Мгновенные организации

На первый взгляд, многие считают, что «Испытание с красными шарами» – пример краудсорсинга, что-то вроде сервиса Amazon Mechanical Turk, который позволяет пользователям «нанимать» тысячи независимых работников для выполнения простых индивидуальных заданий. Но он остается в рамках старомодного рыночного мышления, и стратегии такого типа не сработали для других команд, участвующих в испытании.

Смысл здесь не только в том, что можно привлечь множество людей к работе, а, скорее, в том, что можно привлечь людей к созданию организации, которая выполнит эту работу. Именно поэтому мы поощряли как тех, кто находил шары, так и тех, кто привлекал людей к участию в поиске. За выполнение этих двух заданий мы вознаграждали людей примерно одинаково, поскольку формирование сетевой системы было не менее важным, чем непосредственная работа по поиску зондов. Мы использовали стандартное индивидуальное экономическое поощрение для мотивирования людей к тому, чтобы сообщать нам о местонахождении шаров, но также добавили социально-сетевое поощрение, чтобы они вербовали других участников. Наш подход к решению этой задачи вызвал удивление, так как он показал, что мы можем построить организацию из тысяч людей, решить чрезвычайно трудное задание и при этом прийти к его успешному завершению всего за несколько часов.

В качестве сравнения рассмотрим «Википедию» – огромную, сформированную добровольцами онлайн-энциклопедию, которую часто приводят как яркий пример краудсорсинга. Хотя правда, что многие люди вносят свой вклад в содержание статей, там также присутствовала основная группа опытных редакторов, которые долгие годы трудились над организацией добавляемого контента.

Этих людей привлекали к сотрудничеству способом, похожим на тот, что мы использовали в «Испытании с красными шарами» для вербовки участников, хотя в случае «Википедии» сетевой стимул был социальным, а не денежным. Так же, как и в нашем примере с FunFit, поведение нанимаемых редакторов формировалось под влиянием социально-сетевых стимулов до тех пор, пока они не превратились в крепко сплоченный рабочий коллектив с устоявшимися коллективными принципами работы.

Представьте, что «Википедия» строится при помощи настоящего краудсорсингового инструмента вроде Amazon Mechanical Turk, где нет сетевых взаимодействий или социальных стимулов. По такому сценарию работники не знают друг друга и, вероятно, лишь получают электронные письма с указаниями по следующему заданию. Тысячам или даже миллионам работников будут платить за независимое производство контента, сотням других людей – за проверку материала на предмет качества и полноты, еще одни будут наниматься и получать плату за внесение необходимых правок, и, наконец, может также понадобиться небольшое центральное руководство, которое будет устанавливать нормы и решать, как должны выполняться все эти задачи. Нетрудно понять, что подобный иерархический краудсорсинг был бы неэффективным и дорогостоящим и в итоге, возможно, привел бы к полному хаосу.

Тем не менее на протяжении прошлого столетия именно такой иерархический краудсорсинг служил моделью для большинства корпораций. Работники сидят за перегородками, выполняя самостоятельные задания, и затем результаты их работы направляются другим, неизвестным лицам на следующую стадию обработки. Другие анонимные работники затем используют технологические карты контроля качества, и, наконец, центральное руководство следит за всем процессом. Поэтому издавать традиционные энциклопедии было очень дорого, и по этой же причине большинство нынешних корпораций непродуктивны и изменения в них проходят очень медленно.

Главная проблема здесь состоит в том, что такие старомодные организации были построены под влиянием рыночного мышления: стимулировать безликих, идентичных друг другу работников к выполнению шаблонной работы. Поскольку организационные структуры такого типа включают мало – если включают вообще – стимулов сотруднической сети, работники, как правило, не стремятся помогать друг другу в усвоении наилучших практических методов или поддержании высоких уровней производительности. И поскольку сотрудники никак не связаны с руководством, две эти группы не могут учиться друг у друга, и так деловые процессы остаются косными и неэффективными. И наоборот, в организации «Википедии» постоянный взаимообмен между авторами статей и редакторами привел к развитию шаблонов взаимодействия, которые постоянно совершенствовались, чтобы соответствовать требованиям этого стремительно растущего предприятия. Социальное давление к поддержанию этих привычек взаимодействия эффективно и продуктивно повлияло на их деятельность, сделав ее согласованной.

Организации в условиях стресса

«Испытание с красными шарами» – иллюстрация экстремальной организационной динамики. Однако все организации являются динамическими в определенном смысле, и их сетевые системы потока идей претерпевают предсказуемые изменения в зависимости от того, как организация реагирует на новые события и обстоятельства.

Рассмотрим процесс привлечения, который является движущей силой в формировании организационных привычек и укрепляет эти привычки посредством социального давления. Когда коллектив стоит на пороге изменений, ему необходимо создать и укрепить новые привычки взаимодействия, которые помогут ему адаптироваться к новым обстоятельствам.

Новый продукт, новая компьютерная система или реорганизация компании обычно предвещает перемены в деятельности каждого. Кто с кем должен координироваться, детали работы и то, как она распределяется, – все это в итоге может измениться. Это означает, что в такой ситуации есть острая необходимость сформировать и усвоить новые привычки и, соответственно, еще бо́льшая необходимость в том, чтобы все члены коллектива были полностью вовлечены в работу.

Как раз такие систематические изменения мы можем наблюдать в наших исследованиях. Например, когда моя группа измеряла шаблоны взаимодействия в одном немецком банке, по удачному для нас совпадению его сотрудники столкнулись с внезапным увеличением объема работы. Используя способность социометрических бейджей производить измерения каждую секунду, мы увидели, что уровень привлечения между сотрудниками подскочил почти сразу же и это позволило им сформировать новые алгоритмы работы, которые затем помогли им справиться с возросшим объемом задач.

Мы наблюдали другой пример, где привлечение способствовало развитию организационных привычек, изучая туристическую компанию из 120 сотрудников в период сокращений. Как мы увидели в наших детализированных, ежесекундных данных, сразу же после этого уровень привлечения мгновенно взлетел, по мере того как оставшиеся сотрудники начали адаптироваться к новой ситуации, генерируя новые шаблоны взаимодействия. Интересно, что сотрудникам, которые больше всего участвовали в привлечении до сокращений, было легче всего адаптироваться к новым шаблонам взаимодействия.

Это повышение вовлеченности можно объяснить тем, что люди оказывали друг другу социальную поддержку. На самом деле они делали гораздо большее, ведь, как мы увидели в последних двух главах, изменения в шаблонах привлечения также вызывают изменения уровня продуктивности. Стрессовые ситуации приводят к более высоким уровням привлечения почти мгновенно, так как люди начинают говорить друг с другом, чтобы понять, что делать дальше, и тогда начинают формироваться новые шаблоны взаимодействия, которые больше соответствуют ситуации. Изменения в сети взаимодействий впоследствии выполняют роль социально-сетевых стимулов, так как желание уменьшить стресс способствует созданию новых шаблонов взаимодействия.