Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru
Грейдирование — процедура оценки должностей в соответствии с их ценностью для организации и распределение по группам — грейдам.
Во всем мире, а также в росcийских компаниях наиболее распространен балльно-факторный метод, при котором проводится сравнительный анализ должностей по результатам оценки по выбранным факторам. Должности, набравшие примерно одинаковое количество баллов в результате оценки, группируются в один грейд.
Количество грейдов устанавливается в зависимости от организационной структуры (уровней иерархии), количества должностей, типа выбранной структуры (узкогрейдовая, широкополосная, семейная, карьерная). Далее полученные результаты грейдирования связываются с постоянной частью ЗП. Чем больше баллов набирает должность, тем выше ее ценность для организации и выше уровень оклада [2].
В каждом грейде рассчитывается среднее значение постоянной части ЗП и устанавливаются вилки окладов, в дальнейшем мы называем их категориями (чем выше категория, тем выше оклад). Проводится анализ и устранение несоответствий: высокий оклад при низкой ценности должности и, наоборот, заниженный оклад при достаточно высокой ценности должности. В результате получается более справедливая, понятная и прозрачная схема окладов с мотивацией сотрудников на профессиональный рост.
Также проводится сравнение существующих ЗП в компании с рыночными и планируется повышение ЗП для должностей с большим отставанием от рыночных значений.
Но прежде чем приступить к разработке грейдов, рекомендуется завершить основные важные проекты в компании: определение стратегических целей, реструктуризацию компании и оргструктуры, внедрение процессного подхода и других (если они есть), так как это может повлиять на правильность оценки должностей.
Итак, алгоритм разработки грейдов включает 10 основных этапов (подробное описание этапов грейдирования см. в разработанном мною «Практическом руководстве по разработке постоянной части ЗП на основе грейдирования», http://www.elenavetl.ru/gradesguide/) [5].
Прежде чем оценить должности, важно сделать их описание, в котором необходимо изложить требования к должности (функционал, степень ответственности, компетенции и т.д.), необходимые для эффективного выполнения работы.
При этом возникает вопрос: как заполнять описание должности? В соответствии с сегодняшними требованиями (как есть) или в соответствии с будущими, т.е. как будет в соответствии со стратегией, целями и новой организационной структурой?
А если у вас еще идет проект по внедрению процессного подхода, по результатам которого приходится вносить изменения в требования к должности, то нужно учитывать и их. Вот почему лучше не спешить с проведением оценки должностей и разработкой грейдов и осуществить грейдирование после завершения проводимых в компании изменений. А значит, подождать и с описанием должностей.
2. Подготовка к оценке должностей (выбор факторов, описание факторов по уровням, составление балльно-факторной оценки, утверждение графика оценки и экспертных групп).
3. Проведение балльно-факторной оценки.
4. Расчет количества грейдов.
5. Оптимизация постоянной части на основе оценки, разработки уровней в грейде (3–5 уровней).
6. Работа с несоответствиями.
7. Проведение оценки сотрудников на соответствие новым должностным требованиям.
8. Определение уровня ПЧ для данного сотрудника.
9. Разработка индивидуальной системы развития и обучения в соответствии с имеющимися разрывами.
Оценка должна проводиться на постоянной основе (один раз в год). По результатам оценки при условии результативности сотрудника и роста его компетенций принимается решение по профессиональному или карьерному росту и проводятся соответствующие изменения в заработной плате.
Таким образом, получается очень большой объем работы, затратный по ресурсам и времени. Поэтому, как вариант, в крупных компаниях можно:
1) выполнение собственных целей и задач (при наличии KPI — ключевых показателей эффективности);
2) выполнение корпоративных стандартов (отсутствие нарушений трудовой дисциплины и т.д.),
а также по результатам мониторинга рынка ЗП в регионе.
Если требуемые условия выполняются, то после анализа ЗП на рынке труда принимается окончательное решение. Если ЗП сотрудника ниже рыночной, проводится повышение; если на уровне медианы или выше, то повышение не проводится.
Минус такого подхода в том, что он не мотивирует на развитие компетенций, непрозрачность (зависимость от рынка), а плюс в том, что он мотивирует на выполнение собственных целей и корпоративных стандартов. Также с помощью данного подхода мы удерживаем результативных сотрудников в компании (если ЗП специалиста будет ниже рыночной, он, скорее всего, уйдет из компании).
Таким образом, исходя из анализа ситуации в компании, вы должны сами решить, осуществлять ли грейдирование сейчас или подождать завершения изменений, проводимых в компании. Далее необходимо определиться с этапами и последовательностью разработки грейдов и системы оценки по результатам и компетенциям, причем провести процесс разработки и внедрения таким образом, чтобы получить максимальный эффект для компании.