Глава 9

Управление

Очень немного требуется, чтобы уничтожить человека: стоит лишь убедить его в том, что дело, которым он занимается, никому не нужно.

Федор Михайлович Достоевский, великий русский писатель

Прошли те времена, когда собственник бизнеса, сколотив капитал, мог позволить себе проводить все свое время на Багамах. Сегодня позволить себе отдыхать может тот, кто умеет четко выстроить структуру управления компанией.

Цели в бизнесе нужно отслеживать точно так же, как и личные. Только в компании это выполняется еще быстрее. Цель важна тем, что выдает ТЗ на систему или продукт, с помощью которого эти цели достигаются. Система или продукт выдает техническое задание на время и деньги, с помощью которых происходит достижение желаемого, потому что когда ты создаешь функционал, но не даешь ему систему или не создал продукт, то он не даст тебе результат.

Например, для того, чтобы увеличить конверсию, когда из 100 лидов получается только одна продажа, до 20 % – тебе этого РОПа (руководителя отдела продаж) достаточно? Он понимает, что он будет продавать? Он понимает, как это продавать? У него будут продажники, чтобы это сделать? А СRМ у него стоит?

Вот создали ТЗ, функционал и что дальше? РОП говорит: «Мне amo нужна, лиды нужны!» Продажники часто жалуются на то, что лиды плохие. А какая у тебя конверсия из лидов в продажи? Самый частый ответ: 10 %. А как сделать 50 %?

Поставь эту задачу и услышишь много нового от продажников. Я знаю бизнес, где конверсия составляет 70 %. Там есть четкая цель и понятное техническое задание. Как показывает практика, те, у кого конверсия из лида в продажу составляет 30–50 % и доход 300+ в месяц – одни и те же люди. А ведь многие считают, что конверсия в 50 % – не очень реально. При этом конверсия более 30 % означает, что руководитель точно знает, что нужно его клиенту. И он четко продает не то, что он думает, а то, что клиенту нужно на самом деле. Потому что у нас есть наша фантазия, а есть суровая реальность. Но об этих иллюзиях чуть позже.

Исходя из всего этого система автоматически выдает ТЗ на людей, и только после этого шага появляются персонал, партнеры и клиенты, которые будут покупать продукт, вместе с тобой его создавать, которые будут работать на тебя и твои цели.

У кого есть партнер по бизнесу? Кто чувствует, что его нужно улучшать, так скажем? А лучше поменять. А кто считает, что новый партнер вас усилит? А какое должно быть ТЗ на партнера? Что он должен закрыть? Самый частый ответ: то, что не закрываешь ты.

Но нет, не то, что не закрываешь ты. Это большая ошибка и непозволительная роскошь так думать. Запомни: партнер нужен не для того, чтобы закрыть то, что ты сам не можешь. Это выполнит сотрудник. (Вот тут я спасаю половину бизнеса!) А то получается так: ты ж не бухгалтер, возьми партнера бухгалтера, отдай ему 50 % бизнеса. Нет! В партнеры нужно брать того, с кем заработок будет больше, чем без него. Того, с кем результат будет на порядок качественнее. Потому что 1+1 должно быть 11, а не два. (Вот такая вот «арифметика Лобачевского» в бизнесе.) А критерий выбора – результат. Это тоже вопрос правильной постановки цели.

Помимо правильной постановки целей и видения развития компании, (что является прямыми задачами, поставленными перед бизнесменом), есть еще пара моментов, на которые стоит обратить пристальное внимание.

1. УВЕЛИЧЕНИЕ СКОРОСТИ РАБОТЫ БИЗНЕСА.

Я не раз повторял, что в управлении компанией скорость важнее остальных параметров, так как приносит боˊльшую прибыль. Увеличение скорости во всех сферах деятельности компании должно стать одной из приоритетных задач. Как это сделать?

• Понять, какие 20 % вещей или людей тормозят решение проблем внутри компании, и устранить их.

• Разбить все бизнес-процессы на этапы, их – на шаги. А шаги – на время решения конкретной задачи.

• Увеличить скорость подписания договора.

• Подписывать договоры с помощью электронной цифровой подписи.

• Автоматизировать сдачу отчетности.

• Вести электронный документооборот.

• Сделать конкурс по скорости среди персонала на самое рациональное решение, которое ускорит процессы.

ПРАКТИКА:

Что ты выполняешь лично больше 3–4 раз? Далее необходимо описать бизнес-процесс и либо делегировать, либо перестать делать это.

ЛЮБОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ИЛИ ЧЕЛОВЕК СПОСОБНЫ ДОСТИГАТЬ БОЛЬШЕГО, ЗАТРАЧИВАЯ ЗНАЧИТЕЛЬНО МЕНЬШЕ ВРЕМЕНИ.

2. СНИЖЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК (ЧТО СРАБОТАЛО У МОИХ УЧЕНИКОВ).

• Уволить неэффективных сотрудников.

• Уменьшить заработные платы или перевести сотрудников на процент от выручки.

• Снизить аренду и другие побочные платежи.

• Передача работы на аутсорсинг.

• Отказаться от откатов.

• Снизить возвраты. Повысить качество продукта.

• Переехать в более дешевый офис/склад или полностью отказаться от него.

Кейс:

В одной из компаний мы бились над увеличением эффективности работы. У нас было 50 000 заявок и 2500 менеджеров. Мы провели исследование, разработали программу мотивации, увеличили штат, потратили огромное количество денег. А помогло одно-единственное точное действие: не давать заявки на тех менеджеров, которые не продают. Конверсия тут же увеличилась в 1,5 раза.

3. УВЕЛИЧЕНИЕ ДОХОДОВ (ЧТО СРАБОТАЛО У МОИХ УЧЕНИКОВ).

• увеличить количество заявок

• улучшить конверсию

• поднять средний чек сделок

• начать продавать через партнеров

• создать новые пакеты услуг

• участвовать в государственных и коммерческих тендерах

• увеличить географию продаж

• подать большие чеки по записной книжке

• проводить большее количество встреч

• давать клиентам бесплатно подарки (например, в конце книги тебя ждет подарок на 10 000 рублей на любое обучение у меня)

• смежные ниши

• переход от розницы к оптовым продажам

• введение VIP-продуктов, VIP-сервиса

• начать продавать на экспорт

• нанять внешний колл-центр

• продавать с помощью франшизы

• автоматизировать продажи с помощью чат-ботов

• изменить систему мотивации персонала (чтобы они больше продавали)

Международная консалтинговая организация McKinsey еще в 1992 году провела исследование среди 1200 крупнейших компаний в мире и доказала, что увеличение цены всего на 1 % приводит к росту операционной прибыли на 11 %. Всего 1 %, а какой результат! Посмотрим на другие расчеты, полученные McKinsey:

• если не менять цены, но увеличить объем продаж на 1 %, то операционная прибыль вырастет на 3,7 %;

• если уменьшить переменные издержки на 1 %, то операционная прибыль вырастет на 7,3 %;

• если предоставить на продукт скидку в размере 5 %, то для сохранения прежних показателей прибыли придется увеличить объем продаж в среднем на 17,5 %.

ИССЛЕДОВАНИЯ ПОКАЗЫВАЮТ, ЧТО МАКСИМАЛЬНО ПОВЫСИТЬ ПРИБЫЛЬ ПОМОГАЕТ ПРАВИЛЬНОЕ ПОВЫШЕНИЕ ЦЕНЫ.

При этом компании обычно бросают все силы на сокращение издержек, увеличение объема продаж и предоставление скидок, вместо того чтобы первым делом повышать ценность продуктов и цены.