Глава 11

Соберем все воедино

Совещания являются фундаментальной, неотъемлемой частью деятельности любой организации, и плохие совещания не должны восприниматься как норма. К совещаниям следует относиться как к инвестициям. В одних только Соединенных Штатах мы тратим на совещания более триллиона долларов в год. И мы вправе требовать от них хорошей отдачи.

Несколько раз в этой книге я цитировал Энди Гроува, бывшего генерального директора Intel, который уподоблял непродуктивные затраты времени краже офисного оборудования. Я осмелился бы даже сказать, что нет других инвестиций, к которым организации относились бы столь небрежно, без должной оценки и без реального стремления достичь улучшений, нежели совещания. Вместо того чтобы активно работать над снижением прямых и косвенных затрат (включая психологические издержки и упущенные возможности), мы принимаем неэффективные совещания как норму жизни. Мы трактуем их просто как неизбежные издержки бизнеса. В то же самое время я категорически не согласен с мнением гуру менеджмента Питера Друкера, что совещания вообще следует искоренять, поскольку они являются признаком плохой организации. Трудно себе даже представить процветающую инновационную и устойчивую в долгосрочной перспективе организацию без совещаний.

Успешная организация и успешный руководитель понимают, что даже мелкие позитивные перемены – скажем, улучшение хотя бы одного совещания в неделю – могут привести к ощутимой выгоде для организации в целом и для здоровья, мотивации и активности работников. Все мы прекрасно знаем, каким бедствием для многих организаций являются неэффективные совещания. Однако есть и хорошая новость: если относиться к подготовке совещаний вдумчиво, можно сэкономить немало времени. Даже если вам удается сэкономить 10 процентов времени служащих, в масштабах организации это складывается в очень ощутимую цифру. В последней главе я хочу связать воедино все уроки из этой книги. Уроки эти можно разбить на пять категорий: (1) визуализация и предвосхищение, (2) подготовка, (3) менталитет, (4) активная фасилитация и (5) рефлексия.

Визуализация и предвосхищение

Едва ли не всякая деятельность организации, а особенно та, которая имеет отношение к работе с клиентами, требует некоторых предварительных раздумий и планирования. Без предварительного планирования, пусть даже оно займет от пяти до пятнадцати минут, нельзя даже рассчитывать на то, чтобы совещание прошло эффективно и без лишних затрат чужого времени. Если вы, как руководитель совещания, просто выделите себе немного времени, чтобы продумать предстоящее совещание – визуализировать, как оно пройдет, каковы главные потребности и какие основные трудности вам могут встретиться, – вы значительно повысите шансы на успех. В качестве альтернативы можно более активно использовать процесс предвосхищения с помощью методики, называемой «премортем» (то есть взгляд назад из будущего). Данный подход подразумевает, что руководитель заранее представляет себе, что совещание закончилось провалом, а затем, двигаясь в обратную сторону, пытается найти объяснение этой неудачи. Используя эту технику, руководитель может так распланировать совещание, чтобы проблем, возникших в воображаемом сценарии, можно было избежать. Такая умственная работа будет полезна для успеха совещания и займет не более пяти-десяти минут. И это подводит нас к следующей группе рекомендаций: подготовке.

Подготовка

Есть множество решений, которые нужно принять, и принять правильно, до начала совещания. Они должны приниматься целенаправленно, осознанно, а не в силу какой-то привычки или традиции. Они касаются продолжительности совещаний, повестки дня, числа участников и контекста, в котором проводится совещание. Как я писал в главе 4, закон Паркинсона гласит, что работа занимает то время, какое для нее выделено. И когда вы готовитесь к совещанию, имейте это в виду и сознательно выбирайте его продолжительность (отталкиваясь от целей, повестки дня, числа участников и т. д.). Заранее планируя время начала и продолжительность совещания, не сбрасывайте со счетов потенциальную полезность нестандартной продолжительности совещания или времени начала. Если такая рекомендация совершенно неприемлема для вашей корпоративной культуры, тогда попробуйте пойти по стопам компании Google, заменив часовые совещания пятидесяти пяти- или даже пятидесятиминутными (или любые совещания сокращайте на пять-десять минут). Вы наверняка обнаружите, что благодаря этим обрезанным минутам люди будут меньше опаздывать и работать бодрее, что позволит сделать ваши совещания более интенсивными и продуктивными.

Как мы видели в главе 5, повестка дня совещания не является панацеей вопреки тому, что пишут во всех книгах, посвященных повышению качества совещаний. Исследования показывают, что само по себе наличие повестки дня не приводит к повышению эффективности совещания или большему чувству удовлетворенности. Чтобы повестка дня действительно была эффективной, руководитель совещания должен формировать повестку дня с умом. Он должен тщательно все планировать подобно тому, как планируется любое светское мероприятие. Кроме того, повестка дня всегда должна быть свежей! Нет никакого смысла брать старую повестку дня, менять в левом верхнем углу дату и распечатывать ее заново. Чтобы повестка дня максимально конкретно отвечала целям совещания – а также ради повышения ответственности участников, – имеет смысл опросить потенциальных участников совещания, какие пункты они хотели бы включить в повестку дня. Помимо этой рекомендации я также советую руководителям совещаний размещать пункты таким образом, чтобы те вопросы, которые должны быть рассмотрены в обязательном порядке, располагались в самом верху списка. Если вы всегда начинаете совещание с обсуждения текущих новостей, подумайте о том, чтобы передвинуть этот вопрос в конец списка. Кроме того, если вы хотите, чтобы какой-то конкретный материал был обязательно рассмотрен, подумайте об использовании временного регламента. Я рекомендую вопрос с регламентом решать в каждом конкретном случае отдельно, поскольку регламент не является чем-то необходимым для эффективности совещания в целом, но у него есть свое место. Если вы никогда не пользовались этим методом или пользуетесь лишь время от времени, попробуйте внедрить его. Если у вас есть работники, которые очень редко участвуют в совещаниях, попробуйте назначить их «ответственными» за какие-то пункты повестки дня; это способ мобилизовать их и помочь им развить в себе лидерские качества.

Предположение, что с увеличением количества участников эффективность совещания должна возрастать, кажется разумным, ведь в данном случае вы получаете больше интеллектуальной энергии. Однако в главе 6 мы видели, что есть достаточно фактов, свидетельствующих, что это, к сожалению, не так. Слишком много людей на совещании – это слишком много голосов, слишком много логистических сложностей и даже слишком много социальной лености. Чрезмерное количество участников может быть проблемой, но сократить это число бывает не так-то просто. Дело в том, что работники, которые не получают приглашение на совещание, могут чувствовать себя исключенными, и вы не вправе винить их за это. Ведь нам, людям, свойственна врожденная потребность встречаться, совещаться, и когда нас куда-то приглашают, мы ощущаем это как принадлежность к какому-то кругу. Таким образом, просто вычеркивая человека из списка приглашенных, вы можете пополнить ряды недовольных служащих. Чтобы решить эту проблему, определите, сколько людей вам необходимо, а потом дайте возможность тем сотрудникам, в присутствии которых нет необходимости, каким-то образом внести свой вклад. Пытаясь давать рекомендации в отношении «правильного» количества участников совещания, я советую в первую очередь проанализировать цели совещания и решить, кто конкретно к этим целям имеет отношение и интерес. Когда вы определите, кто принадлежит к числу основных заинтересованных сторон и лиц, принимающих решения по каждой из целей, вам будет легче составить окончательный список приглашенных. Если какие-то люди нужны на совещании лишь на короткое время, попробуйте применить подход, связанный с использованием временного регламента. Приглашайте разные группы работников на те этапы совещания, которые их касаются. Однако при этом возрастает вероятность, что вам придется иметь дело с группой людей, у которых в принципе есть основание для участия в совещании, но в которых нет реальной необходимости. Если таких людей пригласить, это, скорее всего, приведет к тому, что конференц-зал переполнится. Поэтому вместо того, чтобы приглашать этих людей, попробуйте другой подход: перед началом совещания попросите их внести свой вклад. Тогда, несмотря на то, что их не пригласили, они будут чувствовать, что тоже участвуют. При этом ведите максимально подробный протокол совещания (включая туда имена ответственных за исполнение решений, принятых на совещании) и ознакомьте с ним всех заинтересованных лиц, включая тех, кого вы предпочли не приглашать на само совещание. Третья рекомендация относительно количества участников совещания заключается в том, чтобы тем, кого вы не пригласили на этот раз, пообещать пригласить их в будущем, если они того пожелают. Наконец, мой последний совет, позволяющий сократить число участников совещания, связан с использованием «представительства». Вы приглашаете на совещание человека, который представляет какую-то группу людей, имеющих интерес к совещанию. Этот человек присутствует на совещании, а затем отчитывается перед теми, кого он представляет, и держит их в курсе.

В главе 7 мы установили, что люди являются рабами своих привычек и ритуалов. Как правило, мы проводим совещания в одно и то же время, в одном и том же помещении, с одними и теми же людьми, на одних и тех же стульях, используем одни и те же общие подходы и процедуры. Это может вызывать ощущение скуки и застоя. Я предлагаю различные способы привнесения в совещания большего разнообразия. Один из приемов связан с изменением рассадки участников. Это может казаться банальным, но то, с кем рядом, напротив кого, насколько далеко друг от друга сидят люди, может очень сильно влиять на степень их удовлетворенности совещанием и на общее качество совещания. Вы наверняка заметили, что люди имеют тенденцию всегда занимать на совещании одни и те же места. Попробуйте изменить рассадку, просто попросив участников сесть как-нибудь иначе, или расставляя таблички с именами, или меняя расположение столов, или вообще меняя помещение, где проводится совещание. Если вы хотите полностью избавиться от стульев, попробуйте проводить совещания на ходу. Польза ходьбы известна всем – это помогает бороться с лишним весом, укрепляет сердечно-сосудистую систему, повышает творческие способности и сосредоточенность внимания. Надо иметь в виду, что совещания на ходу лучше всего подходят для двух-четырех участников, и их тоже нужно тщательно планировать. Лучше всего проводить их на свежем воздухе по круговому маршруту (хотя приветствуются некоторые вариации). Последняя моя рекомендация – попробуйте проводить совещания стоя. Стоять, как и ходить, тоже полезно для здоровья. Помимо здоровья, совещание на ногах доставляет больше удовлетворения его участникам, поскольку повышает эффективность работы. Такие совещания можно практиковать для большего числа участников, но они должны быть короткими, чтобы не допустить усталости, – примерно пятнадцать-двадцать минут.

Менталитет

Менталитет руководителя является ключевым фактором, ведь от этого зависит, каким образом руководитель организует совещание и ведет его. В главе 3 я объяснял концепцию лидера-служителя; руководитель с таким менталитетом планирует и проводит совещание с полным осознанием того, что его долг – сделать так, чтобы все участники с пользой провели время и извлекли из совещания какую-то ценность. Некоторые руководители, наоборот, пользуются своей властью, чтобы все контролировать и доминировать. Они зачастую сами берут на себя основную роль во всех обсуждениях, подавляя своим авторитетом остальных участников. Это отнимает энергию, которой остается слишком мало, чтобы активно управлять динамикой совещания. Руководители с менталитетом служителей используют совещания не для того, чтобы возвысить себя; нет, они активно готовятся и участвуют в качестве посредников, помогающих добиться наилучшего итога. Руководитель управляет основными параметрами совещания: он мобилизует всех участников, задает правильные вопросы, сам служит образцом активного слушателя, играет роль диспетчера и пожарного, который тушит возникающий конфликт. Такие руководители являются приверженцами активной фасилитации, но они не пытаются навязывать свою волю другим. Благодаря этому укрепляется атмосфера доверия, безопасности и искренности, которая влечет за собой высокую активность и инновационное мышление со стороны всех участников.

При всем этом ничто из сказанного не запрещает руководителю в случае необходимости применять власть и направлять дискуссию в определенное русло, когда это необходимо. И если руководителю присущ менталитет служителя, те моменты, когда он применяет власть, воспринимаются другими участниками в большей мере как должное. Они понимают, что руководитель действует в их интересах, что это делается ради успеха совещания. В общем и целом лидер-служитель гордится тем, что ему доверено распоряжаться временем других людей, и в конечном счете этот путь приводит к успеху.

Активная фасилитация

Поскольку совещание многими работниками воспринимается как досадный перерыв в работе, руководитель совещания должен постараться создать максимально позитивную атмосферу в тот момент, когда участники входят в комнату. Для этого существует несколько методов: можно включить музыку или с энтузиазмом приветствовать входящих как дорогих гостей. Вы можете также предлагать закуски, если это помогает достичь желаемой цели. Джулия Чайлд сказала как-то, что «вечеринка без торта – это всего лишь совещание», но я не обещаю, что предложение закусок возвысит совещание до статуса вечеринки.

Помимо тех шагов, которые вы можете предпринять, встречая участников совещания, очень важно начинать совещание с правильной ноты: выступить с продуманным вступительным словом, используя идеи, предложенные в главе 8 (например, похвалив достижения собравшихся), и напомнить участникам о «ценности совещания». Чтобы стимулировать активное участие и сосредоточенность всех собравшихся, не позволяйте им заниматься посторонними делами. Некоторые компании вообще запрещают пользоваться на совещании сотовыми телефонами, ноутбуками и планшетами. Возможно, вы сочтете, что это слишком. Вполне могут быть достаточно убедительные основания, чтобы разрешить использовать некоторые гаджеты (например, телефон в случае крайней нужды, ноутбуки для записей), но помните, что мы далеко не так сильны в многозадачности, как нам кажется. Чтобы предлагаемые здесь рекомендации возымели силу и чтобы поддерживать в людях интерес, очень важно применять разнообразие в методах ведения совещаний. Рассмотрите возможность использования кликер-опросов, ролевых игр и даже производственной гимнастики – эти методы помогают поддерживать высокий уровень энергии и сосредоточенности на протяжении и всего совещания.

Если хотите выйти за рамки конвенциальных методов, попробуйте использовать на своих совещаниях силу тишины. Совещания с периодами молчания, когда участники генерируют новые идеи или формируют свое мнение о представленных идеях, могут быть полезны, потому что они противодействуют групповому мышлению и социальной лености. В главе 9 приведены методы использования тишины на совещаниях: письменный мозговой штурм и чтение про себя. Письменный мозговой штурм предполагает молчаливое записывание идей в отношении определенной темы и последующий обмен этими идеями с другими участниками. Хотя такой тихий мозговой штурм может казаться противоречащим целям совещания, исследования показывают, что в процессе письменного мозгового штурма действительно может вырабатываться больше идей и в большей мере раскрывается творческий потенциал. Перед сеансом письменного мозгового штурма раздайте участникам карточки или листки бумаги, чтобы они записывали свои идеи и реакцию на предложенную тему. Затем сортируйте полученные идеи, выбирайте голосованием лучшие из них или устройте письменную дискуссию. Вторая техника молчаливых совещаний – чтение про себя. Согласно этому методу, совещание начинается с того, что участники знакомятся с некими идеями или инициативами либо с какими-то документами, которые они прочитывают молча. За этим может последовать серьезная дискуссия. Тихое чтение повышает способность участников к пониманию и запоминанию новых идей, а также помогает сберечь время за счет того, что не проводится полноценная PowerPoint-презентация и не требуется предварительная подготовка до начала совещания.

Наконец, практически неизбежна ситуация, когда вам время от времени придется проводить совещание, на котором не все участники присутствуют лицом к лицу Кто-то может быть в отъезде, или вы работаете с удаленными сотрудниками. В таких обстоятельствах важно понимать проблемы, которые возникают при проведении таких заочных совещаний, и уметь преодолевать их. Важно, чтобы вы знали об альтернативных методах построения совещания такого типа (например, укороченные совещания, интервальные совещания, сбор информации перед совещанием). Кроме того, в такой ситуации нужно проводить совещание более активно, играть роль диспетчера, называть участников по именам, задавать вопросы конкретным лицам и даже рассмотреть вопрос о запрете использования кнопки mute, чтобы не позволять удаленным участникам отвлекаться на посторонние вещи.

Рефлексия

В главе 3 я сообщил вам плохую новость: велика вероятность, что вы не так хороши в проведении совещаний, как думаете о себе. Расслабьтесь – вы в хорошей компании. Научные данные показывают, что мы все склонны переоценивать свои способности, и это касается людей всех возрастов и всех слоев общества. Да, правильно оценить свои лидерские качества, пожалуй, так же трудно, как увидеть затылок своей головы без зеркал, но, принимая эту реальность как данность, мы можем работать над своим самосознанием и добиваться улучшения.

Если говорить о совещаниях, то существуют сигналы, которые – если присмотреться внимательно – сообщают нам о качестве наших совещаний и о качестве руководителя. Участники на протяжении всего совещания не отрывают глаз от своих смартфонов? Они много болтают между собой о чем попало? Они с готовностью кивают, во всем соглашаясь друг с другом? Все это негативные сигналы, указывающие на низкое качество руководства совещанием. Когда руководитель совещания больше всего говорит сам, а остальные участники не слишком активны – это также негативное отражение наших лидерских качеств. Сигналы нужно воспринимать как обратную связь, и если эти сигналы присутствуют, перемены необходимы.

Хороший руководитель должен не только высматривать подобного рода сигналы, но также периодически оценивать проведенное им совещание. Оценка должна быть быстрой и простой: например, анкета, выдаваемая всем участникам с несколькими вопросами (что перестать делать, что начать делать, что продолжать делать). Эта информация повысит ваше самосознание как руководителя совещания и снабдит вас более точной картиной по сравнению с вашим самовосприятием. Когда вы получаете обратную связь, то можете привносить изменения, которые будут способствовать более эффективному проведению совещания, а работники будут видеть, что вы действительно заботитесь о них и о их времени.

Итог

Ясно, что совещания, которые проводятся плохо, вредят и руководителям, и подчиненным, и подразделениям, и организациям. Однако отказ от совещаний – не ответ. Если мы полностью откажемся от совещаний, пострадает организация, так как в потенциале совещания могут служить очень многим позитивным целям. Во-первых, они позволяют лично общаться между собой, что служит укреплению взаимоотношений, расширению сети связей, а самое главное, взаимной моральной поддержке. Во-вторых, совещания могут быть идеальным местом, где собираются воедино идеи, мысли, мнения – все, что может помочь каждому человеку лучше выполнять свою работу, добиваться лучшей координации и кооперации. В-третьих, совещания позволяют руководителям и подчиненным достигать взаимопонимания, что способствует эффективности и командной работе. В-четвертых, совещания помогают укрепить приверженность целям, инициативам и устремлениям, которые могут не быть явным образом описаны в должностной инструкции сотрудника. Работники могут увидеть, что они являются частью чего-то большего, чем они сами. Наконец, совещания способствуют сплоченности людей. В результате это сплоченное целое может стать более приспособляемым, более устойчивым и самоуправляемым, особенно перед лицом кризисов.

Надеюсь, вы, как руководитель совещаний, будете пробовать новые подходы, будете экспериментировать, стараясь улучшать свои совещания. Вам не нужно пробовать все сразу. Лучше пробуйте что-то новое понемногу и смотрите, как пойдет дело. Со временем вы можете добавлять что-то еще, потом еще. Это должен быть активный процесс. Пробуйте, размышляйте, учитесь. Пробуйте, размышляйте, учитесь. Вы не только увидите прямое улучшение качества ваших совещаний, но этот процесс передастся окружающим вас людям, которым вы тоже желаете экспериментировать, идти на определенный риск и расти над собой. В свою очередь, это поможет в целом построить культуру новаторства и успеха. Кроме того, есть надежда, что это будет вдохновлять других людей вокруг вас делать то же самое по отношению к проводимым ими совещаниям. И вы не успеете оглянуться, как ваше предприятие получит гораздо большую отдачу от инвестиций в совещания. Вместе мы можем исправить существующее печальное состояние совещаний, улучшая по одному совещанию за раз. По крайней мере, в качестве лидера вы можете улучшить те совещания, которые сами проводите и контролируете.