, затрачиваемого на выполнение каждой конкретной задачи:

Затем следует оценить рыночную стоимость выполнения каждой задачи. Для этого можно воспользоваться любой кадровой онлайн-платформой, где приводятся расценки, или проверить базы данных колледжей, где указаны зарплаты выпускников. Устанавливая размер вознаграждения за решение отдельных задач, а не за выполнение должностных обязанностей в целом, руководитель компании при поиске нужных данных не ограничен одной-единственной сферой. К его услугам — информация об уровне оплаты рабочих из разных отраслей, включая авиастроение, горнодобывающую промышленность, транспорт. В итоге полученные данные могут быть примерно такими:

Теперь становится ясно, что можно организовать выполнение стоящих перед вами задач, привлекая одновременно фрилансеров, сотрудников в рамках временных контрактов и штатный персонал. Однако, если вы решите объединить все эти задачи в рамках одной должности с продолжительностью работы 2000 часов в год, ориентировочная стоимость труда специалиста составит $114 500.

Каким образом оценить развивающие навыки нынешних сотрудников компании, работающих на позициях бурильщиков: их готовность к обучению, критическое мышление, способность увидеть всю картину в целом, что чрезвычайно важно для правильной интеграции различных видов деятельности? Вряд ли тут можно назвать конкретную сумму, поскольку на рынке сегодня недостаточно данных для сравнения. Но вы можете добавить премию в размере 20% за обладание нужными навыками, и, таким образом, стоимость работы сотрудника на обновленной должности составит $137 400 в год.

По мере того как виртуальные биржи труда, подобные Upwork, растут и развиваются, качество информации, которую они могут предоставить, повышается, а значит, подобный анализ станет всё более простым делом, а его точность будет расти.

Организация труда

От конкретных должностей и перемещения между ними — к системе задач, распределяемых в соответствии с возможностями.

Традиционно каждый сотрудник выполняет свою работу в условиях жесткой организационной структуры. К примеру, должность «инженер-разработчик программного обеспечения» существует в рамках группы должностей, связанных с разработкой ПО, включающей ряд инженерных специалистов на разных уровнях. У каждого из уровней — свой масштаб задач, влияние и ответственность. Несколько групп специалистов, связанных общими задачами (например, разработчики ПО и проектировщики сетей), образуют целые направления — в данном случае инженерное. Организации нанимают и продвигают сотрудников в рамках отдельных должностей и групп.

Однако подобная стратегия может оказаться дорогой и неэффективной. Более того, как мы уже видели, работа, требующая гибкости, меняется слишком быстро, и система, построенная на фиксированных должностных обязанностях, за ней просто не успевает. Перемещать персонал с одной должности на другую — слишком прямолинейное и грубое решение, не позволяющее учесть все нюансы деконструкции и пересмотра задач в процессе автоматизации. Когда весь комплекс обязанностей разделен на отдельные составляющие, гибкая информационная система с помощью данных, почерпнутых из многочисленных источников, включая LinkedIn и Upwork, может распределять задачи среди сотрудников, устанавливая, кто лучше способен с ними справиться.

Вновь вернемся к примеру с бурильщиком скважин. В данном случае один из возможных подходов — оценить, насколько уже работающие в организации бурильщики подходят для обновленных задач, объяснив им, какие именно навыки понадобятся в новых условиях и как их можно приобрести. Те, кто сумеет с этим справиться, будут переведены на новый функционал. Остальные могут выполнять их лишь частично, перейти на неполную занятость или найти в компании другую работу. Информационная система при поддержке искусственного интеллекта способна собрать информацию о подходящих кадрах как внутри конкретной организации, так и вне ее и предлагать кандидатуры для выполнения задач по мере их возникновения. Работников можно привлекать на необходимое время, скажем, для реализации какого-либо проекта или ряда задач, требующих определенных навыков или профессиональной экспертизы. При этом ваша роль как руководителя в отношениях с сотрудниками кардинально меняется. Вам следует уделять особое внимание возможностям привлечения специалистов со стороны. Теперь вместо того, чтобы переводить сотрудников с одной работы на другую, необходимо организовать развитие персонала таким образом, чтобы ваши кадровые возможности соответствовали постоянно развивающимся кадровым потребностям. Повнимательнее присматривайтесь к работникам, которые пока не обладают нужной квалификацией, однако в принципе подходят для выполнения тех или иных задач. Задействовав их в рамках определенного проекта, вы дадите им шанс профессионально развиваться. Не зацикливайтесь на конкретных должностях, ибо теперь, в эпоху автоматизации, на первый план выходят отдельные задачи, возможности и пожелания сотрудников.

Точно так же, как научная организация труда открыла новые возможности перед компаниями времен второй промышленной революции, сегодня информационная инфраструктура, архитектура задач создают фундамент прочно связанных рабочих экосистем, которые, вероятно, станут визитной карточкой четвертой промышленной революции.

Профессиональное развитие

От карьеры, основанной на системе должностей, — к постоянному овладеванию новыми навыками, нацеленными на решение имеющихся задач и выполнение обновленных служебных обязанностей.

Как же обеспечить постоянное обновление навыков работников? В прошлом стабильность экономики и технологий позволяла специалисту неуклонно развиваться в рамках одной профессии и организации. Бухгалтеры овладевали базовыми навыками, а дополнительное обучение давало им возможность занимать всё более высокие должности, на которых они могли расширять профессиональные знания. Так, например, можно было начать трудовую деятельность, составляя финансовые отчеты в небольшой компании, затем перейти на должность аудитора в крупную бухгалтерскую фирму, используя знания финансовых законов и положений в США. А после этого, скажем, продолжить карьеру в сфере консалтинга, дополнительно освоив международные стандарты финансовой отчетности. Раньше продвижение по служебной лестнице было стабильным и предсказуемым, специалист накапливал и расширял профессиональные компетенции, которые было легко отследить и подтвердить.

Однако в будущем необходимые навыки будут трансформироваться гораздо быстрее, зачастую по мере автоматизации производства полностью обесцениваясь и заменяясь другими. Более того, эти перемены станут менее предсказуемыми. Развивающие навыки будут востребованы на протяжении более длительного времени, и всё же сотрудникам придется постоянно учиться, приспосабливаясь к гибкости карьерных и образовательных приоритетов.

Будучи руководителем, вы отвечаете за то, что принесет в будущем вашей компании автоматизация — полный развал системы обучения и развития персонала или же, напротив, появление более точного, разностороннего, не ограниченного формальностями подхода в этой области. Этот новый подход будет служить развитию сотрудника в целом, а не только тех его компетенций, которые касаются непосредственной должности или входят в модель необходимых профессиональных качеств, разработанную в вашей организации. Кстати, не исключено, что лидеры будущего и вовсе перестанут заботиться о развитии подчиненных, доверяя им самим продвигаться по служебной лестнице с помощью профессиональных онлайн-платформ и сообществ вроде LinkedIn. При этом управленцы могут обеспечить вовлеченность сотрудников, помогая тем разобраться в череде взаимосвязанных и постоянно развивающихся карьерных возможностей, информацию о которых им предоставит более открытая система трудовых отношений. В будущем руководители наиболее успешных компаний станут искусными гидами в мире карьеры.

Оптимальное сочетание человеческого труда и автоматики, достигнутое путем раскладывания работы на отдельные составляющие и ее последующего переосмысления, даст лидерам четкое понимание того, где и каким образом роботы заменят людей в решении конкретных задач. Переобучение будет всё больше нацелено на развивающие, а не технические компетенции. Новые методы переквалификации станут охватывать развивающие компетенции специалистов в самых разных областях, работающих на различных условиях во множестве организаций.

Так, бухгалтеры помимо чисто профессиональных компетенций в области финансов будут использовать в работе и развивающие навыки: умение мыслить глобально, понимание процессов и методик в целом, способность избегать рисков и постоянно обучаться.

Теперь бухгалтер сможет управлять буровой вышкой в Саудовской Аравии, руководить актуарным подразделением в международной страховой компании или выступать в качестве независимого эксперта по качеству для фармацевтической корпорации. Наверняка подобный набор должностей кажется вам нетипичным для карьеры. Что же в них общего? Все они требуют сходных развивающих компетенций. Судите сами.

Навыки успешного лидера в будущем

По мере того как в процессе автоматизации отдельные служебные обязанности и целые организации будут модернизироваться, функции лидеров также станут меняться. От поиска талантливых сотрудников и делегирования им задач руководители перейдут к организации постоянно эволюционирующего процесса работы, в который вовлечены как роботы, так и люди, связанные с компанией различными типами договорных отношений. Максимальную пользу управленцам будущего принесут такие качества, как умение постоянно выделять отдельные задачи и пересматривать производственный процесс в целом, способность помогать сотрудникам постоянно расширять свои компетенции, овладевая нужными навыками.

Оптимизация использования автоматики путем постоянного пересмотра содержания работы требует фундаментальных изменений в стиле руководства и в отношениях с подчиненными. И принципиальным новшеством здесь станет прозрачность меняющихся рабочих процессов абсолютно для всех сотрудников. В наиболее гибких и динамично развивающихся организациях каждый член коллектива, вне зависимости от своего положения в служебной иерархии, будет готов делиться собственными знаниями и наблюдениями относительно того, как меняются рабочие процессы и что в связи с этим надлежит сделать. И тут от лидеров потребуется определенное мужество.

Давая интервью Джону Будро, Карлос Гутьеррес, бывший министр торговли США, отметил, что гибкая и конкурентная экономика США основана на гибкости и конкурентоспособности рабочей силы — специалистов, способных заметить открывающиеся перспективы рынка труда и найти возможность подготовить себя к тому, чтобы ими воспользоваться. Он вспомнил одно из труднейших решений, которое ему пришлось принимать в качестве генерального директора компании Kellogg — решение о закрытии фабрики в Батл-Крик в 1999 г. Когда-то этот филиал был передовым предприятием корпорации, но по мере развития современной промышленности производственные мощности Батл-Крик все больше устаревали. Руководство Kellogg и Гутьеррес лично приложили все усилия, чтобы сделать процедуру максимально безболезненной. И все же они могли предложить рабочим не слишком много вариантов. Особенно это касалось тех, кто не мог или не хотел переезжать.

Будро спросил у Гутьерреса, сколько предварительных уведомлений о проблеме он получил до того, как фабрика была закрыта. Выяснилось, что несколько предыдущих генеральных директоров прекрасно понимали, что производство необходимо сворачивать, однако оттягивали принятие окончательного решения, поскольку их пугали мрачные перспективы: лишить рабочих средств к существованию и вызвать недовольство всего местного сообщества. По словам Гутьерреса, он считал своей обязанностью решить вопрос, не перекладывая его на следующего руководителя корпорации.

Сегодня у сотрудников ликвидированного предприятия гораздо больше возможностей. К примеру, они могут продолжать жить в родном городе, используя для поиска новой работы виртуальные инструменты и биржи труда для фрилансеров. Поскольку передовые технологии развиваются просто стремительными темпами, то и руководители корпораций, и рядовые служащие должны быть постоянно готовы к тому, что их работа будет устаревать. Так, может быть, в будущем, в новом мире всё более и более гибкой карьеры, такие события, как закрытие фабрики, станут восприниматься с меньшим страхом?

Да, но для этого потребуется новый образ мыслей. По мнению Гутьерреса, даже современные лидеры, видя, что производство безнадежно устарело и является абсолютно бесперспективным, после принятия непростого решения инстинктивно стремятся оттянуть разговор с сотрудниками. «В те дни передо мной и моей командой стоял непростой вопрос: насколько быстро и откровенно следует рассказать правду рабочим фабрики?» — вспоминает Гутьеррес. К его чести, следует отметить, что он не стал долго тянуть и сделал это сразу же.

Многие руководители полагают: объявив неприятную новость слишком рано, они столкнутся с недовольством персонала, возмущением профсоюзов и волнениями в местном сообществе, а сотрудники, занимающие ключевые посты, тут же объявят о своем уходе. Зачем же рисковать, если можно немного подождать? Однако этот традиционный подход устарел. Наверняка он покажется не столь очевидным на предприятиях, где и начальство, и подчиненные находятся в непрерывном поиске гибких решений и постоянно обучаются.

Ежедневно руководителям и рядовым сотрудникам приходится решать проблему: насколько откровенно следует делиться с другими своими мыслями относительно изменений в работе? Возможность честной и открытой дискуссии о необходимости постоянных улучшений производственного процесса дает лидерам и членам их команды время и возможность приспособиться даже к самым болезненным переменам. Принадлежите ли вы к старому поколению управленцев, предпочитающих хранить молчание даже в случае надвигающейся катастрофы? Или же, напротив, стремитесь помочь всем членам коллектива научиться открыто обсуждать проблемы, принимать решения и готовиться к неизбежным преобразованиям?

Будучи лидером, вы должны быть готовы к любым изменениям, которые несет с собой автоматизация. Это касается в том числе и вашей личной карьеры и повседневной служебной деятельности. Мы обсудим эту тему в заключительной главе, показав, как можно использовать четырехступенчатую модель применительно к вашей собственной работе.

Назад: ГЛАВА 5. Обновленная организация. Цифровая, динамичная и не стесненная границами, но такая, где работа все равно на первом месте
Дальше: ГЛАВА 7. Переосмысливаем свою собственную работу. Используем схему внедрения автоматизации, чтобы понять, куда вам двигаться дальше