Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Цифровая, динамичная и не стесненная границами, но такая, где работа всё равно на первом месте
Приходилось ли вам играть в «Дженгу»? Игроки сначала строят из 54 деревянных брусочков башню, а затем по очереди вынимают из ее корпуса по одному элементу и перекладывают их на верхушку. Постепенно сооружение становится всё выше и неустойчивее. Помните это ощущение: вы убираете блок из фундамента многоэтажного строения и вдруг весь небоскреб начинает дрожать? Упадет или удержится? Порой приблизительно та же картина наблюдается и при перестройке работы компании. Если вам повезет, вы сможете изменить какой-то один элемент — например, трансформировать деятельность сотрудников с помощью автоматизации — таким образом, что это не повлияет на общую устойчивость конструкции. Но чаще всего существенные перемены в работе одной-единственной категории специалистов влияют на работу других, их взаимодействие, отношения, процесс коммуникации, производственную иерархию и отдельные структуры управления предприятием. Как правило, если руководитель не проявит должной осторожности, подобные реформы лишат фирму стабильности, и она зашатается, подобно башне из «Дженги».
Возможно ли заранее это предвидеть? Как понять, какие конкретно изменения способны существенно улучшить работу компании, а какие повлекут за собой тот самый эффект бабочки, что вызовет торнадо?
В этой главе мы обсудим, почему перестройка работы через оптимальную автоматизацию повлияет на функционирование организации в целом. Кубики в башне «Дженги» распадаются, лишаясь опоры; точно так же задачи и обязанности, ранее закрепленные в должностных инструкциях и занимавшие строго определенное место, видоизменяясь, начинают выпадать из старого производственного процесса, и не только из него. Да, как мы уже убедились, изъятие этих задач из монолитной структуры открывает широчайшие возможности, позволяющие выстроить работу совершенно иначе. Но при этом многие руководители упускают из виду новые вопросы и риски, возникающие, когда они убирают привычную страховочную сетку из должностных инструкций и основанных на них трудовых процессов. Разница здесь весьма существенная. Если вернуться к аналогии с «Дженгой», это всё равно что укладывать кубики в строго установленном порядке, каждый на предназначенное для него место, — или же возводить сооружение совершенно новой конфигурации, с той лишь оговоркой, что автоматизация может в любой момент полностью изменить структуру и саму сущность каждого из блоков.
Четырехступенчатая схема, описанная в главах 1–4, поможет вам решить, как разложить обязанности сотрудников на составляющие их задачи, а затем по-новому выстроить трудовые обязанности. Но помните: решения, принятые вами на этом пути, затронут организацию в целом — ее культуру, своеобразие, внутрикорпоративное взаимодействие, вовлеченность сотрудников, структуру управления и систему отчетности. Когда вы сосредоточены на перестройке работы одной категории специалистов, эти последствия могут казаться неочевидными. Бывает и так, что изменения на уровне одной должности или группы специалистов влекут за собой еще более сильный положительный эффект для организации в целом. Однако иногда они оказываются настоящим ураганом, до основания разрушающим всю башню. Возможно, взвесив все за и против, вам даже придется отказаться от перестройки работы в каких-то областях, хотя на уровне отдельных сотрудников это и будет казаться хорошим решением. Разумный руководитель никогда не позволит себе соблазниться снижением затрат и рисков или повышением производительности труда вследствие автоматизации отдельных видов работ, предварительно хорошенько не обдумав потенциальных последствий этого для всей компании.
Есть два способа осознать, как повлияет автоматизация отдельных видов работ на фирму в целом. Во-первых, вы можете начать рассуждать, так сказать, «сверху вниз»: для начала представьте себе, как автоматизация изменит вашу отрасль, стратегию, бизнес и компанию. А затем подумайте: как должны трансформироваться методы работы, чтобы соответствовать этим стратегическим организационным изменениям? К подобному подходу владельцев бизнеса зачастую подталкивает перспективная стратегическая идея кого-нибудь из руководителей высшего звена. К примеру, Тони Шей, генеральный директор компании Zappos, похоже, действовал именно так. Вот что рассказывают в своем докладе «Антиорганизация» специалисты компании SohetiLabs:
«В конце 2015 г. генеральный директор Zappos Тони Шей разослал всем своим сотрудникам письмо, в котором объяснял, почему работа в Zappos будет организована не так, как в других компаниях. Мир быстро меняется, и бизнес становится всё более непредсказуемым. Шей признался, что планирует подготовить организацию к наступлению цифровой эпохи. Он собирается положить конец старой школе управления — вернее, тем ее пережиткам, что еще сохранились в Zappos. Каждый сотрудник компании должен уметь легко приспосабливаться к новым обстоятельствам, быть гибким, изобретательным и креативным. Поэтому, объявил Шей, отныне их фирма будет обходиться без менеджеров. Самоорганизация и раньше была одним из столпов корпоративной культуры Zappos, но теперь генеральный директор решил пойти еще дальше. Он ввел так называемую холакратию — метод самоорганизации, представленный в 2007 г. компанией HolacracyOne».
Чтобы внедрить в практику подобную идею, необходимо совершенно по-новому организовать и деятельность организации, и самих сотрудников. Что делать с работой, прежде выполняемой менеджерами, которых убрали со своих постов, — неужели просто забыть о ней? Или, что выглядит более логичным, возложить часть обязанностей, прописанных в должностной инструкции менеджера, на других специалистов? Успех будет зависеть от того, удастся ли эффективно передать автоматике решение проблем, входивших ранее в компетенцию менеджера: сюда относятся, например, организация коммуникации внутри команды, определение исключительных случаев, требующих индивидуального внимания, сбор и анализ поступающей от клиентов информации с целью быстрого реагирования. Наша четырехступенчатая схема переосмысления производственного процесса, описанная в главах 1–4, хорошо подходит в подобных случаях: она поможет создать новые, оптимизированные схемы работы, необходимые для воплощения стратегических организационных планов компании.
Второй способ связать перестройку деятельности фирмы со стратегическими целями бизнеса — двигаться «снизу вверх». Сначала проанализируйте варианты использования автоматизации для конкретных специальностей, прикинув возможные затраты и риски, а также потенциальное повышение прибыли. Затем задумайтесь о том, какие действия на уровне всей организации способны поспособствовать этим изменениям. Приведут ли планируемые перемены к негативным последствиям на макроуровне? Если да, то, возможно, вам стоит как-то иначе перестроить работу, замедлить или вовсе отложить реформы до того момента, когда компания будет к ним готова.
Не так уж сложно, к примеру, заменить рабочих на сборочном конвейере социальными роботами и продвинутой версией искусственного интеллекта. Однако что касается компании в целом, она часто получает рационализаторские предложения именно от работников конвейера, которые лучше прочих понимают, как сделать его более продуктивным, безопасным и удобным, и доносят свои мысли до инженеров и дизайнеров. Уберите с конвейера людей — и он тут же станет работать быстрее и надежнее, а количество травм снизится. Но на организационном уровне вы упустите шанс, что кто-то из рабочих конвейера найдет возможность для улучшения производства и поделится своими мыслями с разработчиками и дизайнерами продуктов.
Давайте изучим на практике применение обеих стратегий. Подход «сверху вниз» мы проиллюстрируем историей китайской компании Haier, всемирно известного производителя бытовой техники. А затем рассмотрим подход «снизу вверх», для чего вновь вернемся к разговору о перспективах автоматизации в онкохирургии.
Только представьте, насколько автоматика изменила саму идею холодильника. Когда искусственный интеллект и датчики поддерживают постоянную связь с облаком, которое, в свою очередь, связано с другими облачными сервисами и сенсорными системами, принадлежащими продовольственным магазинам, службам доставки и поставщикам (а зачем, по-вашему, компания Amazon приобрела супермаркеты Whole Foods?), то один-единственный бытовой прибор становится важнейшим узлом целой сети, открывая двери «продовольствию как сервису»: он отслеживает количество запасов и постоянно пополняет их, своевременно заказывая необходимые продукты. Подобная трансформация возможна лишь при совместном использовании целой комбинации технологий — интернета вещей, облачных информационных хранилищ и сервисов, мощной познавательной автоматики и искусственного интеллекта. Теперь компания Haier получает доходы не только от продажи самой техники: она предлагает клиентам новый беспрецедентный опыт в области поиска, покупки, хранения и использования продуктов, не говоря уже о том, какие дополнительные перспективы для бизнеса открывают возможности сбора, анализа и интерпретации данных.
Как же правильно перестроить организацию, чтобы свести негативные последствия к минимуму? Что происходит, когда гигантская корпорация меняется, пытаясь извлечь все возможные преимущества от внедрения целого пакета передовых технологий?
Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь стал настоящей легендой в мире бизнеса. Встав во главе крупной производственной корпорации, имеющей традиционную иерархическую организацию, он превратил ее в платформу для массовой предпринимательской деятельности, где сотрудники компании действуют как самоуправляемые предприниматели. Как говорится в статье, опубликованной в Sloan Management Review, издании Массачусетского технологического института, руководство Haier обеспечивает финансирование, поддержку и координацию для коалиции микропредпринимателей, занятых производством продуктов и услуг для «умного дома».
Во главу своей концепции Чжан Жуйминь поставил сотрудничество с клиентами, которые делятся с производителями собственным опытом и идеями. Он хотел максимально сблизиться с теми, кто пользуется продукцией компании, побудив их к совместному творчеству. Это превращение стало возможным благодаря интернету вещей — комбинации технологий, позволившей на постоянной основе вести сбор информации, поступающей от потребителей, анализировать ее и передавать организациям, которые занимаются разработкой, дизайном, выпуском и совершенствованием соответствующих товаров и услуг. Компания Haier полностью изменила свою структуру, превратившись из традиционной иерархической компании в бизнес-платформу, предлагающую сотрудникам и партнерам присоединиться к действующим на ее основе малым предприятиям. Платформа не имеет внутренней иерархии, поскольку у нее другая задача — обеспечить поддержку и выход на рынок более чем 200 предпринимательским командам, поддерживая их деньгами, технологиями и логистикой, а также предоставляя другую необходимую помощь и давая возможность руководствоваться в своих планах информацией, получаемой от пользователей «умных домов».
Размер вознаграждения малых предпринимателей определяется тем, насколько ценными для потребителей являются их товары и услуги. Сам Чжан Жуйминь определяет это так: «Зарплата наших сотрудников напрямую зависит от прибыли. В конечном итоге те, кто не создает ничего ценного, останутся без денег и им придется уйти». В Haier нет традиционных структурных единиц и подразделений, каждое из которых выполняло бы строго определенные функции. Здесь всё подчинено одной общей цели — привлечению и распределению ресурсов на основе потребностей клиентов.
Вот как описывает это генеральный директор компании:
«Процесс начинается с постановки цели. К примеру, кто-то приходит с идеей нового продукта, нацеленного на определенный сегмент рынка. Затем сотрудники из разных отделов, представляющие различные направления — исследования и разработки, продажи, производство, маркетинг, — собираются вместе и анализируют жизнеспособность предлагаемого продукта по множеству показателей. Если они сочтут его перспективным, то сформируют команду, чтобы начать разработку в формате нового микропредприятия. Затем вступает в действие то, что мы называем механизмом предопределенной оценки прибыли: необходимо определить, какую цель собираются достичь авторы идеи и какое вознаграждение они ожидают получить в случае успешной реализации замысла. Все это прописывается в особом соглашении, которое заключают между собой руководство Haier и представители команды предпринимателей. Все проекты приносят разную прибыль, иной раз не приходится рассчитывать на доходы в течение пары лет. К соглашению также прилагается график работы, где определены основные моменты. К примеру, на некотором этапе проекта микропредприниматели должны привлечь венчурный капитал на определенную сумму. Если у них не получится сделать это в оговоренные сроки, им придется отказаться от проекта либо мы можем передать его другой команде.
Главное отличие нашей модели заключается в том, что основные рычаги управления мы делегировали от руководства компании своим сотрудникам — точнее, командам микропредприятий. Теперь они сами принимают решения, отбирают и принимают на работу персонал, распределяют финансы. В других компаниях такого нет. Там управленцы боятся, что, передавав на места подобный объем полномочий, они потеряют контроль над бизнесом. Однако мы преследуем иные цели. Мы стремимся мотивировать сотрудников раскрыть собственный потенциал, реализовать свои ценности. Нам не нужно контролировать их».
Также идея «максимального сближения с интересами клиента» определяет и роль бизнес-направлений, предоставляющих услуги, в том числе производственные. Компании Haier принадлежит 108 заводов по всему миру, и повсюду работает множество производственных линий. Каждая из этих линий функционирует как микропредприятие. Вот что рассказывает Чжан Жуйминь:
«Мы оцениваем качество работы этих микропредприятий, принимая во внимание производственные затраты, качество сервиса и доставки, а также отклик рынка на производимую ими продукцию. И далее заказы распределяются соответственно квалификации сотрудников. В результате одни производственные линии получают больше заказов, а другие — меньше, что соответствующим образом сказывается на заработной плате. Линии, у которых заказов оказывается в избытке, могут делиться ими с теми, кто не настолько загружен. Таким образом, производство сохраняет непосредственную связь с рынком».
Мы не случайно рассказываем об опыте компании Haier именно в разделе книги, посвященном потенциальным последствиям преобразований. На наш взгляд, это ярчайший пример того, как внедрение передовых технологий приводит к кардинальным переменам. Это также полезный урок всем руководителям, демонстрирующий, что перспективы автоматизации и новой организации труда следует рассматривать сразу на нескольких уровнях. На первый взгляд может показаться, что речь идет лишь об использовании возможностей современных технологий (искусственного интеллекта, облачных хранилищ, сенсоров, больших данных и т.д.). Но, как мы уже отмечали в предыдущих главах, в данном случае грамотный подход требует пристального внимания к результатам применения всех этих новшеств и их интеграции в работу компании. Например, интернет вещей позволяет встраивать искусственный интеллект и сенсоры в холодильники и другую бытовую технику и создавать потоки данных об условиях ее функционирования, а также о товарах, которые приобретают и используют потребители.
На стратегическом уровне возможность привязывать разнообразные технологические продукты к услугам в формате кардинально трансформирует принципы работы компании. Теперь ее цель — создавать инфраструктуру, которая позволит пользователям без труда управляться с заказом, хранением и приготовлением еды.
Давайте посмотрим, как эти изменения повлияют на деятельность одной конкретной категории сотрудников — специалистов колл-центров. Раньше в число их обязанностей входило выяснение проблем, с которыми сталкиваются потребители. Однако после того, как эту задачу взял на себя искусственный интеллект, возможности специалистов расширились: теперь, начиная беседу с клиентом, они уже немало знают о его проблемах. Кроме того, автоматика создает для человека новый фронт работ, ведь «умный холодильник» способен сам отслеживать, какие продукты его владелец активно использует, а какие портятся, не найдя применения. Так что сейчас появилась возможность консультировать пользователей по телефону, объясняя им, как благодаря персональным цифровым устройствам они могут связать холодильник со своим аккаунтом в крупных интернет-магазинах и автоматически заказывать там продукты.
Обратите внимание: четырехступенчатая схема, подробно описанная в предыдущих главах, помогла нам, опираясь на идею Чжана Жуйминя о «максимальном сближении с интересами клиента», осуществить анализ «сверху вниз» и определить ключевые изменения в структуре работы представителей конкретных профессий.
Мы можем также проанализировать всю картину с точки зрения новых возможностей специалистов, чтобы понять, каким образом это отразится на работе компании на среднем уровне. Основными целями здесь будут «максимальное сближение с интересами клиента» и превращение организации в «платформу для предпринимателей, использующих общие данные». Чтобы подобное глобальное видение нашло воплощение в деятельности компании, необходимо уделить внимание рабочим связям между командами и подразделениями, выполняющими различные функции. Нужно связать решения по внедрению автоматизации, рассмотренные в предыдущих главах (то есть те, которые принимаются на уровне рабочих задач или должностных инструкций), с происходящим в среднем звене (на уровне команд и подразделений). Не следует упускать из виду такие важные моменты, как доверие, полномочия, ответственность, обмен информацией и социальные связи.
К примеру, если мы, как описано выше, добавим к списку обязанностей сотрудников колл-центра консультирование клиентов по работе со службами, принимающими заказы, они наверняка сумеют обнаружить способы улучшить интерфейс техники для взаимодействия с Amazon и другими облачными сервисами. Но вот вопрос: это работа сотрудника колл-центра или создателя продукта? Должны ли теперь специалисты, ведущие переговоры с клиентами, выдвигать идеи по дизайну продукции, которые возникают у них при обучении пользователей подключению холодильника к Amazon или другим сервисам? Как талантливые промышленные дизайнеры отреагируют на то, что их обязанности перейдут к автоматике или к сотрудникам колл-центра? А может быть, эта задача по-прежнему останется за разработчиками, но к ней добавятся консультирование и обучение потребителей при помощи искусственного интеллекта? Если руководители Haier поторопятся передать полномочия по обучению клиентов в колл-центр, они могут тем самым непреднамеренно создать конфликт и спровоцировать борьбу за сферы ответственности между сотрудниками колл-центра и разработчиками продукции. Представители каждой из двух групп будут считать, что именно они должны работать с искусственным интеллектом, чтобы генерировать конструктивные идеи.
Попробуем еще чуть дальше заглянуть в будущее. Вряд ли сотрудничество компании Haier с Amazon ограничится только холодильниками. Возможно, в будущем производство «умной» бытовой техники приведет к возникновению ранее никогда не существовавшего структурного подразделения. В его задачи будут входить общение с потребителями (или использование искусственного интеллекта для анализа данных об общении клиентов с сотрудниками колл-центра) и совместная работа с инженерами таких компаний, как Amazon и Alibaba, с целью выработки оптимальных решений для взаимодействия этих сервисов с продукцией Haier. И вновь мы убеждаемся, сколь широкими могут оказаться перспективы внедрения автоматизации.
Открывающиеся при этом возможности касаются не только деятельности отдельных групп специалистов или работы целых подразделений. Решения, связанные с автоматизацией производства, затрагивают ключевые для организации вопросы: власть, авторитет, ответственность, информационный обмен, полномочия и корпоративную культуру. К примеру, решение о создании нового подразделения для совместной работы с Amazon и Alibaba по всей линейке продукции Haier кардинально изменит статус отделов, занятых разработкой и дизайном продукции. Теперь им придется обращаться к сотрудникам новой структуры за информацией об отличительных свойствах товаров и возможностях улучшений в области дизайна. Руководители упомянутых подразделений, прежде располагавшие сведениями об особенностях использования техники клиентами, могут быть очень недовольны, попав в подчиненное положение по отношению к новой структуре, ответственной за связи с Amazon и Alibaba. Маркетологи и специалисты по продажам, чья власть и авторитет раньше держались на владении информацией о конкретных продуктах и каналах продаж, теперь должны будут переучиваться и заниматься продажами, руководствуясь знаниями о том, как различные продукты (холодильник, смартфон, микроволновая печь) взаимодействуют между собой, и активно сотрудничать с такими партнерами, как Amazon и Alibaba.
Руководители компании, планируя автоматизацию работы отделов маркетинга и продаж, не должны забывать про четырехступенчатый подход, описанный в предыдущих главах. Он поможет выделить задачи, в которых специализированные решения с использованием роботизированных сенсоров, поставляющих дополнительную информацию, автоматизации информационных процессов и аналитических возможностей искусственного интеллекта расширят возможности для получения дополнительной прибыли. Всё вышеперечисленное очень важно, однако этого недостаточно: лидерам необходимо также задуматься, каким образом внедрение автоматизации повлияет на позиции маркетинга в контексте всей компании и ее действующих рабочих команд, конкретных отделов и подразделений.
Вернемся к примеру из области лечения онкологических заболеваний, который мы уже рассматривали ранее. Вспомним, как благодаря искусственному интеллекту кардинально меняются схемы диагностики и подбора лечения, как социальные роботы — помощники хирургов — позволяют врачам проводить менее инвазивные и более точные операции. В главе 3 мы уже обсуждали эту ситуацию, объясняя, как следует пересматривать содержание работы специалиста в поисках оптимальной комбинации человека и машины для ее выполнения. Табл. 5.1 разъясняет, как в данном случае вследствие автоматизации изменилась работа врача на уровне отдельного специалиста.
Войти с помощью соц. сетей: