Глава 10

Проблематика телефонных совещаний

Новые технические средства оказывают огромное влияние на совещания. Они могут использоваться для разных целей: (1) позволять удаленным участникам представлять свои материалы через видеосвязь или другие средства (включая виртуальную реальность); (2) обеспечивать мгновенную передачу информации между участниками для дальнейшего обсуждения; (3) способствовать созданию нового контента. Несмотря на эти достижения, фундаментальная природа совещаний остается неизменной. Основные компоненты совещаний в XXI веке в сущности такие же, какими они были в XIX веке.

Однако есть одна связанная с использованием технических средств форма совещания, которая действительно требует иного подхода. Речь идет о тех совещаниях, где все, многие или некоторые участники связываются по телефону. Здесь я имею в виду именно телефонную, а не видеосвязь. Несмотря на все новые достижения в области видеотехнологий, телефонные совещания еще не скоро сойдут со сцены. Люди ведь постоянно на ходу. Они часто не сидят в своем офисе или за столом. Из-за этого участники не просто удалены друг от друга: они не видят друг друга – и это рождает серьезные проблемы.

Проблемы совещания по телефону

Если вы спросите своих служащих, считают ли они телефонные совещания эффективными, они хором ответят «нет». И однако, если вы спросите этих же служащих, предпочитают ли они участвовать в телефонных совещаниях, если им предоставить такую возможность, как правило, вы услышите единодушное «да». Можно ли примирить эти две позиции? На самом деле наши научные данные свидетельствуют о том, что работникам нравится присутствовать на телефонных совещаниях, потому что это позволяет им контролировать собственное время и в процессе совещания заниматься другими делами. Это печальное (по крайне мере, для организаций и руководителей) положение вещей ни для кого не является сюрпризом. Ранее я уже упоминал концепцию социальной лености: находясь в коллективе, индивид снижает свою активность, прячась за спинами других. Существуют убедительные свидетельства в пользу того, что чем больше анонимности, тем вероятнее появление социальной лености. Когда вас не видят, это идеальная среда для анонимности. Удаленные участники совещания могут фактически раствориться в толпе. К месту и вовремя подаваемые реплики типа «я согласен», «это интересно» или «спасибо» – вот и все, что нужно, чтобы выглядеть заинтересованным и активным, тогда как на самом деле ты пользуешься моментом, чтобы заниматься своими делами. Предполагая, что каждый из участников, приглашенных на совещание, действительно там нужен, такая имитация активности со стороны удаленных участников явно идет вразрез с целями совещания.

Теперь давайте предположим, что участники действительно мотивированы активно работать. При условии, что они лишь слышат, но не видят друг друга, по-настоящему активное участие становится затруднительным, особенно если число участников более пяти. В отсутствие визуального контакта между участниками существуют следующие потенциальные угрозы для эффективности совещания: (1) участники перебивают друг друга; (2) трудно найти подходящий ритм общения; (3) высока вероятность недоразумений, непонимания того, что сказано, когда участники не видят выражений лиц друг друга (например, труднее почувствовать сарказм или мотивы выступающего). Кроме того, если имеет место плохое качество связи или фоновый шум, это в еще большей степени подрывает богатство нюансов общения и способность участников координировать взаимодействие между собой.

В целом только что описанные трудности со взаимопониманием вкупе с явлением социальной лености требуют фундаментального изменения подхода к организации и проведению этой распространенной категории совещаний. В данной главе мы обсудим, какие особые действия следует предусмотреть руководителю совещания, когда некоторые или все участники общаются друг с другом по телефону. Предлагаемые решения связаны с особенностями подготовки и проведения этих совещаний, а также с альтернативными возможностями их форматирования (например, интервальные совещания).

Особенности проведения совещаний по телефону

Чтобы такого рода совещания сделать эффективными, начать следует с попытки заменить чисто телефонную связь на видеосвязь. Планируя совещание, я рекомендую руководителям попросить участников, если это возможно, использовать для общения видеосвязь (например, WebEx, Google Hangout, Skype). Когда есть зрительный контакт, то есть участники видят друг друга, это позволяет снять многие из проблем общения и социальной лености, которые были упомянуты выше. Однако это решение не всегда возможно, учитывая то, что участники могут быть в дороге или не иметь соответствующих технических возможностей. Поэтому эффективное проведение совещания, участники которого полностью или частично общаются друг с другом лишь через аудиосвязь, требует дополнительных размышлений и дополнительной работы. В решении этой сложной задачи может помочь комплекс нижеследующих рекомендаций (которые применимы также и к видеоконференциям). Эти предложения о мерах, предпринимаемых до, во время и после совещания, призваны служить дополнением к тем урокам, о которых шла речь в предыдущих главах книги.

Перед совещанием

• Подумайте о запрещении кнопки отключения микрофона (mute). Хотя это не всегда возможно, имеет смысл попросить участников найти спокойное тихое место, где они смогут полностью сосредоточиться на совещании, что избавит их от необходимости то и дело отключаться. Ведь когда человек отключается, это сразу наводит на мысль, что он занимается чем-то другим.

• Предоставьте участникам возможность заранее проверить телефонную конференц-линию, чтобы удостовериться, что все работает. Введите правило, чтобы каждый участник регистрировался до начала заседания. Опоздания при таком режиме совещания особенно недопустимы.

• Тщательно выбирайте пункты повестки дня с учетом ограничений, накладываемых таким режимом работы. Прежде всего вы должны понимать, что возможностей вести сложные и важные дискуссии в таком формате совещания (когда участники не видят друг друга) значительно меньше.

Во время совещания

• Устраивайте перекличку. Пусть каждый участник постарается запомнить голоса всех остальных. Продумайте, как заставить всех участников подключаться к разговору своевременно.

• Введите правило, чтобы каждый называл себя прежде, чем что-то говорить (например, «Это Гордон, я думаю, что…»).

• Попросите кого-то из участников взять на себя роль диспетчера-модератора, который проявляет предельную твердость в том, чтобы разговор не уходил в сторону, и по мере необходимости предоставляет слово разным людям. Участники почти всегда соглашаются с этим, поскольку понимают, насколько непродуктивными могут быть совещания, если не позаботиться об этом.

• Как можно чаще называйте участников совещания по именам. Активно управляйте течением разговора. Предоставляйте слово удаленным участникам (например, «Саша, поделитесь своими мыслями»). Будьте активным диспетчером. Ведите учет выступлений, чтобы каждый участник внес свой вклад, так как в таком режиме очень легко потерять контроль над ситуацией. Во время совещания старайтесь адресовать вопросы и комментарии конкретным участникам. Если лишь некоторые из участников совещания находятся на удаленной связи, а другие присутствуют непосредственным образом, активно вовлекайте их в дискуссию на протяжении всего совещания.

• Используйте Instant Messenger или родственные технологии мгновенных сообщений не для того, чтобы заниматься побочными разговорами, а чтобы удаленные участники могли уведомить вас во время совещания о том, что они хотят что-то сказать или указать вам на какие-то проблемы.

• В отсутствие визуального контакта очень важно, чтобы вы и другие участники говорили несколько медленнее, чем обычно, делая время от времени паузы. Это позволяет остальным участникам не терять нить разговора.

• Если вы используете видеоплатформы типа WebEx или Zoom, это способствует значительному повышению качества совещания. Используйте все технологические возможности, включая представление информации на большом экране, создание контента в реальном режиме времени и по возможности проведение опросов для подсчетов.

После совещания

• Периодически просите участников вносить свои предложения, как повысить качество проведения совещаний (что перестать делать, что начать делать, что продолжать делать).

• Ищите дополнительные возможности, чтобы участники встречались лицом к лицу Это поможет укрепить доверие, наладить связи, научиться чему-нибудь друг у друга, понять стиль общения друг друга. Такая практика принесет свои дивиденды во время будущих совещаний.

Альтернативные структуры

Если число участников телефонного совещания невелико (от двух до четырех человек), тогда уверенной, решительной фасилитации достаточно, чтобы справиться с наиболее распространенными проблемами, связанными с таким форматом совещания. Однако по мере увеличения числа участников возникает потребность в существенных структурных изменениях. Поэтому давайте рассмотрим альтернативный формат такого типа совещаний, который опирается на предположение, что совещания с удаленными участниками (особенно когда их достаточно много) могут быть успешными только в том случае, если они достаточно короткие и сосредоточенные и если используемый формат дополняется мероприятиями, обеспечивающими оптимальный результат. Я проиллюстрирую эти принципы и соответствующие им практические меры на примере менеджера компании Siemens – я буду называть ее Сэнди, – которая возглавляет команду из двенадцати человек, работающих удаленно.

Используйте подгруппы

Сэнди ограничивает продолжительность большинства телефонных совещаний пятнадцатью минутами. Эти совещания обычно используются для того, чтобы донести информацию по конкретным вопросам, изложить проблемы, которые необходимо решить, объявить о стратегиях, а иногда провести первые этапы мозгового штурма (например, для выработки первоначальных идей). Такая форма совещаний не используется для принятия решений, решения проблем и других важных обсуждений. Когда необходимо все-таки принять решение, Сэнди выбирает один из двух путей. Первый заключается в создании трех подгрупп, в каждую из которых входит четыре человека. Они обсуждают возникшую проблему, вырабатывают потенциальные идеи и предварительные решения. Затем каждая подгруппа выбирает делегата, который будет ее представлять. Сама подгруппа достаточно мала, чтобы все ее участники максимально активно участвовали в работе (членство в подгруппах иногда меняется по ротации). Затем делегаты подгрупп собираются вместе с Сэнди, чтобы обсудить проблему и принять решение, которое потом доводится до остальных. Этот процесс можно уподобить представительской демократии – все в какой-то степени вовлечены в процесс, но число участников каждого совещания значительно сокращается (не более четырех человек), что обеспечивает высокий уровень участия. Это позволяет избежать многих проблем коммуникации и координации, без которых не обходятся совещания с большим числом удаленных участников (например, гораздо легче координировать телефонные совещания, в которых участвуют три-четыре человека, нежели двенадцать).

Используйте интервальный метод

Второй вариант работы с командой удаленных участников при принятии решений – это то, что я называю использованием интервалов: интенсивная работа в периоды между короткими совещаниями. Для иллюстрации я приведу еще один пример из опыта Сэнди. Она проводит телефонные совещания со своей командой, где обрисовывает проблему, которую нужно коллективно решить. Она также отвечает на вопросы, которые возникают у коллег по поводу самой проблемы. Такое совещание занимает всего пятнадцать минут. Затем после совещания, используя программное обеспечение типа Google Docs, позволяющее многим участникам вносить свой вклад, члены команды асинхронно – то есть каждый в своем темпе – генерируют идеи и возможные подходы к решению проблем. Через определенное количество дней этот виртуальный мозговой штурм заканчивается. Затем Сэнди назначает представителя от команды, чтобы доработать подготовленный черновой документ, который затем используется на следующей стадии – стадии расстановки приоритетов.

Членов команды просят выбрать голосованием с помощью электронной почты пять идей, которые, по их мнению, являются наиболее многообещающими (при желании этот опрос может быть анонимным). Затем назначается двадцатиминутное телефонное совещание (это не трудно сделать, если учесть, что члены команды в своем расписании специально выделяют время на подобную деятельность). На этом совещании Сэнди сообщает о том, какие предложения получили максимум голосов, и проводит обсуждение, в котором участники выбирают окончательные варианты и задают вопросы. Сэнди не пытается достичь консенсуса – она понимает, что динамика обсуждения по телефону не позволяет достичь этого по-настоящему. На следующий день членов команды снова просят проголосовать за то, что они считают наилучшим решением, используя систему онлайн-опроса (например, Qualtrics, SurveyMonkey). Затем Сэнди объявляет победившую концепцию и выбирает трех человек, которые будут заниматься осуществлением принятых решений. Этим трем людям предоставляется право в какой-то мере корректировать и оттачивать принятые решения в случае экстренных ситуаций.

В этом втором подходе мне больше всего нравится то, что Сэнди, осознавая ограничения, накладываемые самим форматом телефонных совещаний, разработала альтернативный процесс, который оказался чрезвычайно эффективным. При том что общее время, затраченное на совещание, составило лишь тридцать пять минут, она смогла обеспечить огромную степень вовлечения всех участников в выработку окончательного решения. Все члены команды понимают, что этот процесс уважает не только их вклад, но и их время. Ключевой вывод, который я хочу подчеркнуть здесь, заключается в том, что руководитель совещания может за счет «интервалов между совещаниями» достигать очень многого, при этом экономя огромное количество времени. Эта история иллюстрирует лишь один конкретный пример использования интервального метода, так что данный подход можно видоизменять, приспосабливая его к достижению других целей и используя его как средство сбора информации и идей, реагирования на информацию и идеи, голосования и расстановки приоритетов.

Кстати, существуют данные, указывающие на то, что разделение совещания на несколько этапов позволяет достигать более высоких результатов. В этом отношении есть очень интересное классическое исследование из области социальной психологии. Исследователь попросил участников совещания принять коллективное решение относительно определенной проблемы. Затем участников попросили принять решение еще раз – что было явно необычной просьбой. Исследователь предоставил команде самой выбирать, как они будут принимать второе решение, причем никакой предварительной обратной связи относительного первого решения предоставлено не было. И это самый интересный момент. Как правило, второе решение оказывалось более креативным и продуктивным, нежели первое. Причем сами участники признавали достигнутое улучшение. Исследователи предположили, что разбиение совещания на этапы позволяет противодействовать естественной тенденции стремиться к преждевременному консенсусу. Участники слишком часто хватаются за первое решение, которое кажется более-менее подходящим, и слишком рано перестают генерировать новые идеи, так что обсуждение затухает. Когда же совещание разбивается на этапы, это может противодействовать такой тенденции. Интересно отметить, что еще в 2004 году в Harvard Business Review была опубликована статья под названием «Хватит тратить ценное время», где говорилось о том, как компании Cadbury Schweppes и Boeing практически претворили этот принцип в действие: они часто обсуждают альтернативные варианты на одном совещании, а решения принимают уже на другом. Эти компании обнаружили, что разведение во времени обсуждения вариантов и принятия решений позволяет достигать результатов более высокого качества.

Заключение

Потратив более десяти лет на изучение способов повышения эффективности совещаний, я сделал вывод, что заочные телефонные совещания являются наиболее трудными в плане проведения – по крайней мере, если вы действительно хотите достичь позитивного результата. Но я также видел примеры того, как такие совещания оказываются очень эффективными – если рекомендации, изложенные в данной главе, применяются в достаточной мере. Также с уверенностью могу сказать, что вы, как руководитель совещания, можете получить огромное чувство удовлетворения, сумев выбраться из этой исключительно трудной ситуации. Абсолютному большинству лидеров это не удается. И хотя методы, обсуждавшиеся здесь, ориентированы прежде всего на телефонные совещания, их можно применять и к другим форматам совещаний. Например, метод интервалов может быть с успехом применен также и к очным совещаниям.

Выводы

1. Хотя на наших совещаниях используются самые передовые технологии, важно помнить, что фундаментальная природа совещаний остается неизменной. Даже с использованием самых мудреных технических средств совещание – это по-прежнему профессиональное взаимодействие между как минимум двумя индивидами, которое имеет более жесткую структуру, нежели простая болтовня, но менее жесткую, нежели лекция.

2. Большинство уроков из этой книги применимы ко всем типам совещаний, но есть тип совещаний, который заслуживает особого внимания: заочные совещания, проводимые по телефону. Важно помнить, что этот формат совещаний провоцирует социальную леность, то есть снижение усилий каждого индивида, когда он находится в коллективе; кроме того, могут возникать коммуникационные проблемы – от недоразумений до плохой связи.

3. Чтобы преодолеть недостатки, присущие заочным телефонным совещаниям, руководителю совещания в такой ситуации нужно быть очень активным фасилитатором. Руководитель должен держать руку на пульсе, постоянно побуждать каждого человека к более активному участию (называя их при этом по именам) и, возможно, запретить использование кнопки mute для повышения уровня вовлеченности и постоянного контроля над ситуацией.

4. Если в совещании участвуют пять или более человек, полезно также использовать альтернативные структуры. К их числу относятся разбиение на подгруппы и метод интервалов.