Глава 4

Совещание за сорок восемь минут

В каждой стране у каждого народа своя культура, свои традиции. Они влияют на то, как мы мыслим, о чем говорим, что делаем, как взаимодействуем с другими людьми, даже как воспитываем детей. Возьмем для примера понятие зубной феи. Во многих культурах такого понятия нет вообще, а во Франции, Испании и Колумбии зубной феей является мышь. В Греции ребенок не кладет выпавший зуб под подушку, а бросает его на крышу дома – это приносит удачу и крепкие зубы. В Турции родители закапывают зуб в место, с которым ассоциируются их будущие надежды в отношении ребенка (например, если родители хотят, чтобы их ребенок стал профессором, они могут закопать зуб около университета). В России ребенок часто кладет выпавший зуб в мышиную норку. Мышь взамен дает ребенку крепкий зуб. В Малайзии дети хоронят свои молочные зубы, так как верят, что зубы, будучи частью тела, должны быть возвращены земле. Короче говоря, то, что для миллионов жителей одной страны является нормой, в других странах может выглядеть странностью и даже чудачеством.

В деятельности организаций и, в частности, в том, что касается совещаний, также существует огромное число примеров этого культурного разнообразия. На Ближнем Востоке и в Латинской Америке, например, не является чем-то необычным то, что совещания начинаются с почти часовым опозданием. Или рассмотрим тему продолжительности совещаний: в основном рабочие совещания длятся ровно один час. Задумайтесь над этим. Несмотря на то что они могут очень сильно различаться по целям, масштабам, истории, формату, количеству участников, продолжительность у них у всех ровно один час – и это стало общепринятой культурной нормой на протяжении десятилетий. Поэтому, когда разрабатывалось программное обеспечение календарей и ежедневников типа Microsoft Outlook, продолжительность совещаний по умолчанию была определена в шестьдесят минут. Культурная норма предопределяет установки по умолчанию, а установки по умолчанию закрепляют норму.

В этой главе мы более обстоятельно рассмотрим вопрос о продолжительности совещаний, поговорим о том, почему шестидесятиминутная норма может быть контрпродуктивной, и рассмотрим альтернативные подходы. В частности, я предложу вам набор практических рекомендаций, учитывающих печально знаменитые эффекты закона Паркинсона.

Есть время – заполняйте его

В 1955 году в журнале The Economist было опубликовано юмористическое эссе, озаглавленное «Закон Паркинсона». Первый абзац читается так:

Работа заполняет время, отпущенное на нее. Это всем известно, что явствует из пословицы: «Чем больше времени, тем больше дел». Так, ничем не занятая старая дама может целый день писать и отправлять письмо племяннице в Богнор-Риджис. Час она проищет открытку, час проищет очки, полчаса – адрес, час с четвертью будет писать и двадцать минут – решать, нужен ли зонтик, чтобы опустить письмо на соседней улице. То, что человек занятой проделает за три минуты, измотает другого вконец сомнениями, тревогами и самим трудом.

Это представление о работе, которая заполняет временную пустоту, эмпирически подтверждается многими научными исследованиями.

Существует великое множество задокументированных проявлений закона Паркинсона в самых разных обстоятельствах. Пример тому – классическое исследование Джудит Брайан и Эда Локке. Студентов вуза попросили выполнить фиксированный набор очень простых арифметических задач. При этом одним студентам для решения задач было выделено строго ограниченное количество времени, тогда как другие могли брать сколь угодно добавочного. Оказалось, что у тех, кто имел возможность брать добавочное время, решение задач заняло значительно больше времени. То есть студенты, у которых в запасе было больше времени, чем необходимо, тратили меньше усилий и не спешили с решением – закон Паркинсона в действии! Аналогичные находки были обнаружены в экспериментах с самыми разными группами населения – от работников мукомольного завода до ученых NASA.

Закон Паркинсона проявляется не только в ситуациях, связанных с затратами времени. В исследовании, опубликованном в Journal of Criminal Justice, проводилось сопоставление вместимости тюрем и количества арестантов. Выяснилось, что значительное увеличение вместимости тюрем в округе Орандж, штат Флорида, привело к значительному увеличению ежедневного количества арестов, которое нельзя было бы предвидеть, ориентируясь на обычную активность полиции и прежний уровень количества арестантов. Иначе говоря, если есть место, мы его заполняем. Людям, по-видимому, свойственно осознанно или бессознательно стремиться заполнять пустоту. Это относится и к совещаниям. Если на совещание выделено шестьдесят минут, оно и будет длиться шестьдесят минут, не меньше. У Джона Морриса, который на протяжении пятидесяти двух лет работал карикатуристом в агентстве Associated Press, есть очень интересная иллюстрация этой концепции. За круглым столом сидят участники совещания с совершенно пустыми, отсутствующими взглядами. Ведущий восклицает: «Мы не можем сейчас принять решение и разойтись – ведь совещание еще и тридцати минут не продлилось».

Сам факт, что совещание обычно растягивается на то время, которое для него выделено, таит в себе благоприятные возможности для нас. Это сколько же времени вы можете освободить для себя и своих сотрудников, почистив свой календарь и ужав время, отводимое на различные мероприятия? Далее в этой главе мы рассмотрим возможности более эффективного использования выделенного на совещания времени, с тем чтобы его не просто хватало, а чтобы оно поджимало и заставляло участников шевелиться. Наконец, я приведу вам примеры того, как компании могут проводить супербыстрые совещания, не жертвуя эффективностью. В конечном счете сокращение продолжительности совещаний не только освобождает время для участников, но также создает положительную форму давления, заставляя участников быть более сосредоточенными и заинтересованными.

Вдумчивое сокращение продолжительности совещаний

Джон Уотсон, основатель IBM, придумал для своей компании простой слоган, который украшает собой все офисы: «Думай». Этот призыв при всей его простоте имеет для менеджеров бесконечное множество применений. Одно из них заключается в определении продолжительности совещаний: имея четкий набор целей совещания, можно рассчитать, сколько времени реально нужно, чтобы все эти цели выполнить. Руководитель совещания должен задуматься над этим и сделать обоснованное предположение, учитывая некоторые ключевые факторы: в чем заключаются цели совещания, какие люди приглашены на совещание и сколько их (это будет подробно обсуждаться в одной из следующих глав), – а также учитывая опыт предыдущих совещаний. Тот же руководитель может также иногда просить других участников совещания высказывать свои мнения и вносить предложения и должным образом эти мнения учитывать. Это будет способствовать тому, чтобы другие участники совещания с готовностью придерживались определенных временных рамок, когда они будут установлены. С учетом всех этих факторов не стесняйтесь планировать такую продолжительность совещаний, которая первое время может казаться весьма необычной, даже странной. Например, совещание продолжительностью сорок восемь минут – это совершенно нормально, если действительно столько времени вам необходимо. Такая необычная продолжительность привлекает внимание, вызывает любопытство и может выглядеть несколько забавно. Например, исследовательская компания TINYpulse начинает ежедневные совещания персонала ровно в 8:48 утра. Хотя такое время начала в силу своей уникальности вызывает некое недоумение, надо отметить, что на эти совещания практически никто никогда не опаздывает.

Когда определена достаточная, на ваш взгляд, продолжительность совещания, попробуйте еще сократить ее на 5—10 процентов. Некоторое давление времени обычно хорошо служит целям совещания. В психологии известен закон Йеркса-Додсона, который устанавливает взаимосвязь между стрессом и результативностью работы. Эта взаимосвязь графически представляется перевернутой буквой U.

Согласно этому закону, результативность является оптимальной тогда, когда присутствует некоторый уровень стресса, а в отсутствие стресса результативность снижается до минимума, как и в случае чрезмерного стресса. Данное правило касается как личной результативности, так и коллективной, и это проявляется как в профессиональной среде, так и в спорте. Поэтому, уменьшая основательно продуманную продолжительность совещания на 5–10 процентов, вы потенциально привносите в работу здоровое количество стресса, что способствует большей сосредоточенности, более энергичной работе и более интенсивной вовлеченности участников в процесс. Если вы обычно проводите шестидесятиминутные совещания, сократите их до пятидесяти минут, если это осуществимо. Если обычно ваши совещания длятся тридцать минут, сократите их до двадцати пяти минут. Это очевидным образом противодействует некоторым из негативных эффектов закона Паркинсона. Кроме того, это экономит время для всех участников. Наконец, некоторое сокращение продолжительности совещания дает вам больше времени для подготовки к следующему совещанию.

Как мы видели в главе 1, совещания, следующие одно за другим, не являются чем-то атипичным в работе организаций. Если не запланировать время для перехода с одного совещания на другое, велика вероятность, что многие будут опаздывать на следующее совещание. Мы с коллегами провели множество исследований, касающихся опозданий на совещания, и выяснили, что примерно в 50 процентах случаев совещания начинаются позже запланированного. Такие задержки, как правило, вызывают законное раздражение у тех, кто не опаздывает. Что еще хуже, это чувство раздражения затем переносится на само совещание. Например, мы наблюдали, что, когда совещание начинается на десять минут позже, это не только порождает атмосферу недовольства, но и увеличивает вероятность того, что участники перебивают друг друга на совещании. Если учесть все эти факторы, не кажется удивительным, что совещания, которые начинаются с опозданием, в результате оказываются менее эффективными, рождая меньше свежих и полезных идей.

Когда вы сокращаете запланированное время совещания на пять – десять минут, это дает возможность плавно перейти к следующему совещанию без опозданий. Хотя такие перерывы между занятиями типичны в школьной среде, возникновение этого тренда в корпоративной среде можно приписать компании Google. По крайней мере, она дала такой практике значительный толчок. Ларри Пейдж, соучредитель и бывший генеральный директор Google, вернулся в компанию в апреле 2011 года. В одном из своих первых приказов он настоял на том, что между часовыми совещаниями обязательно должен быть перерыв. Отсюда и пошло правило, которое я описал выше: часовые совещания сократились до пятидесяти минут, а получасовые – до двадцати пяти. С тех пор это правило принято очень многими компаниями, относящимися к разным сферам деятельности. Одна работница из PricewaterhouseCoopers (PwC), которую я опрашивал, рассказала мне, что в ее компании была внедрена инициатива под названием «PwC следует примеру Google». «У компании возникла идея: „А давайте попробуем ограничить совещания пятьюдесятью минутами, – сказала она. – Кроме того, я всегда считала (и заметила, что другие тоже), что за десять минут до конца совещания можно было отпроситься и выйти, если мне нужно было отправляться на другое совещание или готовиться к другому совещанию и т. д.»

Если хотите глубже исследовать эту стратегию, есть хорошая новость: компания Google облегчила задачу проведения укороченных совещаний для всех желающих. Теперь, если вы используете приложение Google Calendar, вы можете зайти в «установки» и изменить продолжительность совещаний по умолчанию. В этом приложении есть даже вкладка «Ускоренные совещания», в описании которой сказано: «…повышается эффективность совещания, и вы можете вовремя попасть на следующее». В дальнейшем, когда вы будете планировать новое совещание, их продолжительность будет по умолчанию устанавливаться на пятьдесят или двадцать пять минут. Хотя такого рода планирование действительно ускоряет проведение совещаний, я также с энтузиазмом отношусь к новейшей концепции, которая набирает все больше популярности в организациях: сверхбыстрые совещания.

Сверхбыстрые совещания

Совещания продолжительностью десять или пятнадцать минут – еще один полезный инструмент для руководителя. Такие совещания очень распространены там, где решения принимаются быстро, а ставки очень высоки (например, в армии, больницах, службах экстренной помощи). Их часто используют для обсуждения произошедшего события или принятых мер (например, что получилось, а что нет – и почему). Согласно исследованиям, короткие совещания, имеющие сфокусированную повестку дня и проводимые достаточно активно, могут иметь ярко выраженный положительный эффект. Кроме того, такие короткие совещания хороши тогда, когда люди устали и не могут долго концентрировать внимание на каких-то вопросах.

Короткие совещания приобретают все больше популярности в компаниях. В международной технологической фирме Percolate продолжительность совещаний по умолчанию – пятнадцать минут. Хотя их продолжительность может колебаться в ту или другую сторону, стандартом считается пятнадцать минут, и менеджеры стараются этого придерживаться. Аналогичным образом короткими совещаниями славилась Марисса Майер, занимавшая в свое время высокие посты в компании Google и пост президента/генерального директора Yahoo. Ее распорядок дня состоял из широких временных блоков, заполняемых окошками для десятиминутных совещаний. Хотя это зачастую приводило к тому, что ей приходилось проводить до семидесяти совещаний в неделю, такая практика позволяла ей оставаться очень чуткой к проблемам служащих. Ей было легче внести в свой календарь очередное совещание в случае необходимости, и это способствовало безотлагательному рассмотрению и продвижению разного рода проектов и инициатив. Она также утверждала, что благодаря тому, что совещания ограничивались десятью минутами, участники работали максимально сосредоточенно, что способствовало их успеху. Высокий уровень сосредоточенности и короткая продолжительность характерны для последнего типа сверхбыстрых совещаний, называемых летучками.

Короткие совещания-летучки широко распространены в спорте, могут быть запланированными или спонтанными, проходить до состязаний или после них. В компании RSC Bio Solutions, о которой мы уже говорили в главе 3, летучка представляет собой совещание членов коллектива для выработки стратегии, обсуждения вопросов, мониторинга, мотивации или чествования победителей. Концепция летучки применяется в очень многих организациях, начиная с Apple и заканчивая Dell, Zappos, Ritz Carlton, Capital One. Этот метод проведения совещаний использовался в Белом Доме президентом Обамой. С логистической точки зрения летучка в мире бизнеса отличается следующими характеристиками:

• Продолжительность десять-пятнадцать минут

• Проводится в одно и то же время каждый день (или через день)

• Начинается и заканчивается вовремя

• Проводится по утрам

• Проводится в одном и том же месте

• Участвуют одни и те же люди

• Требуется обязательное присутствие всех: если человек не может присутствовать лично, он участвует дистанционно

• Проводится стоя, если это возможно

Хотя каждый руководитель (или другие участники, исполняющие роль фасилитатора) может регулировать качество летучки, подстраиваясь под потребности своей организации и команды, очень часто на летучках обсуждаются какие-то из следующих категорий вопросов:

Вы можете также менять вопросы, если возникают какие-то экстренные приоритеты или потребности. Например, компания, с которой я работал, пыталась повысить взаимодействие между различными подразделениями. Поэтому каждую неделю одна из летучек посвящалась конкретно достижению этой цели. Это принимало несколько различных форм. Например, участники могли обсуждать препятствия в виде несоответствия рабочих процессов, которые мешали сотрудничеству. Или они могли сосредоточиться на позитивной стороне и приводили примеры того, как другие подразделения помогали им в духе коллективизма. Или на таких совещаниях каждого из участников могли попросить уточнить, в решении каких конкретных проблем ему необходима помощь. Все это позволило организации повысить уровень инициативности и отслеживать прогресс.

В ходе проведения летучки все участники должны быстро отвечать на вопросы, задаваемые ведущим, если, конечно, нет особых обстоятельств. Ведущий собрание обязан указать, что ответы должны быть максимально лаконичными, способствовать эффективности совещания. Участникам также важно понимать, что летучка – это не отчетное собрание, речь не идет о том, чтобы отчитываться перед руководителем (этот фактор можно дополнительно подчеркнуть, организовав ротацию ведущих). Летучка должна быть средством общения членов команды между собой, налаживания связей и помощи друг другу. Учитывая ограниченность времени, важно понимать, что летучка зачастую лишь закладывает основу для дальнейшего, более глубокого обсуждения вопросов между членами команды. Хотя и во время самого совещания они могут обмениваться пожеланиями и рекомендациями, если вопрос касается двух или нескольких участников, они могут углубленно обсудить эту тему после завершения летучки. Таким образом, летучка зачастую становится основой для полноценного общения между коллегами. Или, если вопрос очень важен и касается большинства участников, потом его можно будет обсудить на отдельном совещании.

В журнале Inc. в 2007 году появилась интересная статья, озаглавленная «Искусство летучки», где руководители компаний делятся своим опытом. Позвольте мне привести пару примеров из этой статьи.

Blshop-Wlsecarver, изготовитель компонентов для машин и оборудования с капитализацией 20 миллионов долларов

Летучки были инициированы в этой компании для улучшения коммуникации между подразделениями (люди из разных отделов недостаточно общались между собой). Генеральный директор сообщает, что уровень сотрудничества значительно повысился после того, как обмен информацией на летучке стал нормой жизни в компании. Менеджеры разных подразделений начинают вносить изменения в свою работу и предлагать помощь и поддержку другим подразделениям по мере того, как узнают о проблемах, с которыми сталкиваются их смежники.

Advanced Facilities Services, компания по обслуживанию инфраструктуры с капитализацией 10 миллионов долларов

Генеральный директор инициировал летучки с менеджерами высшего звена, чтобы они не упускали из виду долгосрочные стратегические цели компании. Каждому менеджеру дается меньше минуты, чтобы он сообщил, что намерен делать для обеспечения квартальных и годовых целей, какой прогресс был достигнут за предыдущий день и с какими препятствиями он сталкивался. Эти разговоры помогают команде двигаться вперед и позволяют генеральному директору вовремя реагировать, если кто-то сбивается с курса или если возникают какие-то недоразумения.

В целом летучки способствуют сплочению, улучшают координацию, обеспечивают быстрый обмен информацией, позволяют решать проблемы, улучшают отчетность, помогают выявлять слепые пятна, обеспечивают лучшее понимание целей, лучшее взаимопонимание и поощряют взаимовыручку между участниками.

Короткие совещания требуют некоторой осторожности

В отношении ежедневного проведения летучек часто высказывается озабоченность, что люди слишком заняты, чтобы заниматься такого рода практикой (например, им трудно ежедневно выделять время на такие совещания). Я вижу, откуда это идет: если вы завалены работой, найти время для частых совещаний действительно трудно. Однако мой опыт внедрения летучек в организациях, а также опыт изучения их эффективности свидетельствуют о том, что на самом деле это лишь небольшие инвестиции времени, приносящие огромную отдачу. За счет улучшения координации и коммуникации между членами команды в итоге экономится гораздо больше времени: больше коллективного труда, больше взаимной поддержки и меньше недоразумений и ошибок, которые затем нужно исправлять. При всем том существуют две потенциально значимые опасности, которых нужно остерегаться тем, кто планирует внедрять практику таких совещаний в своей организации.

Первая опасность связана с тем, что вы будете тратить на совещания еще больше времени. Более короткие совещания призваны заменить собой совещания продолжительные. Иными словами, смысл в том, чтобы благодаря этим частым и эффективным летучкам отказаться от более длинных совещаний. Имея это в виду, конечно же, допустимо и приемлемо планировать дополнительные совещания по мере того, как на летучках возникают определенные вопросы и проблемы, которые невозможно решить достаточно оперативно. В одной организации придумали мероприятие, которое получило название «час магии». В сущности, это было часовое совещание, которое проводилось фактически на ходу и где члены команды могли высказываться по любым вопросам. По плану оно проводилось раз в две недели (к примеру, каждый второй понедельник в 10 часов утра); если возникали какие-то важные вопросы, требующие более обстоятельного обсуждения (например, какие-то производственные вопросы), все члены команды знали, что у них есть специально отведенное время, чтобы все это обсудить. Таким образом, это позволяло завершать летучки в установленное время, не растягивая их при возникновении каких-то сложных вопросов, а с этим как раз связана вторая опасность.

Вторая серьезная опасность связана с тем, что летучки, которые по замыслу должны быть короткими, не укладываются в отведенное для них время. Когда запланированное время окончания летучки не соблюдается, это составляет очень существенную проблему. Наши исследования показывают, что позднее завершение совещаний еще более негативно сказывается на участниках, чем начало совещания с опозданием: во-первых, это не лучшим образом отражается на том, что участники запланировали делать после совещания. Кроме того, несоблюдение продолжительности совещания нарушает своего рода неявный договор с участниками. Нарушение этого договора влечет за собой чувство неудовлетворенности и раздражения среди участников, и это касается не только их лично, но может передаваться также на их взаимоотношения с окружающими. Чтобы эти проблемы не возникали, вы должны строго соблюдать запланированное время окончания совещаний. Кроме того, когда время окончания совещаний строго соблюдается, это позволяет избавиться от всякого рода непродуктивных, не относящихся к делу разговоров и пустой болтовни.

Во многих организациях к вопросу своевременного окончания совещаний и других мероприятий относятся очень серьезно. В офисах Google на стенах часто можно увидеть огромный таймер. Он отсчитывает время, остающееся до конца совещания, и все присутствующие видят его и знают, сколько времени осталось. O3 World, агентство, занимающееся дизайном и разработкой продуктов, использует специально созданную ими технологию, называемую Roombot, которая позволяет следить, чтобы все совещания заканчивались вовремя. Эта технология предупреждает участников, что приближается время окончания совещания и начинает приглушаться свет. Разумеется, существуют не столь передовые в техническом плане, но не менее эффективные способы следить за тем, чтобы все происходило вовремя. Во многих компаниях используют более юмористический подход к этому вопросу. В компании Tripping.com руководитель совещания должен проставить каждому из участников банку пива, если совещание заканчивается не вовремя. А у компании Buddytruk метод еще более экстремальный: если совещание затягивается, последний из выступающих должен пятьдесят раз отжаться. Ясно, что эти компании понимают, насколько важно все заканчивать вовремя, в том числе и с точки зрения уважительного отношения к участникам.

Чтобы помочь вам проводить летучки, в конце этой книги вы найдете специальный инструмент для этого («Перечень правил по проведению летучек»).

Последний аргумент в пользу добавления коротких совещаний в ваш арсенал инструментов

Как мы увидели, существует много причин для использования более коротких совещаний. Если вы все еще не убеждены в этом, тогда подумайте о том, насколько полезнее короткие совещания для вашего здоровья. Это может показаться некоторой натяжкой, но зерно правды в этом есть. Исследования, проводившиеся Национальной лабораторией имени Лоренса Беркли по заказу Министерства энергетики США, показали, что по мере того, как люди дышат, концентрация углекислого газа в закрытых помещениях, включая конференц-залы, увеличивается. Исследователи выяснили, что пребывание в такой атмосфере в течение длительного времени приводит к понижению эффективности конструктивных процессов, таких как взятие инициативы на себя и стратегическое мышление. Ясно, что эти негативные эффекты проявляются примерно лишь через два с половиной часа, но если вам нужны физиологические аргументы в пользу более коротких совещаний, то вот они.

Позвольте мне завершить этот раздел небольшим советом от Стива Джобса, которому я очень доверяю. Руководитель совещания не должен бояться завершить совещание раньше времени, сколько бы оно не продолжалось, когда цели совещания достигнуты (не нужно толочь воду в ступе) или когда видно, что участники уже устали и их работа перестала быть продуктивной. В последнем случае иногда имеет смысл просто остановиться и собраться немного позже или использовать другие средства коммуникации (например, электронную почту), этого как раз может хватить, чтобы превратить ситуацию из проигрышной в выигрышную.

Выводы

1. Закон Паркинсона утверждает, что работа расширяется на все то время, которое для нее выделено. Это надо иметь в виду при проведении совещаний и осмысленно планировать продолжительность совещаний (основываясь на целях, повестке дня, количестве участников и т. д.). Можно также использовать не совсем традиционную продолжительность или время начала совещаний, например 48-минутные совещания, чтобы немного сдвинуть дело с мертвой точки.

2. Подумайте о сокращении ваших регулярных совещаний на пять-десять минут (попробуйте двадцать пять или пятьдесят минут вместо тридцати или шестидесяти). Это не только окажет дополнительное давление на участников, заставив их работать эффективнее, но также сократит опоздания на совещания и обеспечит перерывы между совещаниями.

3. Рассмотрите идею внедрения ежедневных или еженедельных коротких совещаний-летучек. Эти десяти-, пятнадцатиминутные совещания могут иметь очень сконцентрированную повестку дня и интенсивное общение между участниками. В этом плане очень полезно использовать некоторые из ключевых вопросов, представленных в данной главе.

4. Хотя короткие совещания, или летучки, могут быть очень эффективными, важно иметь в виду следующее: (1) некоторые экстренные вопросы могут потребовать отдельного обсуждения вне рамок летучки; (2) всегда начинайте и заканчивайте эти короткие встречи вовремя, чтобы максимизировать их эффективность и чувство удовлетворенности участников.