Глава седьмая

Организационные изменения

Социально-сетевые импульсы могут использоваться для создания «мгновенных» организаций и проведения их через структурные изменения

Поскольку общественным наукам, включая экономику, приходится работать со столь скудными данными, до сих пор ученым было трудно понять процесс изменения. Раньше трудности, связанные со сбором достаточного количества непрерывных, высоко детализированных данных, означали, что научный анализ часто сводился к изучению предпосылок изменений или больших, медленно протекающих явлений, таких как демографические сдвиги или долговременные эффекты, оказываемые на здоровье. В области экономики, например, исторически главенствует анализ состояний равновесия, в которых все находится в балансе (в отличие от большей части человеческого мира).

Но с приходом цифровых медиа и других больших данных все изменилось. Теперь мы можем наблюдать эволюцию организаций в микросекундном режиме и изучать все взаимодействия миллионов людей. Прослеживая крошечные шаблоны взаимодействий внутри организации, мы находим математические закономерности, которые позволяют нам настраивать работу организации должным, надежным образом и предсказывать, как она отреагирует на новые обстоятельства.

Во второй главе я рассказал о процессе исследования, необходимом для поиска идей и информации, и продемонстрировал, что социально-сетевые стимулы можно использовать для того, чтобы придать оптимальное разнообразие процессу исследования. В четвертой главе я представил процесс привлечения как средство трансформировать новые идеи в поведенческие нормы, показав, что при помощи социально-сетевых стимулов можно также продвигать и укреплять кооперативные модели поведения. В обоих случаях эти стимулы фокусируются на социальных взаимодействиях, а не на индивидуальных действиях, и так помогают сообществу перейти от нездорового состояния к жизненно оптимальному.

Рассмотрим «Большое испытание с красными шарами» – эксперимент, в котором я и моя исследовательская команда смогли использовать социально-сетевые стимулы, чтобы создать международную организацию и решить трудную задачу всего за несколько часов, обойдя сотни команд, соревнующихся с нами за денежный приз. Выбранная нами стратегия оказалась столь новаторской и эффективной, что наш подход удостоился описания в журнале Science, а потом был представлен в расширенной версии в журнале Proceedings of the National Academy of Science.

Смысл «Испытания с красными шарами», которое проводилось при финансовой поддержке агентства DARPA в честь сорокалетия со дня появления интернета, заключался в том, чтобы найти лучшие стратегии по применению интернета и социальных сетей в решении критических по времени поисковых задач. Примеры включают: поисково-спасательные операции в результате природных катастроф; преследование сбежавших преступников; реагирование на угрозы здоровью, требующие немедленного вмешательства; или сбор сторонников для голосования на выборах. Это испытание также выявило трудности динамического организационного построения, типичные для кинопроизводства в Голливуде или же крупномасштабных проектов, таких как создание нового города, но только в сильно ускоренном временном режиме.

При наличии подобных проблем, требующих срочной общественной мобилизации, зачастую непрактичными, если вообще осуществимыми, являются попытки организовать достаточную мобилизацию через средства массовой информации, в связи с недопустимо большими финансовыми затратами или же тяжелым производственно-техническим уроном. В таких случаях для распространения информации приходится прибегать к рассредоточенным источникам информации. Например, после урагана «Катрина» волонтеры-непрофессионалы помогали транслировать сообщения «911» по радио для аварийно-диспетчерских служб в районах, которые понесли серьезный производственно-технический урон и остались без средств коммуникации.

В «Испытании с красными шарами» команды должны были найти десять красных метеозондов, расположенных в неизвестных локациях на континентальной территории Соединенных Штатов. Первая команда, правильно определившая местонахождение всех десяти шаров-зондов, получала приз в размере сорока тысяч долларов. По признанию агентства DARPA, «старший аналитик Национального агентства геопространственной разведки охарактеризовал эту задачу как невозможную» с точки зрения конвенциональных методов сбора информации.

Моя исследовательская группа узнала об испытании всего за несколько дней до запуска шаров, хотя DARPA писали об этом уже в течение месяца. На тот момент зарегистрировалось почти четыре тысячи команд. Несмотря на жесткую конкуренцию, мы решили, что у нас есть шанс победить, потому что мы эксперты как раз в этой области, и мы быстро собрали команду, в которую вошли: Райли Крейн, Гален Пиканд, Вэй Пань и Мануэль Сибриан; нам также помогали Анмоль Мадан и Аяд Рахван.

В отличие от всех остальных команд, участвующих в испытании, нашей стратегией было поощрять не только людей, которые правильно докладывали нам о расположении зондов, но также тех, кто направлял нашедших зонды к нашей команде. Если бы наша команда выиграла главный приз в 40 000 долларов, то на каждый шар пришлось бы по 4000 долларов призовых денег. Мы обещали отдать по 2000 долларов за каждый шар первому человеку, приславшему верные координаты метеозонда. Мы также обещали по 1000 долларов человеку, пригласившему этого нашедшего в нашу команду, 500 – тому, кто пригласил пригласившего, 250 – человеку, который прежде пригласил его, и т. д. Все оставшиеся деньги должны были пойти на благотворительность.

Наш подход к социальным стимулам отличается от прямого, действующего по рыночному принципу подхода, где все 4000 долларов на шар отдаются одному человеку, в двух ключевых пунктах. Во-первых, прямое поощрение могло бы в действительности удержать людей от распространения вести о нашей команде, поскольку каждый новый человек, привлеченный к делу, составлял бы дополнительную конкуренцию в гонке за наградой. Во-вторых, прямой подход автоматически исключает людей, живущих за пределами континентальных Соединенных Штатов, поскольку у них нет возможности увидеть шар своими глазами.

Рис. 12. Дэйв первым сообщил нашей команде о найденном зонде, что помогло нам выиграть испытание, и получил $ 2000. Кэрол получила $ 1000 за то, что пригласила Дэйва, а Боб – $ 500 за то, что пригласил Кэрол. Наконец, Алиса, пригласившая Боба, получила $ 250. Оставшиеся $ 250 мы пожертвовали на благотворительность

Эти факторы сыграли ключевую роль в нашей победе, как видно из того, что вербовочные цепочки включали в себя до пятнадцати человек и примерно треть всех твитов, содержащих информацию о нашей команде, писали люди за пределами Соединенных Штатов. Более широкое распределение вознаграждения послужило мотивацией для того, чтобы большее количество людей (более пяти тысяч) примкнуло к команде, включая участников, живущих за пределами Соединенных Штатов, которые могли получить вознаграждение всего лишь за то, что в числе их знакомых был кто-то, кто мог бы найти шар-зонд. Возможно, еще сильнее впечатляет то, что, по нашим оценкам, каждый из пяти тысяч участников команды уведомил в среднем по четыреста друзей, что в итоге составляет два миллиона людей, помогавших нам в поиске красных шаров.

В результате использования стратегии социально-сетевого стимулирования наша исследовательская команда смогла правильно определить расположение всех десяти шаров-зондов всего за 8 часов 52 минуты и 41 секунду.