Глава 6

Чем больше, тем хуже

Готовясь к написанию этой главы, я поговорил с «Джо С. Лэкером», завзятым поклонником больших совещаний. Джо – персонаж вымышленный, но в его уста вложены слова, которые я неоднократно слышал от многих людей.

Я: Спасибо, что согласились поговорить со мной, Джо. Это правда, что вы любите огромные собрания?

Джо: О да, и чем больше, тем лучше. Для меня идеальная ситуация – это большое собрание, когда даже всем не хватает места вокруг стола и мне приходится сидеть у задней стены, подальше от места действия.

Я: Расскажите подробнее, почему вам так нравятся большие совещания.

Джо: Они так расслабляют.

Я: Ого, я не ожидал такого ответа. Что конкретно вы имеете в виду?

Джо: Большие совещания для меня – это хорошая возможность расслабиться, по-

слушать умные рассуждения моих коллег, которые чувствуют себя в окружении большого числа людей как рыба в воде, ну и попутно обменяться несколькими электронными письмами.

Я: Гм…

Джо: Я не только в нужный момент киваю, но и обязательно вставляю пару реплик просто для того, чтобы люди запомнили, что я там был. Хотя в основном эти собрания не имеют отношения к моей работе, они полезны тем, что за этот час я узнаю хоть что-нибудь новое.

Большие совещания, называемые также «раздутыми», – беда многих организаций. Когда я провожу «аудит» совещаний по заказу моих клиентов, очень часто сталкиваюсь с жалобами работников на слишком большое количество народа; во многих случаях среди собравшихся обязательно есть несколько человек, в участии которых совершенно нет необходимости, если отталкиваться от декларируемых целей совещания. Как правило, это происходит из желания включать всех сотрудников в процесс принятия решений, из установки «чем больше, тем веселее», из неготовности провести настоящий анализ, кого действительно нужно приглашать на совещание с такой-то повесткой дня, и, наконец, из опасения, что исключение кого-нибудь может вызвать разговоры и кривотолки. Вне зависимости от мотивов большие совещания являются не лучшим вариантом и с точки зрения эффективности, и с точки зрения процедуры. Кроме того, в этой главе я поделюсь с вами свидетельствами о том, что большие совещания действительно составляют проблему, а затем мы поговорим о том, как можно ограничивать и сокращать число участников совещания, не вызывая у тех, кто не приглашен, никаких негативных эмоций.

Обзор фактов, свидетельствующих против больших совещаний

Эффективность любого совещания опирается на знания, навыки и способности участников. Из этого вроде бы вытекает, что с увеличением числа участников возрастает число ресурсов и точек зрения: больше голосов, больше идей, больше информации и больше мозгов для выявления потенциальных ошибок. Теоретически это должно приводить к повышению эффективности совещания, но, к сожалению, на практике это не так. Марша Бленко, Майкл Мэнкинс и Пол Роджерс, авторы книги «Решайте и выполняйте: 5 шагов к повышению эффективности работы организации», обсуждают результаты исследований, проведенных фирмой Bain & Company. Они сообщают, что в группах, принимающих решения, добавление каждого участника сверх семи приводит к снижению эффективности примерно на 10 процентов. Такая арифметика явно не в пользу больших собраний! Другое исследование, недавно опубликованное в журнале Group Dynamics: Theory, Research and Practice, изучало связь между числом членов команды и качеством их работы. Исследование девяноста семи трудовых коллективов показало, что в командах с большим числом участников отмечался более высокий уровень контрпродуктивного поведения, включая более высокий уровень межличностной агрессии и более высокий уровень эгоистичного поведения и злоупотребления ресурсами.

Ясно, что, когда участников совещания слишком много, их работу координировать все сложнее. Также очевидно, что когда свою точку зрения высказывают люди, не вполне разбирающиеся в сути вопроса и таких голосов слишком много, эти мнения очень трудно учесть и принять во внимание. Наверное, еще более важным фактором является то, что по мере увеличения количества участников совещания возрастает возможность такой «социальной болезни», как социальная леность, называемая также социальным иждивенчеством. Социальная леность – это присущая людям, работающим в коллективе, тенденция к снижению уровня усилий и мотивации, стремление «затеряться в толпе». Как раз эта проблема была проиллюстрирована Джо С. Лэкером в открывающем эту главу интервью. Макс Рингельман, французский агроном, открыл этот феномен при помощи интересных экспериментов, связанных с перетягиванием каната. Добровольцам предлагалось тянуть канат как можно сильнее, но при этом использовались группы разной численности. Канат был привязан к устройству, измерявшему силу натяжения, так что исследователи могли знать, с какой силой может тянуть канат каждый участник, соревнуясь индивидуально, и какую силу он прикладывает, будучи членом команды. Результаты показали, что по мере возрастания размеров группы, коллективный результат постепенно ухудшался по сравнению с тем, чего можно было ожидать от простого сложения сил всех участников. Индивиды, собранные в пары, трудились на уровне 93 процентов от своей максимальной способности. Индивиды, собранные в тройки, прикладывали 85 процентов своих максимально возможных усилий, а индивиды, собранные по восемь человек, работали на уровне 49 процентов своих возможностей. Эти открытия были затем подтверждены множеством других экспериментов в различных условиях. Недавно проводилось исследование громкости крика: когда участники эксперимента кричали вдвоем, громкость каждого составляла лишь 66 процентов от максимальной индивидуальной громкости, а когда они кричали в группах по шесть человек, громкость крика каждого составляла лишь 36 процентов от потенциального максимума. Из всего этого становится ясно, что мы тянем с меньшей силой, когда знаем, что другие тоже тянут. Мы не выкладываемся на все сто, мы ленимся.

Итак, мы видим, что, по мере того как число участников совещания возрастает, проблем становится все больше, а эффективность снижается. Таким образом, чем больше участников, тем дальше от оптимальной их совместная работа. Следовательно, очень важной задачей, стоящей перед руководителем, является определение правильного числа участников, чтобы их было не слишком мало и не слишком много. Это важно не только с точки зрения качества работы совещания, но также важно для самих участников. Наше исследование показывает, что, когда люди участвуют в совещаниях, не имеющих отношения к их работе и интересам, уровень их активности снижается. И теперь я хочу поднять очень важные вопросы: как определить, кто должен участвовать в совещании и каково оптимальное количество участников?

Начинаем с целей совещания

В следующих разделах я представлю ряд рекомендаций и методов, которые должны помочь определиться с тем, кого приглашать на совещание. Начнем с очевидного: руководитель совещания должен учитывать цели совещания. По каждой из целей руководитель должен поставить перед собой следующие вопросы:

1. Кто обладает информацией и знаниями, касающимися рассматриваемого вопроса?

2. Чьи интересы затрагивает этот вопрос и от кого зависит принимаемое решение?

3. Кому нужно знать информацию, которая будет обсуждаться?

4. Кто будет осуществлять те решения, которые будут приняты по данному вопросу?

Эти вопросы помогут вам идентифицировать людей, которым необходимо принять участие в совещании, однако само по себе это не решает проблему, заинтересованных участников может оказаться слишком много.

Число участников: общее правило

Некоторые компании пытаются в явной форме декларировать общие правила, касающиеся количества участников совещаний. Например, в компании Percolate разработаны шесть правил проведения совещаний, которые доводятся до служащих и даже размещены на веб-сайте компании. Одно из этих правил гласит: «никаких зрителей». Компания Apple также старается быть верной той нетерпимости к большим совещаниям, которой отличался Стив Джобс. В фольклоре компании, оказывающем влияние на корпоративную культуру, на этот счет есть две интересные истории. Во-первых, Стив Джобс был известен тем, что (вежливо) выгонял людей с совещания, когда считал, что в них там нет необходимости. Во-вторых, еще более знаменитый факт: когда президент Обама пригласил в Вашингтон руководителей высокотехнологических компаний, Джобс отказался ехать под тем предлогом, что там собралось слишком много людей и от этого времяпрепровождения не может быть толка.

Помимо неприятия больших совещаний, внедряемого в корпоративную культуру, есть также общие правила, которые компании зачастую внушают своим служащим. В компании Google существует негласное правило, ограничивающее максимальное число участников совещания десятью лицами. В компании Amazon существует так называемое правило «двух пицц»: на совещании должно быть не больше людей, чем можно накормить двумя пиццами. Одна производственная фирма так предана идее малочисленности совещаний, что число участников совещания не может превышать семи человек без особого одобрения высшего руководства.

Некоторые такие правила можно также найти и в литературе, посвященной совещаниям. Например, есть правило 8-18-1800. Переводится это так: если вы пытаетесь решить проблему или принять решение, число участников совещания не должно превышать восьми человек. Однако в мозговом штурме может участвовать до восемнадцати человек. Если же совещание собирается для того, чтобы проинформировать людей и дать им возможность пообщаться, тогда их может быть и восемнадцать сотен и даже больше. Кроме того, Джон Келло, независимый консультант, который занимается изучением совещаний, отстаивает правило семи, опираясь при этом на социально-психологические исследования эффективности малых групп. Это вполне согласуется и с моими наблюдениями. Группа из семи или менее участников идеально подходит для решения проблем и принятия решений. Состав от восьми до двенадцати участников допустим, если руководитель совещания обладает выдающимися навыками фасилитатора. Для генерации идей, постановки целей, а также для летучек идеальным является состав не более пятнадцати человек. В целом же общее правило гласит, что число участников совещания должно быть наименьшим из возможного с учетом тех целей, которые ставятся перед совещанием.

Меньше участников – больше обид

Жаловаться на обилие совещаний – общепринятая практика. Чаще всего приходится слышать жалобы на то, что совещаний слишком много. Однако если слишком много совещаний – плохо, то обида на то, что тебя не пригласили на совещание, еще хуже. Когда мы считаем, что повестка дня совещания напрямую нас касается, но нас туда не приглашают, это естественным образом огорчает нас и приводит к мысли, что с нами не считаются, нас не замечают и т. д. И наоборот, хотим мы в этом признаться или нет, когда нас приглашают на совещание, мы видим в этом указание на то, что нас ценят, и это тешит наше самолюбие. Даже если вслух мы жалуемся на то, что совещаний, куда нас приглашают, слишком много, где-то в глубине души мы этим приглашениям радуемся.

Большинство руководителей предпочитают избегать таких обид, особенно когда они пытаются поддерживать в своей организации систему ценностей, стоящую на принципах максимального сотрудничества и участия работников в управлении предприятием. Приглашая на совещание как можно больше людей, они полагают, что таким образом реализуют эту систему ценностей на местном уровне. Кроме того, они понимают, что пригласить тех или иных людей на совещание – политически правильное решение с какой-то стратегической точки зрения. Иными словами, в качестве руководителей совещаний мы сталкиваемся с трудной дилеммой: с одной стороны, приглашать на совещание слишком много людей неразумно, поскольку это влечет за собой неэффективность обсуждения и неудовлетворенность участников. С другой стороны, когда мы исключаем из числа участников совещания людей, которые имеют хотя бы косвенное отношение к обсуждаемым вопросам, это может приводить к обидам, озлоблению и даже разрыву отношений. Встает вопрос: каким образом можно проводить совещание без зрителей, но при этом не вызывать обид? Возможности для этого есть!

Как без обид сократить число зрителей

Договоримся заранее, что наша конечная цель – приглашать на совещание только тех людей, кто действительно необходим, но чтобы при этом у тех, кто не приглашен, не было ощущения, что их не ценят. Есть пять методов добиться этого. Первый, и самый главный, состоит в том, чтобы внимательно изучить повестку дня и цели совещания и, если есть такая возможность, разделить некоторые из пунктов повестки дня таким образом, чтобы вместо одного широкого и длительного совещания провести два совещания поменьше и покороче. Это позволит вам эффективнее ограничить число участников совещания.

Второй метод связан с использованием временного регламента, как это описывалось в предыдущей главе. Согласно этой методике, границы совещания становятся размытыми: некоторые участники приходят к определенному времени и в определенное время покидают совещание. Это идеальный подход, позволяющий приглашать на совещание максимальное количество людей, но при этом ни в какой момент времени их не будет слишком много. Однако данный метод, когда люди то приходят, то уходят, может превратить само совещание в подобие базара. Я не считаю, что это плохо само по себе. Наоборот, в каком-то смысле это помогает заряжать совещание энергией, не давая ему превратиться в рутину. Но в данном случае надо пристально следить, чтобы все делалось строго вовремя, и не допускать никаких задержек и сбоев. Чтобы все проходило максимально гладко, каждый приглашенный должен являться за несколько минут до назначенного ему времени. Разновидность этого подхода, который мне очень нравится, – упорядочивать пункты повестки дня таким образом, чтобы первые пункты касались как можно большего числа участников, а затем, по мере того как обсуждение очередного пункта завершается, кто-то уходит, а остающиеся продолжают обсуждать следующий вопрос. В обоих случаях наличие временного регламента для каждого пункта повестки дня позволяет стратегическим образом регулировать количество присутствующих на совещании так, что это ни у кого не вызывает отторжения и обид.

Исследования показывают, что когда вы просите других людей вносить свой вклад, это порождает общее чувство вовлеченности, чувство поддержки, даже если реально никакого вклада нет. Именно на этом принципе основаны следующие подходы. Третий метод заключается в том, что вы до начала совещания обращаетесь к людям, которых не собираетесь приглашать, чтобы они за рамками совещания поделились своими идеями и предложениями. Допустим, есть несколько работников, чей опыт мог бы иметь отношение к повестке дня очередного совещания, но не в такой мере, чтобы их туда приглашать. Если вы хотите, чтобы они не почувствовали себя обойденными, вы можете формальным или неформальным образом заранее опросить этих людей, чтобы они внесли свои предложения по тем вопросам, которые будут обсуждаться на совещании. При этом прошу обратить внимание на то, что отвечать им не обязательно. Главное, что им предоставлена такая возможность. Тогда уже на самом совещании, когда доходит дело до очередного пункта повестки дня, ведущий может огласить те идеи, которые были заранее получены от людей, не участвующих в совещании. Эти идеи и предложения можно каким-то образом обобщить и донести до сведения участников, например как задел для начала дискуссии. Это необязательно должно менять ход дискуссии, но, по крайней мере, информация оглашается и становится известной. Таким образом, человек, который непосредственно не участвует в совещании, может ощущать некую причастность к этому событию. Позвольте привести в качестве примера образец электронного письма. Разумеется, в зависимости от целей совещания наводящие вопросы могут варьироваться:

Дорогие Джоэль, Джейн, Сэнди, Саша и Гордон!

Как вы, возможно, слышали, группа наших сотрудников (Джейкоб, Джессика, Дебби, Ной, Пит и Иван) встречаются, чтобы поговорить о том, как можно улучшить процесс работы с поставщиками. Мы знаем, что у вас есть некоторый опыт в этом вопросе. Мы приветствуем любой вклад, который вы можете сделать, ответив на следующие вопросы:

1. Какие у вас есть идеи по улучшению этого процесса?

2. О каких важных моментах, по-вашему, нам следует знать, чтобы достичь улучшения?

Если бы вы могли поделиться своими мыслями к концу дня 1 июня, это было бы идеально. Я знаю, что вы очень заняты, поэтому, возможно, не найдете времени, чтобы ответить на это письмо, но любой ваш вклад приветствуется. Заранее благодарю вас. Я также с удовольствием извещу вас о том, что обсуждалось на совещании, когда оно завершится.

Четвертая техника взята из арсенала компании Google и является идеальным дополнением к третьей технике. Журналисты Bloomberg News создали полный профиль совещаний, проводимых компанией Google, и отмечают приверженность компании ведению подробных протоколов. Протокол совещаний отображается в реальном времени на большом экране, чтобы свести к минимуму возможные неточности и ошибки. На другом экране, например, может проводиться презентация или отображаться рабочие материалы (если это уместно). Ведение подробного протокола преследует несколько целей: (1) помочь участникам запомнить, о чем говорилось в процессе совещания; (2) придать участникам уверенность в том, что все сказанное ими было действительно услышано и задокументировано; (3) и, самое главное, это способствует тому, чтобы решения, принятые в ходе совещания, были в точности реализованы теми, кто назначен ответственными исполнителями. Однако этот протокол может также использоваться для того, чтобы те, кто не присутствовал на совещании, ощущали свою причастность. Обычно об этой цели забывают, и, как правило, протоколы раздаются только тем, кто участвовал в совещании. Я же выступаю за то, чтобы раздавать протоколы совещаний всем заинтересованным, включая тех, кто, хоть и не участвовал непосредственно в совещании, все-таки имеет интерес к вопросам, которые там обсуждались. Протоколы можно рассылать по электронной почте, одновременно предлагая задавать вопросы, вносить комментарии и другие замечания, которые могут быть использованы для следующего совещания. Сам факт, что этим людям предлагают высказать свое мнение, вызывает у них позитивные эмоции, даже если они ничего не ответят на ваш запрос. Таким образом, данный подход в сочетании с третьей техникой помогает сделать так, чтобы все были довольны, так как реальное участие этих людей в совещании привело бы к тому, что они были бы молчаливыми наблюдателями. В конце книги в разделе «Инструменты» вы найдете «Рекомендации по ведению протокола совещания», которые помогут вам в этом деле.

Позвольте завершить обсуждение этой техники советом, который я дал на семинаре по проведению совещаний, организованном для руководителей компании Siemens. Я представил им гипотетический диалог с потенциальным участником, которого руководитель совещания не считает необходимым приглашать. В то же время руководитель не хочет, чтобы тот на него обижался.

РУКОВОДИТЕЛЬ СОВЕЩАНИЯ: Джек, как вы знаете, у нас будет совещание по обсуждению инициативы X. Я очень ценю ваше время и, поразмыслив над повесткой дня, не считаю, что ваше присутствие там необходимо. Но я также не хочу, чтобы вы чувствовали себя обойденным, и поэтому мне хочется предложить вам следующее: я прослежу за тем, чтобы протокол совещания велся по всей форме, а затем этот протокол вышлю вам. Если после прочтения протокола вы решите, что вам имеет смысл прийти на следующее совещание, мы тогда обсудим этот вопрос. В противном случае я могу просто держать вас в курсе. Как вы на это смотрите? Однако если у вас есть по этой тематике какие-то предложения, пожалуйста, напишите их мне до среды, и я доложу об этом на совещании.

Благодаря такому подходу человек, к которому вы обращаетесь, почти наверняка будет рад тому, что о нем не забыли, что его будут держать в курсе, а присутствовать непосредственно на совещании не нужно. Таким образом, предлагая потенциальным участникам внести свои предложения, давая им возможность ознакомиться с протоколом и допуская вероятность того, что их пригласят на следующие совещания, вы не даете этим людям чувствовать себя обойденными, забытыми. Наоборот, они только рады, что их и вниманием не обошли, и время свободное останется.

Пятый, и последний, метод уменьшения числа участников совещания связан с идеей «представительства». Руководитель совещания просит некоторых сотрудников явным образом представлять интересы определенной группы. Иными словами, этот человек помимо того, что выражает собственную точку зрения, является выразителем интересов целой группы людей, например отдела маркетинга и продаж. В этой своей роли представитель связывается с теми людьми, кого он представляет, до начала совещания, доводит до них решение совещания после его окончания и по мере необходимости просит их вносить свои предложения. Это позволяет свести к минимуму число участников совещания, и никто не чувствует себя исключенным. Мой опыт свидетельствует о том, что когда людей напрямую просят взять на себя роль представителя и, что важно, это доводится до всех заинтересованных лиц, обычно они относятся к этому с воодушевлением.

Есть результаты исследований, подтверждающие сказанное выше. Правда, один из примеров не связан с бизнесом. Недавно в журнале Psychology, Crime & Law были опубликованы результаты исследования, где роли разыгрывались на автобусной остановке. Представьте себе такую ситуацию: «конфедерат» ставит на землю свою сумку и отходит к расположенному неподалеку банкомату. При этом он просит какого-то конкретного человека на автобусной остановке позаботиться о его сумке (прямое препоручение), просит всех, не обращаясь ни к кому персонально, присмотреть за его сумкой (косвенное препоручение) или никому ничего не говорит и просто уходит (контрольная ситуация). Тридцать секунд спустя на остановку подходит другой конфедерат, подхватывает сумку и быстро уходит в сторону, противоположную от «жертвы». Всего в эксперименте участвовало 150 человек. В контрольной ситуации (где никого ни о чем не просили ни прямо, ни косвенно) кто-нибудь вмешивался в ситуацию всего в 34 процентах случаев. В ситуации с косвенным препоручением кто-нибудь вмешивался в ситуацию в 56 процентах случаев. Наконец, в ситуации с прямым препоручением кто-нибудь вмешивался в 88 процентах случаев. Это явное указание на то, что когда человеку непосредственным образом назначают роль, это автоматически влечет за собой более ответственное отношение к делу.

Заключение

Всякий раз, когда человек, который не нужен на совещании, не приглашается, вы преподносите ему лучший подарок, который только можно подарить, – дар времени (это подарок и тому человеку, которому не нужно присутствовать на совещании, и остальным участникам совещания, которым не нужно тратить время, выслушивая ненужные выступления). Кроме того, вы предпринимаете шаги, чтобы никто не был в обиде, не говоря уже о том, что вы экономите компании деньги, давая возможность людям более продуктивно использовать рабочее время. Но никогда не забывайте, что еще больше, чем сидеть на совещаниях, люди не любят, когда их не приглашают на совещания. Поэтому, используя методы, описанные в данной главе, вы не только сможете более эффективно управлять числом участников совещания, но, что еще важнее, добьетесь этой цели, не вызывая чувства обиды и ущемленности у других.

Выводы

1. Хотя может казаться, что совещания по мере увеличения числа участников должны быть более эффективными, потому что это влечет за собой большее количество идей, ресурсов, мозговой энергии, исследования показывают, что это совершенно не так. Наоборот, чрезмерное количество участников приводит к снижению эффективности, поскольку возникает слишком много проблем, связанных с избытком точек зрения, логистическими сложностями и даже феноменом социальной лености.

2. Хотя чрезмерное количество участников совещания может быть проблемой, важно понимать, что те работники, которые не получают приглашения принять участие в совещании, могут чувствовать себя ущемленными. Больше того, как мы знаем из предыдущих глав, людям свойственна врожденная потребность встречаться, общаться. Поэтому, когда человека вычеркивают из списка приглашенных – пускай с самыми благими намерениями – это может привести к недовольству.

3. В попытке определить «правильное» число участников совещаний я в первую очередь рекомендую обратиться к целям совещания – они помогут вам разобраться в том, кого совещание касается и кто там действительно нужен. Заранее обдумайте, кто должен принимать решение, кто является главными действующими лицами по каждой из целей совещания, и это поможет вам определиться со списком приглашенных.

4. Помимо рассмотрения целей совещания, используйте подход, связанный с временным регламентом. Эта техника подразумевает, что вы приглашаете различные группы служащих на обсуждение только тех вопросов повестки дня совещания, которые конкретно их касаются. Еще одна техника, призванная дать почувствовать тем, кто не приглашен на совещание, что их мнение не игнорируется, заключается в том, чтобы до начала совещания попросить их внести свои предложения. Это помогает им ощущать свою причастность даже несмотря на то, что на самом совещании они не присутствуют.

5. Последние две идеи, которые я предлагаю для удержания разумного числа участников совещания, не вызывая при этом никаких обид, – это вести подробный протокол совещания и выбирать «представителей». Протокол должен вестись в режиме реального времени и предоставляться всем заинтересованным сторонам по окончании совещания. Там обязательно должны указываться ответственные за выполнение принятых решений. Метод «представителей» касается участников совещания, представляющих коллективные интересы определенной группы, например служащих отдела, которые сами на совещание не приглашены.