Глава 5

Повестка дня – ненадежная опора

В истории человечества можно найти массу примеров странствующих «торговцев», которые ездили по городам, продавая мази, пилюли, эликсиры и различные предметы, приносящие здоровье, любовь, богатство и помогающие защититься от врагов и даже от злых начальников. Дела у этих торговцев шли хорошо. От клиентов отбоя не было. Как не польститься на простые решения сложных проблем. Ведь простые решения не требуют глубоких раздумий, тщательного анализа, учета нюансов, а также упорного труда. Еще одна черта простых решений – это то, что они очень редко помогают. Многочисленные книги и статьи, претендующие на то, чтобы помочь вам с организацией и проведением совещаний, как правило, делают ставку на повестку дня, утверждая, что это панацея от всех бед. К сожалению, сама по себе повестка дня никаких проблем не решает.

Хотя трудно найти книгу, посвященную совещаниям, которая не начинала бы разговор с важности выработки повестки дня совещания, ученые, исследовавшие этот вопрос, далеки от энтузиазма. Два исследования, результаты которых я опубликовал в начале своей карьеры, были посвящены изучению наилучших методов организации совещаний. В обоих исследованиях решение руководителя подготовить повестку дня было совершенно незначительным фактором, не влиявшим на то, насколько эффективным совещание окажется в глазах его участников. Более того, исследователи вообще не нашли положительной взаимосвязи между оценкой качества совещания участниками и наличием письменной повестки дня. В общем, можно сделать вывод, что повестка дня сама по себе оказывает лишь незначительное влияние на качество совещания. Кроме того, часто бывает так, что руководители особо не заморачиваются и используют одну и ту же повестку дня от совещания к совещанию. В 2003 году фирма Marakon Associates и исследовательский отдел журнала The Economist провели исследование деятельности менеджеров высшего звена 197 компаний по всему миру. Среди них были крупные компании с объемом продаж не менее 500 миллионов долларов. Авторы исследования сообщили, что в половине из исследованных компаний повестка дня совершенно не менялась от одного совещания к другому, либо она создавалась спонтанным образом буквально на ходу. По опыту работы со своими клиентами я тоже могу сказать, что во многих случаях единственное, что меняется в повестке дня от совещания к совещанию, – это дата в левом верхнем углу.

В данной главе мы поговорим о том, каким образом непродуманная повестка дня совещания может стать проблемой. Кроме того, мы обсудим процесс формирования повестки дня: как сосредоточить внимание на реализации целей и принятии решений, как выстраивать порядок обсуждаемых вопросов, как вовлекать других участников в этот процесс, как назначать ответственных – и другие важнейшие моменты, связанные с повесткой дня. В конечном счете цель этой главы заключается в том, чтобы у вас была не просто какая-то повестка дня, а такая, которая реально преобразит ход вашего совещания и которая следует мудрости Бена Франклина: «Кто плохо готовится, тот готовит себя к плохому».

Планирование совещания

Повестка дня – это план мероприятия. Когда мы планируем какое-то важное социальное мероприятие, будь то юбилей или свадьба, то тщательно продумываем детали: как все пройдет, как встречать гостей, чем их развлекать и т. д. С таким же настроением и в том же духе должен происходить процесс планирования совещания. Больше того, само сравнение совещания со свадьбой – не такая уж натяжка. Если учесть, что совещание обходится компании от 1000 до 3000 долларов с точки зрения стоимости рабочего времени участников, можно сказать, что совещание – достаточно дорогостоящее мероприятие, заслуживающее тщательного планирования. И вы как руководитель совещания занимаете уникальное положение в том смысле, что только от вас зависит, как другие потратят свое время и какой опыт они приобретут. Мы никогда не идем на встречу с клиентом неподготовленными; мы не проводим семинары без соответствующей подготовки и планирования. Точно так же следует относиться к совещаниям. Готовьтесь к внутреннему совещанию так, как вы готовились бы к встрече с клиентом, даже если это займет всего лишь несколько минут. Все начинается с размышлений о том, чего вы должны достичь, чтобы совещание можно было считать успешным.

Совещания должны решать вопросы, требующие тесного взаимодействия между участниками и их активного вовлечения в процесс. Совещание может включать в себя компонент информирования, и это нормально, но это должно быть лишь малой частью совещания. Если вопросы, поднимаемые на совещании, не требуют взаимодействия между участниками, тогда следует отдать предпочтение другим способам коммуникации (например, служебные записки, вебинары и т. п.).

Построение повестки дня: какие вопросы необходимо рассмотреть на совещании?

Ниже приводятся примеры вопросов, которые особенно хорошо подходят для обсуждения на совещании; это вопросы, требующие активного обсуждения и взаимодействия между участниками:

• Выявление основных рисков или сложностей, с которыми ваше подразделение сталкивается или будет сталкиваться

• Идентификация и обсуждение параметров для оценки прогресса

• Оценка ключевых процессов и внесение необходимых изменений

• Обсуждение происходящего: что идет хорошо, а что не очень и требует улучшения

• Донесение и обсуждение основных новостей или изменений в политике компании

• Побуждение к действию, обсуждение планов и стратегии

• Решение важных проблем и принятие коллективных решений

• Обсуждение ключевых уроков, полученных в результате предпринятых действий

• Обсуждение и чествование побед и успехов, индивидуальных и коллективных

• Краткосрочное и долгосрочное прогнозирование

• Выявление и обсуждение новых возможностей

• Обсуждение координации усилий

• Планирование бюджета, обсуждение возникающих вопросов и внесение изменений

• Кадровые вопросы, как позитивные, так и негативные

• Представление новых продуктов или идей и их обсуждение

Помимо этого списка идеи о пунктах повестки дня должны также поступать от самих участников совещания или членов вашей команды. В конце концов, совещание – это мероприятие общее, и кажется совершенно естественным, если все участники привнесут в него какой-то вклад. Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel, о котором я упоминал в главе 3, однажды сказал: «Самый важный критерий при выборе вопросов, требующих обсуждения, заключается в том, что это должны быть те вопросы, которые заботят и волнуют подчиненных». Исследования абсолютно поддерживают идею предоставления права голоса рядовым сотрудникам. Иными словами, когда компания призывает своих сотрудников искренне делиться своими мыслями и идеями и когда они видят, что их идеи услышаны, они в гораздо большей степени чувствуют свою причастность к команде и организации и идентифицируют себя с ней. Это приводит к тому, что участники приходят на совещание не просто поприсутствовать, а чтобы полноценно в нем участвовать. Когда вы включаете в повестку дня совещания вопросы, предлагаемые другими сотрудниками, то повышаете вероятность того, что на совещании действительно будут затронуты темы, имеющие критически важное значение для всех присутствующих. Это можно также осуществить, просто разослав участникам за три-пять дней до совещания письма с предложением подать свои вопросы для включения их в повестку дня (иногда я также рекомендую, чтобы участники добавляли причину, по которой они хотят включить тот или иной вопрос в повестку дня). Когда вы просите членов своей команды внести свой вклад, важно иметь в виду, что в конечном счете за организацию проведения совещания отвечаете вы. То, что предлагают рядовые сотрудники, конечно, нужно принимать во внимание и принимать серьезно. Однако если вы считаете, что какое-то предложение не должно быть включено в повестку дня совещания, то вы либо обсуждаете этот вопрос с самим служащим за рамками совещания, либо переносите его на какое-то другое совещание. Единственное, чего вы не должны допускать, – это делать вид, что вы ничего не получали; на эти вопросы необходимо так или иначе реагировать.

Определив потенциальные вопросы и цели совещания (как те, что являются плодом ваших раздумий, так и те, которые предложены другими участниками), вы, как руководитель совещания, должны тщательно поразмыслить над важностью предложенных целей и их полезностью: превосходит ли польза от включения их в повестку дня совещания издержки (в том числе время, которое можно было бы потратить на что-то другое). Откажитесь от рассмотрения вопросов, если вы видите, что овчинка выделки не стоит. Откажитесь также, если этот вопрос имеет значение лишь для немногих участников; в данном случае лучше обсудить его с теми, кого это касается, в другой обстановке.

Формирование повестки дня: порядок имеет значение

Следующий шаг в процессе формирования повестки дня связан с задачей упорядочивания вопросов, что очень важно для успеха совещания. На этот счет в начале 1990-х профессора психологии из Университета штата Теннеси Глен Литтлпейдж и Жюли Пул провели интересное исследование. Они организовали эксперимент, в рамках которого было проведено двадцать четыре совещания, в каждом из них участвовали от трех до пяти человек. Каждой группе было предложено провести совещание по заданной повестке дня. Исследователи имели возможность следить за тем, сколько времени тратится на различные вопросы повестки дня, причем вопросы сильно разнились с точки зрения их сложности и важности. Самое интересное в данном исследовании то, что ученые также манипулировали порядком рассмотрения этих вопросов. Повестка дня включала в себя такие вопросы, как выбор временного секретаря и приобретение шестисот компьютеров для организации. Если говорить о главных открытиях, то ученые обнаружили, что «тяжеловесные» вопросы не всегда занимают больше времени. Зато вопросы, которые стоят в начале списка, занимают непропорционально много времени и внимания вне зависимости от их важности и сложности. Подводя итог, можно сказать, что порядок вопросов явно имеет значение. И если вы строите повестку дня, просто перечисляя вопросы в порядке их поступления или случайным образом, без всяких раздумий – это в высшей степени контрпродуктивный подход.

Учитывая сказанное, в первую очередь я рекомендовал бы расставлять цели повестки дня (как придуманные вами, так и предложенные вашими коллегами) в порядке их стратегической важности. Вы должны чувствовать, что действительно важно рассмотреть, а что было бы неплохо рассмотреть. При всем том надо иметь в виду, что те насущные вопросы, которые важны здесь и сейчас, не должны автоматически иметь более высокий приоритет перед вопросами, которые важны на перспективу. Очень важно, чтобы совещания не ограничивались тушением пожаров и решением самых насущных проблем, а включали в себя также обсуждение долговременных задач, чтобы вы смотрели вперед и не просто реагировали на события, а предвосхищали их.

Теперь, когда у вас есть вся необходимая информация, вы можете начать принимать решения, следуя некоторым фундаментальным правилам. Во-первых, рассматривая потенциальные вопросы, включаемые в повестку дня, вы можете заметить, что некоторые из них должны обсуждаться в тесной взаимосвязи. В таком случае ваша повестка дня будет более последовательной и логичной. Во-вторых, если все остальные вопросы в целом кажутся равнозначными, я считаю важным отдавать приоритет тем из них, которые были включены в повестку дня с подачи ваших сотрудников. Это посылает им мощный сигнал, что их голос услышан, что они являются полноправными участниками процессов принятия решений. В-третьих, хотя совещания всегда должны начинаться вовремя и все пункты повестки дня должны быть важными, первая фаза совещания может содержать некоторые «разминочные» пункты, служа, таким образом, своего рода буфером на случай, если кто-то опаздывает. А еще важнее, это позволяет набрать нужный темп, задать тон совещанию (например, вы делитесь какими-то объявлениями и новостями о событиях, произошедших после предыдущего совещания). Однако эта разминка должна занимать не более 10–15 процентов общего времени совещания, после чего необходимо переходить к более важным насущным вопросам повестки дня. Это не только гарантирует, что данные вопросы получат достаточно времени для обсуждения, но также мобилизует участников, заставляя их активно участвовать в обсуждении. Я согласен с Патриком Лансиони, который в своей книге «Смерть от совещаний» писал: «Руководителям совещаний нужно делать то же самое, выкладывая на стол нужные вопросы – зачастую те, которые вызывают больше всего споров, – в самом начале совещания. Требуя, чтобы участники поработали с этими вопросами, пока не будет достигнуто какое-то решение, они привносят в совещание элемент драматизма, что не позволяет остальным участникам расслабляться и отвлекаться».

Если вы учтете только что сделанные замечания, это поможет вам сформировать логичную, последовательную повестку дня, которая рассказывает определенную «историю». Важно также отметить, что какую бы последовательность рассмотрения вопросов вы ни выбрали, она всегда должна заканчиваться одинаково: завершающей стадией, где в течение нескольких минут вы подводите итоги совещания, уточняете сделанные назначения и отмечаете те вопросы, которые будут перенесены в повестку дня следующего совещания. Я также рекомендую иногда заканчивать совещание сессией вопросов и ответов. Это способствует достижению более полного взаимопонимания в команде. Вопросы со стороны участников могут касаться как тем, обсуждавшихся на совещании, так и совершенно посторонних тем. Чтобы избежать неловкой тишины, некоторые лидеры ограничивают количество вопросов, которое может быть задано, не давая этой процедуре затягиваться во времени (например, «прежде чем мы закончим совещание, я готов ответить на пять вопросов, которые у вас есть»).

Говоря о ключевых этапах и решениях, из которых состоит процесс формирования повестки дня, я хочу напомнить: сама по себе повестка дня не является панацеей. Нам всем случалось бывать на совещаниях, где самым тщательным образом подготовленная повестка дня попросту игнорировалась. Поэтому следующий шаг связан с реальным применением сформированной повестки дня на совещании. Прежде чем вы начнете выполнять то, что запланировали, примите во внимание еще два момента: во-первых, хотите ли вы установить временной регламент для каждого пункта повестки дня, а во-вторых, хотите ли назначить докладчиков или ведущих обсуждение по каждому из пунктов повестки дня. Давайте подробнее обсудим эти два момента.

Нужен регламент или нет?

Нужно ли устанавливать временные ограничения для каждого пункта повести дня? Вопрос сложный. С одной стороны, мы знаем, что когда на пункты повестки дня выделяется конкретное время, это должно способствовать большей активности участников, их сосредоточенности и стимулировать решение всех вопросов. Однако исследования показывают, что чрезмерное регулирование часто идет во вред, поскольку у людей остается меньше возможностей для маневра и они в меньшей степени проявляют творческие способности и остаются довольными проделанной работой. Кроме того, из обсуждавшегося выше закона Паркинсона вытекает, что мы бессознательно или осознанно стараемся растянуть работу, чтобы она ровно укладывалась в отведенное для нее время. Поэтому наличие регламента неизбежно будет влиять на качество обсуждения. Такое влияние может быть позитивным или негативным в зависимости от того, насколько точно рассчитано время, выделяемое на каждый из вопросов. Главная проблема здесь в том, что, если времени выделено слишком много или слишком мало, в результате страдает качество дискуссии.

Один ответ на эту проблему очевиден: руководитель совещания может менять регламент по мере надобности, основываясь на том, как развивается обсуждение. Хотя это выглядит простым решением, мы уже отмечали, что «простые» решения редко оказываются эффективными. Изменения регламента в режиме реального времени на самом деле являются трудновыполнимым решением, поскольку в момент обсуждения бывает очень трудно понять, какие именно нужны временные коррективы, особенно если принять во внимание, что человеку трудно смотреть на вещи объективно, он всегда смотрит со своей точки зрения, при этом создается прецедент и потенциально возводится в норму то, что первоначально назначенный регламент можно не соблюдать – а это лишает его всякого смысла. Таким образом, учитывая все обстоятельства, приходится признать, что вопрос об использовании временного регламента по отношению к пунктам повестки дня действительно сложный.

Для себя я установил несколько простых правил, помогающих определить, нужно ли в той или иной ситуации руководителю использовать регламент. Прошу заметить, что я предпочитаю относиться к регламенту как к инструменту, который может быть полезен время от времени, периодически, постоянно или никогда. Если вы отвечаете «да» на один или несколько следующих вопросов, тогда о введении регламента стоит подумать.

• Участники совещания склонны увлекаться деталями и вникать во все мелочи?

• Участники склонны сбиваться с курса и отвлекаться на посторонние вещи?

• Вы замечаете, что ваши совещания проходят слишком рутинно и думаете, что какие-то новшества могли бы добавить новых красок (при этом предполагается, что временной регламент до сих пор не внедрен)?

• Вы пробовали использовать временной регламент в прошлом, с этими же участниками, и все хорошо получилось?

• Вы надеетесь привлечь специально приглашенных участников к обсуждению одного или нескольких вопросов, именно там, где их участие действительно необходимо, но не хотите, чтобы они присутствовали на всем совещании? Тогда временной регламент является достаточно эффективным способом достичь этой цели. Например, кто-то может приходить на совещание и уходить в установленное время в соответствии с регламентом. Мы подробнее поговорим об этом в главе 6, где речь пойдет о количественных аспектах совещания.

• В повестке дня есть вопросы, которым вы хотите уделить максимум внимания?

Если вы решили применить временной регламент, тщательно продумайте, сколько времени вы выделите на обсуждение каждого пункта: ясно, что время должно выделяться в зависимости от важности вопроса. При всем этом предвидеть, сколько времени потребуется в реальности, достаточно сложно, поскольку очень трудно предусмотреть все вопросы, все разнообразие точек зрения, все разнообразие конфликтов. Я всегда советую руководителям показывать черновой вариант регламента другому участнику совещания, прежде чем принимать окончательное решение. Вторая голова здесь очень полезна. Наконец, если вы используете временной регламент, не забывайте дополнительно собирать отклики участников, чтобы убедиться, что этот метод действительно работает и что блоки времени, выделяемые на каждый пункт повестки дня, распределяются правильно.

Распределение обязанностей и назначение ответственных по пунктам повестки дня

Хотя руководитель совещания в конечном счете полностью отвечает за его итоги, у него есть право стратегическим образом делиться своими полномочиями. Одна из возможностей сделать это – назначать ответственных за каждый пункт повестки дня. Эти ответственные проводят обсуждение того пункта повестки дня, который им поручен, и во многих случаях отвечают за те мероприятия, которые будут запланированы по итогам обсуждения. Исследования показывают, что, когда вы четко и публично назначаете конкретного человека для выполнения конкретной задачи, это повышает уровень ответственности. В свою очередь, это способствует тому, что решения, принятые на совещании, реально воплощаются в жизнь (а в конечном счете это важная составляющая успеха совещания). Эта практика применяется во многих организациях. Возможно, наиболее известным примером является компания Apple. Там была инициирована концепция DRI – «непосредственно ответственное лицо». Для каждого пункта повестки дня назначается непосредственно ответственное лицо, и все об этом знают. Каждый из тех, кто приходит на совещание, заранее знает, кто будет отвечать за тот или иной вопрос и руководить обсуждением. Помимо этой чисто утилитарной цели концепция DRI служит также и другим целям, а именно: (1) большее количество людей вовлекается в подготовку совещания; (2) людям предоставляется хорошая возможность развить свои навыки фасилитации совещаний; (3) совещание становится более интересным и стимулирующим для других участников, поскольку появляется возможность услышать и учесть больше голосов. Заметим также, что существует возможность назначать непосредственно ответственных не заранее, а на самом совещании. Как бы то ни было, смысл в том, чтобы такие ответственные были.

Выбор подходящей процедуры для каждого пункта повестки дня

Последний этап, который очень часто игнорируется, – это выбор подходящих процедур для проработки различных пунктов повестки дня. Иначе говоря, планирование совещания подразумевает, что вы знаете не только какие вопросы вы хотите проработать, но также каким образом вы хотите это делать. В этой книге, в частности в главе 9, вы найдете множество различных инструментов и техник, которые могут быть использованы для проработки различных вопросов повестки дня. Из предложенных вариантов старайтесь выбирать те, что кажутся вам наиболее полезными. Принимайте во внимание, с какими людьми приходится иметь дело, какие задачи приходится решать, а также не забывайте про потенциальные ловушки – все эти факторы необходимо учитывать при выборе наиболее подходящих инструментов для работы. Только сами руководители уполномочены сделать такой выбор, поскольку только они видят полную картину и их главная роль как раз и состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от затраченного на совещании времени.

Подведение итогов

Хотя повестки совещаний могут принимать разные формы и, как говорится, один размер не подходит всем, ниже я хочу собрать все рекомендации этой главы воедино и привести пример идеальной повестки дня совещания.

В конце книги вы также сможете найти специальный «шаблон» повестки дня, который поможет вам в ваших усилиях.

Наконец, позвольте завершить эту главу несколькими вопросами, которые я обычно получаю на тему повестки дня и которые здесь еще не обсуждались.

За сколько времени до начала совещания следует рассылать участникам повестку дня?

Обычно это лучше делать за два-три дня. Рассылать повестку дня заранее особенно полезно в тех случаях, когда она требует какой-то подготовки со стороны участников. И если в повестке дня указано, какого рода подготовка требуется, это поможет более энергичной работе в ходе самого совещания. В главе 9 мы рассмотрим такую методику проведения совещаний, где начальный этап совещания отдается подготовительной работе. Это позволяет гарантировать, что все участники затем приступят к обсуждению, находясь в равных условиях подготовки. Подробности далее.

Насколько жестко следует придерживаться повестки дня?

Бывает, что руководителю совещания приходится импровизировать и перестраивать повестку дня на ходу, реагируя на какую-то критическую ситуацию или на событие, произошедшее непосредственно перед совещанием. Хотя такое положение вещей нельзя назвать оптимальным, бывает так, что другого выбора не остается. В этих случаях проявлять разумную гибкость не только можно, но даже нужно.

Исходя из вашего опыта, какими неожиданными действиями лидер мог бы удивить участников совещания и завоевать их симпатию?

Хотя этой техникой злоупотреблять не следует, поскольку она перестанет восприниматься как искренняя, руководитель может в конце совещания поделиться своими вполне конкретными впечатлениями от каждого из участников: что полезного тот привнес в общее обсуждение или в создание приятной атмосферы. Такие позитивные оценки повышают вероятность того, что упомянутое поведение будет и впредь поддерживаться.

Можно ли отменить совещание, если нет насущных вопросов для повестки дня?

Да, конечно, непременно!

Выводы

1. Практически во всей литературе, посвященной улучшению проведения деловых совещаний, повестка дня превозносится как наиважнейший инструмент и фактор успеха. Однако исследования показывают, что само по себе наличие повестки дня не приводит к повышению эффективности совещания.

2. Чтобы повестка дня была эффективной, руководитель совещания должен основательно ее готовить: пункты повестки дня должны тщательно продумываться, и подходить к этому нужно как к планированию любого важного мероприятия. Чтобы повестка дня была максимально подстроена под нужды команды и организации, – а также в целях повышения ответственности – имеет смысл привлекать рядовых участников совещания к формулировке пунктов повестки дня.

3. Для повышения эффективности повестки дня я рекомендую руководителям совещания ставить пункты, которые должны быть в обязательном порядке рассмотрены, в верхнюю часть списка. Я также считаю, что решение об использовании временного регламента должно приниматься конкретно в каждом случае: регламент не является обязательным условием эффективности совещания, но он бывает полезен. Наконец, бывает полезно назначать «ответственных» для каждого пункта повестки дня.

4. Помните: повестка дня не может быть второй свежести! Не следует использовать каждый раз одну и ту же повестку дня, меняя лишь дату. Если вы обычно не практикуете временной регламент, попробуйте его использовать. Если в начале совещания вы отводите время для новостей, попробуйте передвинуть эту часть в конец. Если у вас есть работники, которые никогда не участвуют в обсуждении вопросов, попробуйте назначить их ответственными за какие-то пункты повестки дня. Повестка дня и сами совещания не терпят застоя.