Находим свое конкурентное преимущество

Некоторые компании всегда опережают других. При этом отраслевая принадлежность не играет значительной роли. Панкадж Гемават и Ян Ривкин показывают, что разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии составляет в среднем около 30–45 %, в то время как различия в прибыльности между отраслями находятся на уровне 10–20 %.

Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество является отличным заделом для прибыльного роста.

Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество» не столь важен. Если вы уверены, что достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как это сделать. Намного сложнее определить – что именно делать. Что будет конкурентным преимуществом компании.

Для этого первым делом выписываем все факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.

Потенциальные и ключевые факторы успеха

Чем больше факторов успеха удастся определить на первом этапе – тем лучше. Обычно менеджеры по привычке концентрируются на нескольких характеристиках продукта. Это сокращает представление о выгодах, которые получает потребитель и сближает вашу маркетинговую стратегию со стратегией конкурентов. Чтобы найти конкурентные преимущества, состязание по которым не столь сильно, подумайте о плюсах, которые компания создает для всех стейкхолдеров: потребителей, сотрудников, поставщиков, дилеров и т. п.

Список факторов успеха получится длинным. Покупатель требователен. Для него важно множество факторов – от улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если клиент чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов за это платить.

Значимость конкурентного преимущества – это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества – тем выше его значимость.

Значимость ключевых факторов успеха в разрезе сегментов целевой аудитории (пример)

Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.

То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом с точки зрения другого типа потребителей. Возьмем торговлю цветами. Выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.

Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное – внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбора из большого ассортимента, срока жизни букета – надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером. Противоположная ситуация – покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько простоят цветы, выходит на первый план.

Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории в отдельности.

Чем значимее фактор, тем большей перестройки активностей компании он требует. Если вы не входите в число лидеров отрасли, лучше не пытаться сразу конкурировать по главным факторам или сразу по группе факторов (например, пытаться стать лучшими по качеству).

Определив, для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим – стоит ли оно того: дадим оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.

Оценка целесообразности выхода в отдельные сегменты рынка

Конкурентная позиция компании в разрезе отдельных ключевых факторов успеха (пример)

Мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.

Чтобы понять стартовые условия, оцените степень развитости конкурентных преимуществ компании. Оценка конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников, а в особенности руководства, ни о чем не говорит. Директор может гордиться разработанным по его идее сайтом, на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.

Факторы, по которым компания безнадежно отстает, лучше не брать за основу будущего конкурентного преимущества. Особенно если это капиталоемкий или времязатратный процесс.

Любое конкурентное преимущество – это результат активностей компании. Каждое действие сопряжено с расходами и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формируют конкурентные преимущества.

Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. Начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги, и только потом добавляем сопутствующие активности.

Десегрегация бизнеса компании на отдельные активности

Вклад активностей в развитие ключевых факторов успеха (пример)

Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т. п.

Мы определяем, какие бизнес-процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ и размер их вклада.

Одновременно смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании рождает затраты. Поэтому надо оценить издержки компании на создание собственного конкурентного преимущества. В приведенном примере я оцениваю уровень издержек по 10-балльной шкале, но в реальной жизни компания должна более-менее точно знать свои затраты.

Поняв объем издержек, определяем их причины. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть, мы много платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т. п.

Анализ издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но, поняв факторы, которые влияют на величину издержек своей компании, можно предположить объем расходов конкурентов.

Конкурентное преимущество можно получить, сосредоточив внимание на издержках, которые наиболее сильно отличаются от конкурентов, достаточно велики, чтобы влиять на общую структуру расходов и связаны с обособленными активностями.

Помимо издержек смотрим, обладает ли компания уникальными ресурсами, подкрепляющими ту или иную активность (и, следовательно, тот фактор успеха, на создание которого направлена эта активность).

Активности компании, их связь с КФУ, издержки на создание и сравнительная конкурентная позиция (пример)

Итак, теперь мы обладаем всей информацией, чтобы выбрать конкурентные преимущества компании. Но компания должна не просто создать конкурентное преимущество, а создать его и остаться прибыльной. Имея на руках данные о текущих издержках, оцениваем – сколько потребуется заплатить за превращение ключевого фактора успеха в полноценное конкурентное преимущество.

Основные правила:

• Ищем варианты, которые создают наибольший разрыв между желанием покупателя купить и нашими расходами.

• Не пытаемся выбрать все привлекательные опции сразу. Решив покорить один пик, мы уже не заберемся на другой. Выгоднее всего выбирать пик, на котором не толпятся конкуренты.

• Помним о конкурентах и о том, что движет каждым из них. Если вы решите изменить какой-то бизнес-процесс – как отреагирует на это ближайший соперник?

И самое главное – боремся со страхом. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или, наоборот, снижение у покупателя желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшит желание клиента воспользоваться услугой (билет на лоукостер дешев, но багаж не возьмешь, еды нет, аэропорт далеко). Улучшение характеристик продукта ведет к росту цены. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между готовностью покупателя платить и расходами компании.

Как я писал выше; создание конкурентных преимуществ – результат действий компании. Чтобы предложение превосходило аналоги всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.

К примеру, достижение конкурентного преимущества – «низкая стоимость». Бессмысленно конкурировать с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества.

Задайте себе следующие вопросы:

• Отличаются ли наши действия от действий конкурентов?

• Выполняем ли мы те же самые действия, но по-другому?

• Как изменить набор наших действий для получения конкурентного преимущества?

В результате определите минимальный и достаточный перечень активностей, которые должна выполнять компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Только комплекс активностей создаст конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.

Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М. Портера – набор активностей SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания на 25 лет стала единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.

Пример активностей SouthWest Airlines, направленных на создание конкурентного преимущества «дискаунтер»

По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.

Поэтому смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и тех активностей компании, с помощью которых оно создается. И инвестируем в развитие выбранных бизнес-процессов. Помним, что достоинства компании надо не только доказывать, но и описывать. Компания сама должна донести факт наличия конкурентного преимущества до потребителя.