Социальный интеллект

В нашей публикации в Science, посвященной коллективному разуму в группах, мы выяснили, что члены коллективов с более высоким социальным интеллектом способствовали повышению продуктивности всей группы в различных типах заданий. Из других исследований мы узнали, что социальный интеллект группы можно повысить, обеспечив ее визуальным анализом шаблонов взаимодействия между участниками. Такой анализ позволяет улучшить шаблон взаимодействий в группе, а это, в свою очередь, улучшает ее объективную производительность.

В предыдущей части главы мы исследовали преимущества, которые дают визуализация и обсуждение потока идей в группах. Этот анализ – своего рода социальный интеллект, созданный при помощи компьютера, который поднимает продуктивность рабочих коллективов, создавая социальное давление к улучшению шаблонов взаимодействия в коллективе. Как еще мы можем использовать социальный интеллект, социальное давление или социально-сетевые стимулы для улучшения потока идей в рабочих коллективах?

Один из самых распространенных способов создать высокопроизводительную культуру – задействовать персональное влияние руководителя. Успешные руководители часто обладают некой практической харизмой: активно и систематически сотрудничая с другими, они могут помочь развить шаблоны взаимодействия в их организации в верном направлении. Вместо того чтобы занимать доминирующую позицию в коллективных дискуссиях, они могут участвовать в формировании правильных шаблонов потока идей.

Практическая харизма в действии показана в исследовании, которое аспирант Даниель Ольгин и я провели вместе с администраторами, посещающими семидневный интенсивный курс по обучению руководящих работников в МТИ; по его окончании они должны были представить свой бизнес-план в качестве финального проекта. Теперь мы использовали социометрические бейджи, чтобы наблюдать за администраторами во время свободного общения в первый вечер курса. Мы выяснили – возможно, к досаде организаторов курса, – что стиль социального общения администраторов во время предварительной встречи позволил точно предсказать, насколько высокую оценку бизнес-планы их команд получат в итоге.

Самый успешный стиль – то, что я называю «харизматический соединитель». Эти люди активно циркулировали в толпе и вовлекали других в короткие, энергичные разговоры, действуя подобно пчеле, собирающей пыльцу. Мы выяснили, что чем больше таких «соединителей» было в каждой команде, тем лучше оценивалась их командная работа на конкурсе бизнес-планов в конце недели. Вероятно, в командах, чей социальный стиль находится в руках этих харизматических участников, была более равномерная очередность участия и высокий уровень привлечения, что по сути является формулой оптимального коллективного разума.

«Харизматические соединители» – не просто экстраверты или те, кого называют «душой компании». Скорее, они действительно заинтересованы во всем и во всех. На мой взгляд, их реальный интерес – это поток идей, хотя, может быть, мало кто из них описал бы свой интерес именно так. Они уверенно ведут разговор, спрашивая о том, что происходит в жизни людей, как продвигаются их проекты, как они подходят к решению проблем и проч. В итоге они получают ясное представление о происходящем и становятся источником социального интеллекта. И люди, с которыми они говорят, также чувствуют себя хорошо; как часто встретишь того, кто действительно заинтересован в том, чем ты занимаешься? Это очень приятный опыт.

Вероятно, наибольший эффект «харизматических соединителей» наблюдается не просто внутри команд, но между командами. Работая вместе с Танзимом Чаудхари над его диссертационным исследованием, я выяснил, что люди, которые обычно инициировали разговоры, – то есть люди, которые всегда проявляли любопытство и задавали вопросы, – выполняли роль соединителей в своих организациях. Именно они перемещали идеи между коллективами и держали всех в курсе. Следовательно, эти социально-интеллектуальные харизматические соединители являются ключевым фактором успеха организаций.

Люди могут сами научиться быть харизматическими соединителями – ими становятся, а не рождаются. Секрет в том, чтобы поступать, как это делают креативные люди: они заинтересованы в любой новой идее, которая попадается на пути, и если им попадается что-то стоящее, они говорят об этом с другими людьми и слушают их мнение; они также стремятся расширить свои социальные сети, и строят связи с разными типами людей, и благодаря этому получают самые разнообразные идеи. Оказавшись рядом с кофеваркой или кулером, они используют момент, чтобы побеседовать с вахтером, сотрудником из отдела продаж или главой другого отдела. Они спрашивают, что нового случилось, что их беспокоит, что они будут с этим делать, и, получая от них новые идеи, делятся своими, накопленными в процессе общения с другими людьми. Быть собирателем идей не только само по себе увлекательно – люди оценят то, что им помогают быть в курсе событий.

Итог: Мы увидели как визуализация шаблонов взаимодействия может помочь сотрудникам и руководителям в направлении потока идей и в конечном счете улучшить продуктивность и творческую производительность организации. Давая членам коллективов возможность больше узнать об их шаблонах общения в пределах и за пределами их группы, мы способствуем повышению их социального интеллекта, и это приводит к большей продуктивности и большей творческой производительности.

В последней части главы мы также увидели, что сотрудники и руководители могут использовать свои личные шаблоны взаимодействия, чтобы прямо повлиять на поток идей и вдохновить других к развитию полезных привычек. Если вы сделаете своей целью улучшение потока идей, будете помогать вашим сотрудникам говорить друг с другом и способствовать общению между коллективами, это станет эффективным толчком к повышению производительности.

В следующей главе я расскажу, как можно добиваться этих же целей более систематически, с использованием социально-сетевых стимулов. Я покажу, как социально-сетевые стимулы могут способствовать быстрому развитию организаций и как с их помощью эти организации могут преодолевать испытания постоянно меняющейся среды.