Глава 8

Оцифровка

Два друга встречаются, один говорит:

– Слушай, я классный бизнес открыл.

– Какой?

– Я в переходе купюры по 100 баксов за 95 продаю.

– Класс. А как с доходом?

– С доходом не знаю как, но обороты сумасшедшие!

Анекдот

Я всегда акцентирую внимание на том, что прибыль бизнеса лежит там, где посчитано. Создайте карту ключевых показателей – это оцифровка бизнеса. Цифровое мышление – цифры, то же самое волшебство.

Помимо прочего, примеры важны своей наглядностью. Ведь как часто выглядит то, над чем нужно работать? Есть некое облако решений. Но какое решение именно сейчас правильно принять, какое решение необходимо сделать, чтобы выйти на следующий уровень? Кто его знает? Вот и движемся методом «научного тыка», теряя дорогостоящие ресурсы. Еще очень часто мы делаем вид, что выходим на следующий уровень. Вроде наладил продажи, но попал в кассовый разрыв. А есть еще те, кто боится считать: «вдруг там все плохо». Правда, если ты не считаешь, то там точно все плохо.

Цифры – это некая магия. Что такое магия? Это не нечто необъяснимое. Происходит нечто меняющее реальность, и со стороны это выглядит как невероятность. Но как ты думаешь, на чем основывается магия в практическом смысле? На ожиданиях или впечатлении, ощущении, эмоциях?

На самом деле настоящая магия – это цифры. Когда ты понимаешь цифры, то тогда очевидно понимаешь, где находишься. А когда критериально очевидно, где находишься, то есть четкое понимание того, что нужно сделать. И это не будет иллюзией, это будет руководством к действию: план – факт. Мы планируем – мы делаем, и если не получается, то улучшаем. Это – обратная связь. Все просто!

ЦИФРЫ И ЕСТЬ НАСТОЯЩЕЕ ВОЛШЕБСТВО. ПОДУМАЙТЕ, ВСЕ МОЖНО ОПИСАТЬ. ЕСЛИ ТЫ МОЖЕШЬ ЭТО ОПИСАТЬ – ТЫ МОЖЕШЬ ЭТО КОНТРОЛИРОВАТЬ. ЕСЛИ ТЫ МОЖЕШЬ КОНТРОЛИРОВАТЬ – ЗНАЧИТ, ТЫ УПРАВЛЯЕШЬ СОБОЙ, СВОИМ СОБСТВЕННЫМ МИРОМ, БИЗНЕСОМ. УПРАВЛЯЕШЬ, А НЕ ПОДЧИНЯЕШЬСЯ ВНЕШНИМ СИЛАМ, КОТОРЫЕ УПРАВЛЯЮТ ТВОЕЙ ЖИЗНЬЮ.

Очень часто есть цифры, а есть желания и намерения человека. По пирамиде Маслоу каждый из нас базово хочет одного и того же: деньги, еда, счастье, самореализация, уважение. В основе же потребностей лежат деньги. Это – первое, чего мы хотим, базовая потребность человека наравне с едой и безопасностью.

Так и есть, но чего мы хотим на самом деле? Если посмотреть глубже, то от того, что у стало больше денег, то есть хлеба или больше зрелищ, станешь счастливее? Нет, потому что переход на следующий уровень любой ценой тоже, наверное, не совсем правилен. Если формулировать цель только в деньгах, то следующий этап – продавать наркотики, это же тоже деньги? Красть, устраивать финансовые пирамиды или любым другим способом зарабатывать. Но дает ли это моральное удовлетворение? Нет, еще и последствиями чревато. Конечно, тот самый следующий шаг у каждого свой, но тем не менее разбор себя по методике, приведенной здесь, как в теории, так и рассмотренной на практике, рекомендует необходимый шаг, позволяющий экономить время и деньги.

Цифры помогают заработать. Что для этого нужно сделать?

1. ВЫЯВИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ.

Простая методика декомпозиции задач позволяет достичь многократного роста. Есть гипотеза: какой список задач нужно сделать, чтобы закрыть точку Б? Какое количество лидов, встреч и т. д.? И какой прирост это даст? В одной компании эффективность только на бумаге составила +806 %.

2. ОТ ЭФФЕКТИВНЫХ ПРОДАЖ – К ПРОЗРАЧНОЙ КОМПАНИИ.

Есть точки А и Б – определяем путь, как идти. Выделяем направления, виды затрат, строим финансовую модель, находим точки роста. Смотрим на изменение результата.

Какой канал продаж самый эффективный? Сколько приносит денег каждый менеджер? Это все нужно обязательно знать, а то получается, что собственник «чувствует», что там есть деньги. Мне такое «интуитивное» ведение бизнеса напоминает анекдот про интуицию.

Ковбой просыпается посреди ночи от того, что его будит интуиция:

– Вставай, вставай, бежим!

– Куда?

– Хватай лошадь, скачи!

Он хватает, скачет долго.

– Прыгай, копай.

Он копает, устал уже.

– Да что такое-то?

– Ой, кажется, я ошиблась.

Поэтому нужно разделить все доходы по направлениям работы; делайте каждый шаг прозрачным и понятным, измеримым в цифрах.

3. ГДЕ ДЕНЬГИ? ПРИБЫЛЬ ЕСТЬ, А ДЕНЕГ НЕТ.

Прибылью нельзя оплатить счет в ресторане, кассовый разрыв может убить бизнес даже при высокой маржинальности. Что делать? Строим БДДС (бюджет движения денежных средств), которые показывают нам кассовые разрывы. Я называю это «словить бомжа».

Кейс:

Магазины обуви, розница.

«Боль»: денег мало, хочется увеличить продажи.

Построили финансовую модель, нашли показатель оценки эффективности бизнеса, определили место скопления денег (в некоторых магазинах запасов обуви было на 30 месяцев реализации).

Вдобавок собственник хотел закупить еще обувь с аргументом «Мы же расширяемся!». К чему бы это привело? К жесткому «бомжу».

Решение: распродажа.

4. КАКОЕ КОЛИЧЕСТВО ДЕНЕГ ПРИНОСИТ КАЖДЫЙ СОТРУДНИК?

А кто знает, какой эффект дают персональные действия в компании? Вот дали 500 000 на рекламу, сколько получишь с этого и когда? А сколько это даст клиентов? А как тогда прогнозировать?

ВЫХОД: ВСЕ СЧИТАЕМ! ВСЕ ДАННЫЕ ПЕРЕВОДИМ В ЦИФРЫ.

5. ОЦИФРОВКА СОТРУДНИКОВ.

Оцифровка сотрудников дает понимание, кто и сколько приносит денег бизнесу. Далее: делегируем, ставим ответственных людей, что-то отдаем на аутсорсинг. Нужно понимание, какие KPI должны быть достигнуты за неделю, за день, за месяц каждым отдельно взятым сотрудником.

Кто знает модные слова: agile и scrum? Это в помощь. Либо табличка Excel: проект, дата, результат, кто ответственный. Результат измеряем в деньгах, заявках, процентах, не важно в чем – главное, цифры и понимание эффективности. Рядом с результатами ставьте маркеры: красный – нужно повышенное внимание, желтый – нужно время, зеленый – все отлично. На планерке работаем только по красным «светофорам». Можно еще писать статус: если красный, что не так?

6. ОЦИФРОВКА КЛИЕНТОВ.

Все просто: 20 % клиентов генерируют 80 % продаж, 20 % продуктов приносят 80 % прибыли. Зачем фокусироваться на всем остальном?

Итак, алгоритм масштабирования:

• знаешь, чего хочешь;

• начал действовать;

• получил обратную связь;

• провел коррекцию;

• внедрил непрерывный процесс улучшения;

• проявил гибкость мышления.

Кейс:

Юрий Чечетин, оптовая торговля электроникой.

Точка А: 1 200 000 рублей, точка Б: 1 800 000 рублей.

«Боль»: отсутствие анализа данных по трафику.

Решение: после анализа лидов, трафика, работы с соцсетями стало понятно, что и как нужно делать. В итоге точка Б была закрыта за два месяца, хотя до этого бились полгода.

На чем сосредоточить свое внимание, когда все аспекты деятельности компании уже настроены?