Глава 9

Хватит разговоров!

Самым большим препятствием к взаимопониманию является иллюзия, что оно уже достигнуто.

Джордж Бернард Шоу, писатель и критик, лауреат Нобелевской премии

Помните прохладительные напитки от Life Savers, одноразовое нижнее белье от Bic, одеколон от Harley Davidson и гамбургеры Arch Deluxe от McDonald’s? Все эти продукты после выхода на рынок очень быстро сошли с дистанции. Трудно даже представить столь оглушительный провал продуктов, запускаемых крупными компаниями, если принять во внимание, сколько талантливых людей было к этому привлечено, сколько денег вложено и сколько было подготовки. А вот еще пример: как могло случиться, чтобы компания Coca-Cola не предвидела столь сильной негативной реакции потребителей на замену традиционной Соке на “New” Соке? В конце концов, весь их бизнес строился на неуклонном укреплении верности покупателей к бренду. Исследования показывают, что проблемой многих из этих фиаско было то, что некая уникальная и очень важная информация так и не всплыла и не прозвучала на совещаниях в процессе принятия решений. Несмотря на многочисленные совещания, которые проводились в порядке подготовки к этим запускам, критически важные факторы так и не вышли на поверхность, что и обусловило конечный провал. Один из ключей, позволяющий предотвратить такой исход, – меньше говорить и больше молчать.

Позвольте мне начать с конца истории: иногда бывает невероятно полезно и продуктивно, если участники совещания просто перестают разговаривать на какой-то промежуток времени. Как это ни парадоксально, существует даже множество методов, культивирующих молчание для обеспечения динамичных и богатых на идеи совещаний. Молчание может быть золотом, особенно с точки зрения генерирования и оценки идей на совещании. В этой главе мы рассмотрим качества молчания как панацеи от многих болезней совещаний.

Целое может быть лучше, чем составляющие его части

Хотя обмен информацией и координация деятельности сотрудников являются понятными утилитарными причинами для проведения совещаний, они дополнительно таят в себе большую надежду. Это надежда на то, что, когда вы сводите людей вместе, чтобы они поработали над какой-то сложной задачей, произойдет нечто уникальное, феномен синергии, когда результат совещания превосходит то, чего вы могли бы достичь за счет разговоров и обмена письмами отдельно с каждым из участников. В идеале взаимодействие между участниками совещания приводит к рождению идей и решений, которых никто из них не смог бы придумать в одиночку. В организациях это может переживаться как момент прозрения, когда команда сама себя удивляет, приходя к совершенно неожиданному решению. Это особенно заметно в спорте: представьте себе команду, достигшую результата, который немыслим был бы в отдельности для каждого из игроков, в нее входящих. В качестве примера можно привести очень молодую олимпийскую хоккейную сборную США образца 1980 года, которая одолела российскую команду, состоявшую из более сильных, более опытных и более талантливых игроков.

Исследования совещаний свидетельствуют о том, что эффект синергии достигается примерно в 10–15 процентах случаев. Хотя эта цифра может показаться тревожно низкой, по крайней мере, она дает ясно понять, что на совещаниях все-таки существует потенциал для достижения неожиданного результата. Этот потенциал может включать в себя большое количество новых идей, интересные отзывы, полезный критический анализ и уникальные решения, позволяющие двигаться вперед. Однако в наибольшей степени все зависит от увлеченности и активности участников. Чтобы это случилось, каждый участник должен поделиться своими знаниями, взглядами и идеями. Если участники не делятся информацией, касающейся целей совещания, особенно той, которая известна только им, совещания обречены на посредственность или, как в случае с New Coke, это может привести к неверным решениям, обреченным на провал.

Это подводит нас к ключевому вопросу: в какой мере участники действительно готовы делиться важнейшими и уникальными знаниями, относящимися к целям совещания? Профессора Гарольд Стессер и Уильям Титус провели эксперимент на тему обмена информацией на совещании: происходит ли этот обмен? Чтобы ответить на вопрос, они придумали сценарий, в котором каждый участник совещания до его начала получал информацию, относившуюся к задаче, которую им предстояло решить. Часть информации была общей для всех участников, но при этом каждый из них получал также некие уникальные сведения, о которых больше никто не знал. Самая интригующая часть исследования: в тех случаях, когда участники сообща складывали в общий котел ту уникальную информацию, которой они обладали, им удавалось прийти к оптимальному решению; когда же эта информация оказывалась недоступной, правильное решение принять не удавалось. Чтобы проиллюстрировать задачу, которую они решали, представьте себе совещание комиссии по приему на работу, которая должна оценить двух потенциальных кандидатов после проведения собеседований и всех прочих проверок и сделать выбор в пользу одного из них. Давайте назовем этих двух кандидатов условно «мисс Голд» и «мисс Тейк». Если участники совещания соберут всю уникальную информацию, которой обладает каждый из них, они должны понять, что мисс Голд является лучшим кандидатом по всем аспектам, а значит, ее нужно выбрать. Но если они основываются лишь на общедоступной информации, которая известна всем, тогда поддержка будет оказана мисс Тейк. Ведь то, что выгодно отличает мисс Голд, известно лишь нескольким участникам, и эта информация так и останется необнародованной. Шестьдесят пять дополнительных исследований, проведенных позже с участием множества ученых, лишь подтвердили, что в большинстве случаев участники обсуждают только общеизвестную информацию и строят на ней свои решения. Уникальная информация даже в тех случаях, когда она чрезвычайно важна для рассматриваемых вопросов, не оглашается. В результате решения, принимаемые на совещании, оказываются далекими от оптимальных. В одном из исследований Стессер и Титус выяснили, что оптимальных решений удается добиться лишь менее чем в 20 процентах случаев – ив нашем примере это означало бы, что в большинстве случаев работу получала бы мисс Тейк.

Почему же общедоступная информация доминирует в дискуссии, а уникальная остается без внимания? Когда мы делимся общедоступной информацией, другие участники ее подтверждают и фактически одобряют наши слова. Кивки, одобряющие взгляды, улыбки – это та реакция, которую мы чаще всего получаем (с радостью), когда предоставляем информацию, которую другие участники считают верной. Когда мы делимся этими знаниями, мы не раскачиваем лодку. Уникальная же информация может сделать это, поскольку она бросает вызов господствующим идеям и представлениям – и именно это необходимо сделать во избежание господства группового мышления (то есть конформизма, когда стремящаяся к гармонии группа фактически подавляет несогласных, оказывая на них давление). Более того, один из известнейших ключевых методов предотвращения группового мышления как раз и заключается в том, чтобы во время дискуссии обязательно всплывали противоположные и уникальные точки зрения. Если поразмыслить над неудачей нижнего белья Bic, то можно сказать, что на тех совещаниях, где принималось соответствующее решение, к сожалению, не прозвучали такие возражения, как: (1) ткань, из которой изготавливается одноразовое белье, не очень комфортна; (2) так ли уж нужен потребителям этот продукт; (3) учитывая наш прочно сложившийся имидж компании как крупнейшего производителя шариковых ручек, имеет ли смысл вообще заниматься нижним бельем? Совершенно ясно, что для организации очень важно, чтобы звучали такие уникальные мнения, идущие вразрез с общепринятой точкой зрения.

Но может ли молчание решить эту проблему? Представьте себе следующий сценарий: шесть человек сидят в комнате, пытаясь решить какую-то проблему с помощью мозгового штурма. По итогам этого мозгового штурма ученые смотрят на идеи, которые при этом генерируются, и оценивают качество этих идей. А теперь представьте, что шесть других людей сидят в другой комнате, генерируя идеи для решения той же проблемы, но не интерактивным образом, а просто фиксируя свои мысли на бумаге. После завершения ученые снова определяют, сколько идей родилось, и оценивают качество этих идей. С использованием такой или схожей ситуации было проведено более восьмидесяти исследований, получены очень интересные результаты. Участники, которые общались во время совещания вслух, выдали значительно меньше идей и худшего качества по сравнению с идеями, родившимися у участников, которые не разговаривали друг с другом. И эти эффекты проявляются тем ярче, чем больше людей участвует в совещании.

Называют три причины, объясняющие, почему атмосфера молчания может быть более благоприятной для мозгового штурма. Во-первых, это исключает ситуацию, когда некоторые из участников совещания лишены возможности высказать свою точку зрения. На совещаниях существует общее правило, что в один и тот же момент времени может выступать только один человек (хотя на самом деле мы часто говорим одновременно). Это создает некие «заторы» идей, в результате которых потенциально полезные идеи могут отказаться забытыми или отброшенными только из-за того, что участник совещания к тому времени, когда получает возможность выступить, уже не считает свою идею уместной или нужной. Кроме того, бывает трудно даже вклиниться в обсуждение. Ли Томпсон, профессор менеджмента Северо-Западного университета, обнаружил, что на традиционных мозговых штурмах лишь несколько наиболее активных участников занимают собой 60–75 процентов времени. Такое доминирование не оставляет другим участникам возможности высказать свои соображения.

Вторая причина заключается в том, что, когда участники просто молча записывают свои идеи, они не страшатся социального унижения, особенно в тех случаях, когда их вклад в общую копилку идей является анонимным. Они приобретают возможность свободно высказываться. Когда на совещании заранее не устанавливаются правила, какие идеи являются приемлемыми, а какие нет, каждый участник выкладывает на стол все, что, как ему кажется, может пригодиться.

Третья, и последняя, причина связана с тем, что на совещании, где каждый молча записывает свои идеи, каждому из присутствующих приходится участвовать. Никто не может спрятаться за чужими спинами – каждый должен что-то написать на своем листе бумаги. Такая система снижает риск того, что хорошие идеи останутся невысказанными и неузнанными.

Как руководитель совещания, вы должны сделать все возможное, чтобы извлечь максимум пользы из тех уникальных и важных идей, которыми обладают участники, потому что именно в этом заключается смысл совещания. Существуют методы, которые могут помочь нам в этом.

Письменный мозговой штурм: обмен идеями в тишине

Письменный мозговой штурм представляет собой целую серию методов, в которых молчание стратегически используется для генерирования и сортировки идей. Речь идет о том, что участники в полном молчании делятся своими идеями на определенную тему, формулируя их в письменной форме. Они работают параллельно, им нет необходимости выступать по очереди. В отличие от большинства совещаний, где вклад каждого участника достаточно очевиден, эта форма мозгового штурма предполагает высокий уровень анонимности. Нет никакой необходимости подписывать свои идеи или как-то идентифицировать их. Кроме того, при выполнении письменного мозгового штурма необходим ведущий-фасилитатор, и этим человеком необязательно должен быть руководитель совещания. Главная роль этого ведущего в том, чтобы управлять самим процессом. Он также напоминает участникам о необходимости соблюдать тишину. Все участники должны молчать, поскольку любые посторонние разговоры нарушают процесс. Впрочем, руководитель совещания или ведущий может в любой момент отменить режим тишины, но при этом важно то, что он официально отменяется для всех.

Сделанные учеными оценки эффективности письменного мозгового штурма и родственных форм достаточно позитивны. Они оказываются эффективными как с точки зрения выработки полезных идей, так и с точки зрения повышения уровня активности и удовлетворенности участников. Это говорит о том, что людям нравится такая форма работы и что она действительно эффективна. В одном недавнем исследовании выяснилось, что группы, проводившие письменный мозговой штурм, вырабатывали на 20 процентов больше идей и на 42 процента больше оригинальных идей по сравнению с традиционным мозговым штурмом. Письменный мозговой штурм может принимать различные формы в зависимости от конкретных потребностей. Я поделюсь с вами несколькими версиями, чтобы проиллюстрировать саму широту вариантов, но каждый вариант может подлежать дальнейшей адаптации для достижения конкретных целей совещания. Всем им присущ огромный потенциал с точки зрения выработки неотфильтрованных идей, причем это никоим образом не подрывает сплоченность и добрую волю участников.

Упрощенная форма письменного мозгового штурма с голосованием

Данная форма письменного мозгового штурма очень проста, но при этом достаточно эффективна. Все, что вам нужно иметь, – это ручка и стопка бумаги. Все участники собираются вместе. Каждого участника просят аккуратно записать на отдельном листе бумаги ответ на заданный вопрос. Вопрос этот непосредственным образом привязан к цели совещания. Вот несколько ключевых вопросов, которые использовались в различных организациях:

• Что мы можем сделать для улучшения кросс-функционального взаимодействия (назовите от одного до трех действий)?

• Что мы должны сделать для улучшения снабжения (назовите от одного до трех действий)?

• Что нам следует сделать для улучшения процесса найма новых служащих (назовите от одного до трех действий)?

Каждый человек отвечает на поставленные вопросы в письменной форме. Таким образом, ответ одного участника не подвергается влиянию других. На каждый лист бумаги записывается одна идея, поэтому, если в совещании участвует десять человек и каждый предлагает три идеи, у вас получается тридцать листов бумаги. Есть небольшая вариация этой процедуры: участники обмениваются уже записанными идеями, чтобы прийти к еще большему количеству идей. Участникам также задается вопрос, однако в этом случае речь идет о вопросах открытого типа (например, не просто предложите от одной до трех идей, а придумайте как можно больше идей, которые позволят нам осуществить х, у, z и т. д.). И снова на каждый листок бумаги записывается одна идея. Каждый листок кладется в центр стола лицевой стороной вниз. Затем, когда идеи у участников закончатся, они берут листы бумаги с уже записанными идеями. Смысл в том, что ознакомление с чужими идеями может навести участников на новые мысли, хотя этого может и не случиться. Как бы то ни было, участники тянут листки с идеями с середины стола, используя эти идеи как источник вдохновения, и возвращают их обратно.

Затем ведущий (а их может быть двое, трое или четверо) собирает ответы и сортирует по группам. В каждую группу попадают концептуально схожие идеи (эту процедуру можно выполнять как во время совещания, так и после него). Например, тридцать полученных идей можно разделить на несколько (от трех до десяти) тем, или «корзин». Как только темы сформированы, участники совещания готовы к следующей фазе. Если корзин немного, участники могут принять решение обсудить каждую из них на этой или на следующих встречах. Или же руководитель совещания может использовать голосование, чтобы определиться с числом корзин, которые действительно нужно обсудить. В этом случае ведущий размещает от пяти до десяти корзин с идеями на стене при помощи скотча или кнопок. Каждый участник выбирает приоритетные корзины, которые требуют первоочередного рассмотрения. Голосование может быть организовано по-разному: либо люди высказываются поочередно, либо соблюдается полная анонимность, либо – в качестве другой крайности – все одновременно встают, подходят к корзинам и помечают идеи, которые они предпочли бы рассмотреть. Затем подсчитывают голоса, и выбираются главные идеи и приоритеты для будущих обсуждений и исследований. Это резко сужает круг идей, подлежащих обсуждению, причем происходит это весьма демократично, с участием всех присутствующих. Этот процесс интересен тем, что максимально учитывает мнения всех участников, эффективен с точки зрения затрат времени и, как правило, избавляет участников от всякого рода давления. Такие совещания часто занимают втрое меньше времени по сравнению с традиционными мозговыми штурмами.

Письменный мозговой штурм с письменным обсуждением

Дальнейшая модификация описанной выше техники отличается тем, что обсуждение полученных в результате мозгового штурма идей также производится в письменной форме, что обеспечивает высокую степень инклюзивности. Предположим, некая команда собирается, чтобы обсудить или оценить от пяти до десяти альтернативных концепций или идей. Например, мне случалось видеть, как эта методика применялась на совещании, где оценивались пять вариантов рекламной кампании; на совещании, где сравнивались семь идей в отношении организации тренингов для новых служащих; на совещании, где оценивались три альтернативные идеи концепции нового продукта, и т. д.

Каждая идея или концепция записывается на отдельном листе ватмана, и эти листы прикрепляются к стене или выкладываются на разные столы в комнате. Обычно они размещаются на некотором расстоянии друг от друга, чтобы обеспечить хоть какой-то уровень комфорта и уединения для участников, когда начинается процесс мозгового штурма. Участники, вооружившись ручками, ходят по комнате от одной идеи к другой и добавляют свои комментарии или мысли в отношении каждой из идей. Комментарии могут быть совершенно разными по форме и сути: «Мне нравится эта идея», или «Думаю, это может получиться, но нам нужно иметь в виду, что то, что хорошо получается в США, может не так хорошо получаться у наших коллег во Франции», или «Не уверен, что нашим клиентам этого хочется» – возможны также более предметные и критические замечания. Кроме того, участники могут также добавлять свои комментарии или мысли в ответ на уже добавленные комментарии.

Если участников не посещает вдохновение и они не находят никакого комментария для той или иной идеи – это нормально. Они просто двигаются дальше и переходят к следующей идее. По мере передвижения людей по комнате комментарии, а также реакции на комментарии накапливаются, и это превращается в своего рода дискуссию, которая, однако, происходит молча, в письменной форме. Процесс заканчивается тогда, когда становится ясно, что комментарии иссякли. Затем участники переходят к голосованию или обсуждению того, как им действовать дальше. Выбор зависит от содержания и целей совещания.

Прежде чем завершить этот раздел, позвольте мне поделиться замечательным примером того, как одна руководительница воспользовалась техникой письменного мозгового штурма. Она возглавляла рабочую группу из восьми человек, учрежденную вице-президентом по людским ресурсам, для разработки программы наставничества для новых сотрудников. Первоначальная постановка задачи грешила некоторой расплывчатостью, неопределенностью (например, непонятно было, предназначена ли эта программа для всех новых работников вне зависимости от их должностей и подразделения; применима ли она к работникам, которые получают повышение и т. д.). Поэтому руководительница хотела, чтобы созданная рабочая группа решила эту проблему на первом же созванном совещании.

Она выбрала для работы технику письменного мозгового штурма. Каждый участник получил небольшую стопку карточек, сопровождаемую следующими инструкциями: «Я хочу, чтобы на каждой карточке вы написали один вопрос, который вы хотели бы задать вице-президенту по людским ресурсам в отношении наших полномочий и нашей миссии прежде, чем мы приступим к основной работе. После того как вы записываете вопрос, кладите его в стопку справа от себя». Затем она объяснила, что каждый член рабочей группы должен продолжать записывать вопросы на карточках, пока у него не закончатся идеи. Если карточек не хватит, запасные лежат на середине стола. Как только вопросы у человека иссякнут, он может взять карточку, заполненную другим участником, сидящим слева от него. С этой карточкой он может сделать следующее: (1) прочитать и использовать ее как источник вдохновения для записи нового вопроса на новой карточке, чтобы затем обе карточки положить справа от себя; (2) прочитать и просто переложить направо, а затем взять следующую карточку; (3) прочитать ее, решить, что она заслуживает дополнительного комментария, и что-то дописать на ней, а затем положить справа от себя.

Примечательно, что сама руководительница решила непосредственно не участвовать в этом процессе, сосредоточившись на управлении им. Она позаботилась о том, чтобы данный процесс не воспринимался как натужный, и не давала ему заглохнуть. Она следила за выражением лиц участников и сигналами, которые подсказывали ей, что надо придать процессу дополнительный толчок. Когда процесс был завершен, итогом стал большой список вопросов, включая вопросы о том, к кому применима рассматриваемая программа наставничества, какие ресурсы для нее доступны, какова прошлая история подобных программам и каковы полномочия самой рабочей группы. Затем она встретилась с вице-президентом по людским ресурсам, чтобы добиться ясности по заданным вопросам. Весь этот процесс очень понравился всей рабочей группе, включая руководительницу. Такая техника мозгового штурма не только позволила собрать полезную информацию, на основе которой могла быть построена программа наставничества, но и задала тон будущим совещаниям, поскольку установила новые стандарты новаторства, эксперимента, инклюзивности и удовольствия от процесса.

Техника тихого чтения

Еще один метод молчаливого проведения совещаний, используемый для повышения их эффективности, – это техника тихого чтения. Да, вы просто читаете про себя. Этот метод особенно хорошо подходит для тех совещаний, на которых рассматривается какое-то предложение, концепция или инициатива. Во многих организациях за формальной презентацией следует бурное обсуждение представленных идей и оценка этих идей. Генеральный директор Amazon Джефф Безос поставил под сомнение ценность такой практики – и не без оснований. Безос хотел, чтобы идеи оценивались по их собственным заслугам, а не под влиянием яркой личности и ораторского мастерства докладчика. Он также не хотел, чтобы на высказываемые оценки влияло ложно понимание чувства коллективизма, зачастую диктующее выбор, который делают участники совещания. В конечном счете он хотел создать меритократию идей и видел в качестве ключевого механизма для достижения этого технику коллективного чтения про себя.

Компания Amazon фактически создала стандарт этой практики: идеи, концепции и предложения должны быть заранее тщательно изложены на бумаге. Совещание начинается с того, что все участники читают про себя полностью самодостаточный документ (никакие вопросы на стадии чтения не задаются). Это может длиться от десяти до тридцати минут и происходит не до начала совещания, а является непосредственной частью самого совещания. Безос и другие руководители Amazon понимали, что люди слишком заняты и им трудно выделять время на подготовку к совещанию. Поэтому, когда подготовительная работа встраивается в само совещание, все участники оказываются в одинаковом положении, и, что очень важно, этот подход гарантирует, что каждый проделывает необходимую подготовительную работу перед началом дискуссии. Теперь ни у кого из участников нет возможности жаловаться на отсутствие времени для подготовки к совещанию. Единственный человек, которому приходится готовиться заранее, – это докладчик, составляющий предложения в письменной форме.

Заблаговременное составление письменных предложений требует от докладчика глубокого анализа того, что он предлагает, прежде чем занимать время других людей. Эти письменные предложения, занимающие не более шести страниц, обычно следуют уже установившейся схеме, которая включает в себя такие разделы, как формулировка проблемы, данные, которые требуются для понимания аспектов проблемы, предлагаемые решения и то, как эти решения могут повлиять на клиентов. У Amazon даже существуют специальные учебные программы, которые помогают более эффективно составлять эти письменные предложения.

После того как этап чтения про себя завершен, обычно наступает этап энергичной дискуссии. Дискуссии в этом случае оказываются более глубокими, чем на обычных совещаниях, поскольку сам письменный документ, на который они опираются, содержит в себе очень подробные формулировки идей и их обоснования. По этой причине письменное предложение позволяет гораздо глубже копнуть все вопросы, нежели обычная презентация, – здесь нет ничего поверхностного, ничего случайного. Кроме того, поскольку люди про себя читают быстрее, чем мог бы рассказывать докладчик, эта дополнительная глубина содержания и понимания достигается без лишних затрат времени. Более того, когда люди сами читают всю необходимую информацию, они могут контролировать процесс понимания и какие-то фразы перечитывать, если есть такая необходимость. Такая работа в собственном темпе способствует более глубокому пониманию. Когда вы пассивно слушаете докладчика, зачастую мысли начинают блуждать, чего не происходит, когда вы читаете сами.

Подводя итог, можно сказать, что когда сам читаешь документ, то в сравнении с презентацией получаешь больше информации, лучше ее усваиваешь и двигаешься в более эффективном темпе. Это позволяет провести более глубокое обсуждение вопросов и прийти к более ценным результатам. Общепринятой практикой является то, что вышестоящие начальники воздерживаются от комментариев, пока не выскажутся нижестоящие, чтобы не оказывать влияния на дискуссию. Типичным результатом обсуждения может быть отвержение того, что было написано (например, сейчас это не самая приоритетная задача), предложение внести в представленный документ изменения, учитывающие высказанные замечания, и в перспективе провести другое совещание или принять предлагаемый план действий, график и все связанные с этим мероприятия такими, как они есть.

В дополнение к только что описанному процессу существует «облегченная» версия этой техники. Имеется в виду, что техника тихого чтения может использоваться для работы с материалами и документами любого типа. Это может не быть доклад или предложение в строгом смысле, а любые подготовительные материалы, требующие ознакомления. Вся подготовительная работа проводится в начале совещания, с тем чтобы все участники активным образом поработали с материалами и вступили в дискуссию на равной ноге. Я не видел научных исследований этой техники самой по себе, но из общения с участниками подобных совещаний могу сделать вывод, что общее впечатление о них самое позитивное.

Резюме

Прежде чем завершить эту главу, сделаем шаг назад, чтобы еще раз рассмотреть все сказанное в более широком контексте. Эффективные руководители совещаний понимают, что они – дирижеры и разработчики всего того, что происходит на совещании. Они распоряжаются чужим временем, а значит, должны все планировать с максимальным усердием. Когда участники собираются в одно и то же время и во взаимодействии работают над задачей – а это типичная ситуация, которая происходит миллионы раз за день, – большинство руководителей, даже не сознавая того, предпочитают использовать инструмент, который мы могли бы назвать техникой одновременного вербального взаимодействия (ТОВВ). Довольно звучное название для ситуации, когда все просто перекрикивают друг друга, но это помогает осознать: выбор определенной техники проведения совещания делается всегда, даже когда мы не осознаем этого.

ТОВВ является наиболее распространенным инструментом проведения совещаний. Обычно мы прибегаем к нему по умолчанию. Однако существует множество других, гораздо более эффективных инструментов. Такие менее распространенные инструменты, как письменный мозговой штурм и чтение про себя, являются очень важными альтернативными вариантами, доступными для руководителей совещаний в зависимости от тех целей, которых совещания призваны достичь. Успешных руководителей от неуспешных отличает именно готовность выбрать правильный инструмент для работы. Эффективные руководители совещаний всегда открыты к использованию всех возможных инструментов в зависимости от целей совещаний. После того как тот или иной метод использован, руководитель может поразмыслить над его эффектом и извлечь уроки. Приспосабливайтесь и растите над собой. И помните, что даже если инструмент сработал действительно хорошо, это не значит, что его следует использовать постоянно. Будучи руководителем совещания, вы должны всегда рассматривать возможные варианты. Мы знаем, что молчание действительно может быть золотом. Как сказал однажды Уилл Роджерс, «никогда не упускайте шанс заткнуться».

Выводы

1. Существует возможность – и это определенно является идеалом, – чтобы в процессе совещания возникала синергия. На совещании с истинной синергией взаимодействие между участниками рождает идеи и решения, к которым каждый индивид, скорее всего, сам никогда не пришел бы. На этих совещаниях целое оказывается больше, нежели составляющие его части.

2. Чтобы достичь синергии, можете испробовать на совещании нестандартные методы, такие как молчание. Совещание с периодами молчания, когда участники генерируют новые идеи или формируют мнение о представленных идеях, может быть полезным, потому что противодействует групповому мышлению и социальной лености.

3. Один из методов создания эффективной тишины на совещаниях – письменный мозговой штурм. Он подразумевает, что участники молча записывают идеи на заданную тему, прежде чем поделиться ими с другими участниками. Исследования показывают, что это позволяет выдать больше идей и усилить творческое начало. В процессе письменного мозгового штурма участники записывают свои мысли и идеи в ответ на предложенный наводящий вопрос, а затем сортируют их, голосуют или проводят письменную дискуссию.

4. Еще одна техника, связанная с молчанием на совещаниях, – это чтение про себя. Смысл в том, что эта техника заменяет собой обычную презентацию: участники просто прочитывают про себя предлагаемые идеи или инициативы, сопровождаемые необходимыми документами и материалами. После этого может состояться дискуссия. В процессе чтения участники достигают более глубокого понимания новых идей, лучше их усваивают и, кроме того, это позволяет сэкономить время, поскольку презентация не нужна и время на подготовку к обсуждению сокращается.

5. Хотя традиционное совещание подразумевает общее обсуждение, во время которого каждый выступает по очереди, очень важно помнить, что молчание может быть золотом. Хотя использование этапов тишины не является необходимым для каждого совещания, это может быть хорошим инструментом, который стоит иметь в виду руководителям и фасилитаторам совещаний.