Глава 4. Возмутители спокойствия

«Сделайте свой лучший выстрел»

1

Сентябрьским вечером 1887 года брюнетка ростом 165 сантиметров по имени Нелли таинственным образом очутилась возле входной двери дома номер 84 по Второй авеню Нью-Йорка. Ее зрачки были размером с блюдце.

Она была одета элегантно, но несколько старомодно: серое фланелевое платье, шелковые коричневые перчатки, соломенная шляпка с серой вуалью. У нее был низкий голос, странный акцент и отсутствующее выражение лица. С собой у нее не было ни документов, ни вещей.

Четырехэтажное кирпичное здание, в дверь которого она позвонила, было временным приютом для женщин, которым руководила Айрин Станард. За 30 центов женщина могла безопасно провести ночь.

Дежурный выделил Нелли место в общей комнате и поставил ее на довольствие, но к концу ужина стало ясно, что с ней что-то не так.

Девушка девятнадцати лет и весом 50 килограммов выглядела напуганной. По словам женщин, находившихся в тот вечер в приюте, у нее был «дикий затравленный взгляд». Она рассказывала странные истории. При первом опросе Нелли сказала, что родом из южных штатов и что ее фамилия Браун. Позднее она утверждала, что приехала с Кубы и ее фамилия Морено. Свой багаж она якобы потеряла. Нелли боялась убийц, да и все остальные люди тоже вызывали у нее опасения. Неподвижным взглядом она смотрела прямо перед собой и что-то постоянно шептала.

Затем Нелли начала интересоваться, не сумасшедшие ли все женщины в этом доме. Те, в свою очередь, решили, что она сама опасна. «Я боюсь находиться с этой сумасшедшей в одной комнате», – сказала одна из них.

Вторая заявила: «Она поубивает нас ночью».

За всю ночь Нелли не сомкнула глаз. Она рассматривала мух на подоконнике, а остальные женщины в это время вызывали полицию.

После того как Нелли дважды предстала перед судом и к ней трижды вызывали врачей, она оказалась на койке в госпитале Бельвю, ожидая перевода в лечебницу для душевнобольных.

Бодрствуя ночью, Нелли слышала, как медсестры разговаривают о ней и других женщинах. Утром врач спросил ее, слышала ли она когда-нибудь голоса.

– Да, они постоянно что-то говорят. Из-за этого я не могу уснуть, – честно ответила она.

– Я так и думал.

Врачи заявили, что у Нелли «явное слабоумие». Вскоре она уже поднималась по трапу на паром, который должен был отвезти ее в новое пристанище.

– Что это за место? – спросил Нелли у человека, который сопровождал ее на пароме.

– Остров Блэкуэлл – сумасшедший дом, из которого вам уже не выбраться.

2

Пабло Пикассо было шесть лет, когда Нелли попала в лечебницу для душевнобольных. И уже через несколько лет у него самого начались проблемы с психическим здоровьем.

В двадцать лет он страдал от тяжелой депрессии. В течение нескольких последующих лет его картины отражали гнетущую меланхолию. В них преобладали акценты синего цвета.

В определенной степени Пикассо удалось справиться со своей депрессией и стать самым известным художником Испании, а затем и всего мира. Но к шестидесяти годам меланхолия вернулась, усилившись еще больше.

В результате у него сложился причудливый утренний ритуал. Любовница Пикассо Франсуаза Жило (которая была на сорок лет моложе его!) писала в своих мемуарах: «Просыпаясь, он всегда был погружен в пессимизм». Некоторое время он стонал, лежа в постели. Затем каждый раз повторялась последовательность одних и тех же событий.

Горничная приносила ему кофе и тост. Пикассо лежал и ныл: «Зачем вставать? Не хочу рисовать». Он чувствовал себя несчастным и больным. Жизнь была невыносимой. Он оставался под одеялом еще не менее часа, а Жило тем временем уговаривала его встать и заняться живописью.

– Тебе не так уж плохо, – говорила она. – Друзья тебя любят. Твои картины чудесны. Все так думают.

– Ну, может быть, ты и права, – отвечал Пикассо. – Но ты уверена?

Она настаивала, что так и есть. Наконец, поныв еще немного, Пикассо выкарабкивался из кровати и до темноты писал картины.

А на следующее утро все повторялось вновь.

За десять лет, в течение которых Пикассо жил с Жило, он написал больше картин, чем в любое другое десятилетие до и после этого. В этот период из-под его кисти вышла знаменитая серия «Алжирские женщины», последняя картина из которой была продана на аукционе в 2015 году за рекордную сумму 179 миллионов долларов.

Мы вправе предположить, что этого не случилось бы, если бы Жило каждое утро не поднимала Пикассо с постели.

Эта маленькая история учит нас не только тому, как заставить взяться за кисти художника, пребывающего в депрессии. Зачастую у нас есть все для того, чтобы сделать нечто выдающееся, но мы предпочитаем оставаться «в постели».

Такое происходит, когда в команде отсутствует когнитивное трение. Даже если в ней налицо все различия, необходимые для прогресса, мы ими не пользуемся.

Причиной инертности в группе обычно бывает не депрессия. Значительно чаще проблема заключается, как ни странно, в прошлых успехах.

Чем успешнее мы используем набор перспектив и эвристик, тем инертнее становится наш мозг применительно к данной теме. Психологи называют это когнитивным привыканием.

Данный эффект проявляется тем чаще, чем дольше люди работают над одними и теми же проблемами одними и теми же способами, особенно если они приносят успех. Исследования показывают, что чем дольше люди работают вместе, тем все более похожим становится их стиль работы. Если поначалу наблюдались какие-то различия, то со временем все начинают одинаково говорить, вести себя и даже одеваться. Перспективы имеют тенденцию к сближению. Мы начинаем заимствовать эвристики друг у друга. Такой образ действий вскоре становится привычным. Бизнес предпочитает называть это явлением освоением лучших образцов, но психологи в данном случае говорят о групповом мышлении. А групповое мышление, как мы уже знаем, ликвидирует когнитивные трения. Мы находим приемлемое решение на Горе Проблем и застреваем там.

Исследования Эрика Дэйна, профессора Университета Райса, приводят к следующему парадоксальному выводу: «Из-за когнитивного привыкания у экспертов наблюдается снижение способностей находить оптимальные решения проблем, адаптироваться к новым ситуациям и генерировать творческие идеи в своей сфере деятельности».

Другими словами, зачастую мы застреваем на каком-то горном пике как раз из-за тех перспектив и эвристик, которые и привели нас туда.

В таких случаях, как подсказывает история Пикассо, полному раскрытию потенциала мешает отсутствие в команде человека, который способен дать нам пинка.

3

В первую же ночь на острове Блэкуэлл Нелли не могла сдержать дрожь в теле.

В комнате было холодно. Другие обитательницы лечебницы стояли в коридоре, тоже дрожа от нью-йоркской стужи. Когда Нелли попросила теплую одежду, сестра сказала ей: «Не жди, что тебя тут кто-то пожалеет. Этого не будет». Ее окатили ледяной водой, потерли мочалкой и отправили убирать комнаты медсестер.

Лечебница открылась в 1839 году. Она стояла впритык с тюрьмой, построенной несколькими годами ранее. Это было первое заведение для душевнобольных, содержавшееся на деньги города. Его цель состояла в том, чтобы обеспечить умалишенных жилым пространством и круглосуточным наблюдением, а также чтобы держать их подальше от общества.

К тому времени, как Нелли попала в Блэкуэлл, количество людей с психическими заболеваниями в стране оценивалось в 150 тысяч. В Нью-Йорке действовало уже несколько таких лечебниц.

Предлогом для изоляции больных от общества был лунатизм. Бродяг и нищих привычно отправляли в подобные лечебницы, даже если те не совершали никаких преступлений. Более того, там могла оказаться любая женщина, которая осмеливалась отстаивать свое мнение и демонстрировала непослушание. Для этого достаточно было заявления ее мужа или брата. Таких женщин содержали вместе с шизофрениками.

Заведения вроде Блэкуэлла постоянно испытывали недостаток в денежных средствах и персонале. Однако официальные лица, в частности мэр Нью-Йорка Абрам Хьюитт, не обращали на это особого внимания. Ему было не до этого. Хьюитт был занят налоговой реформой и планировал развитие сети метрополитена.

Таким образом, система помощи душевнобольным на протяжении пятидесяти лет была предоставлена сама себе. И жителей Нью-Йорка это устраивало. Заведения, подобные Блэкуэллу, ограждали их от нежелательных соседей по принципу «с глаз долой – из сердца вон».

На протяжении всего этого периода инертности, длившегося несколько десятилетий, система лечебниц и их пациенты не чувствовали никаких перемен. Общество достигло определенного пика и уютно там обустроилось. Стандарты не повышались. Пациенты вроде Нелли содержались почти в тюремных условиях, не дававших практически никаких шансов на выздоровление или избавление от боли, но обществу было не до них.

Да, Нелли появилась в заведении Айрин Станард, будучи дезориентированной и растерянной, но, по сути дела, ни для кого не представляла опасности. Тем не менее ее странное поведение и мания преследования вызвали тревогу в коллективной амигдале женщин. Необычная манера речи и мышления заинтересовала полицию, которая решила присмотреться к Нелли. В результате ее упрятали подальше от людских глаз.

Конечно, в Нелли была какая-то загадка. Но совсем не та, что думал персонал в Блэкуэлле.

4

Правление компании G-Corp пребывало в растерянности. Они сидели с широко раскрытыми глазами в зале заседаний в просторном кирпичном здании в центре Лондона. Это был офис консалтинговой фирмы Sense Worldwide, к которой они обратились с просьбой помочь увеличить долю в рынке для одного из своих продуктов, со сбытом которого начались трудности.

Этим продуктом был пластырь от мозолей и потертостей, который постепенно выделял в рану заживляющую мазь. Спустя несколько лет после его изобретения в 1980-е годы объемы продаж перестали расти. G-Corp была гигантской компанией, выпускавшей товары медицинского назначения, которые можно было найти в любой крупной аптеке мира. Ее руководители не могли понять, как повысить показатели сбыта для пластыря. Компания находилась в инертной зоне, словно Пикассо в своей кровати.

Дело было не в том, что G-Corp не делала попыток «встать с кровати». Она периодически опробовала то одну, то другую идею, но никакие новые продукты, помимо уже имеющихся, не привлекали большого внимания покупателей.

В работе доктора Дэйна о когнитивном привыкании этот сценарий описан очень подробно. Если у нас есть решение, которое оправдывало себя на протяжении долгого времени, то отыскать какой-то новый путь становится трудно. «Люди, занятые решением проблем, могут в ущерб себе же зациклиться на каком-то определенном методе», – пишет он.

Вот почему G-Corp наняла команду Sense Worldwide под руководством Брайана Миллара – английского писателя и разработчика игр. Он специализировался на том, что, образно говоря, помогал компаниям отыскать самый высокий горный пик.

Проанализировав ситуацию, Миллар попросил руководителей G-Corp приехать к нему в офис, чтобы пообщаться с фокус-группой потребителей пластырей. Те и не подозревали, какой сюрприз он им приготовил.

Вместо случайно выбранных по демографическим признакам посетителей торговых центров (типичную фокус-группу, к которой сотрудники G-Corp уже привыкли) их взорам предстала группа красивых женщин с длинными волосами, умело нанесенным макияжем и накрашенными ногтями. А вместо сумок для покупок они щеголяли сапогами и туфлями на высоких каблуках.

Это были профессиональные «госпожи» из садомазо-салонов.

Пока дамы рассаживались по местам, члены правления только качали головами. Это были совсем не те люди, которых G-Corp могла представить в качестве своих клиентов. Говоря о расширении клиентской базы она имела в виду вовсе не тех, кто позволяет хлестать себя плеткой для получения сексуального наслаждения. Все представительницы этой профессии в мире могли купить лишь ничтожную долю пластырей, которые G-Corp намеревалась продать. Что за шутки с ними вздумали шутить?

* * *

История фокус-групп берет свое начало со времен Второй мировой войны, когда психологи изучали, как влияют на людей пропагандистские военные фильмы. Врачи, спрятавшись за полупрозрачным зеркалом, наблюдали за тем, какие моменты фильма кажутся наиболее убедительными среднестатистическому человеку. Им хотелось знать, какие слова и образы влияют на людей сильнее всего.

После войны этими методами воспользовались пропагандисты иного рода – маркетологи.

Компании начинали нанимать людей, задача которых состояла в том, чтобы выяснить, какие продукты и рекламные кампании окажутся наиболее убедительными для большинства потенциальных покупателей. В фокус-группах компании пытались найти вдохновение и понимание того, что необходимо делать. Ведь если свои идеи кончились, то почему бы не спросить у обычных людей, чего они хотят, и сделать то, о чем они просят?

Агентство Миллара и ему подобные существовали главным образом за счет того, что в этих фокус-группах таилась большая проблема: обычные среднестатистические люди, как правило, могли подсказать только банальные идеи.

«Большинство среднестатистических потребителей вполне довольны тем, что имеют, – объяснял мне Миллар. – Например, я был очень доволен своим телефоном Nokia конца 1990-х годов. Если бы вы спросили, чего мне хотелось добавить в свой телефон, я бы ответил, что он совершенен. Вряд ли это чем-то вам помогло».

Из-за своей амигдалы мы часто испытываем дискомфорт от идей, придуманных фокус-группой. Креативные мысли, особенно если они не похожи на наши собственные, представляются чуждыми и даже пугающими. Исследования подтверждают это раз за разом. Дженнифер Мюллер, работающая в Пенсильванском университете, пишет, что к людям, предлагающим креативные идеи, обычно не слишком охотно прислушиваются и из них не получаются настоящие лидеры. Так происходит потому, что «высказывание творческих идей зачастую порождает у людей ощущение неуверенности».

Этим Миллар объясняет длинный список товаров, которые были рекомендованы по итогам изучения фокус-групп, но поначалу потерпели провал: персональные компьютеры, печенье с начинкой, телесериал «Сайнфелд», кукурузные чипсы «Начос», вращающиеся офисные кресла на колесиках… Покупателям они не понравились. Им потребовалось время, чтобы привыкнуть к сырному вкусу чипсов и невротическому нью-йоркскому ситкому.

Кстати, эту мысль прекрасно иллюстрируют офисные кресла. Веками руководители бизнеса восседали в массивных кожаных креслах. Предлагаемое изделие казалось непрочным, ненадежным и сделанным непонятно из чего. И хотя новые кресла были удобнее, функциональнее, позволяли телу дышать, они были отвергнуты фокус-группами. Непривычно выглядевшие кресла, состоявшие сплошь из дырок, подрывали авторитет начальников, лишая их солидности.

Как следствие, офисные кресла приобрели первоначальную популярность у людей, имевших внешние отличительные черты. «Их особенно полюбили женщины маленького роста, очень тучные и пожилые люди, – объясняет Миллар. – С такого кресла легко встать, оно позволяет коже дышать и хорошо поддается регулировке с учетом особенностей фигуры». Постепенно к новой офисной мебели привыкли и все остальные, она перестала казаться странной.

Таким образом, несмотря на первоначальный провал в фокус-группах, офисное кресло приобрело огромную популярность во всем мире.

Вместо того чтобы подбирать фокус-группу из обычных людей, изготовители офисных кресел решили ориентироваться на тех, кто имеет необычную перспективу. Оказалось, что очень полные или очень низкорослые люди могут рассказать о своих проблемах с офисной мебелью значительно больше, чем стандартные пользователи.

«Люди, имеющие необычные потребности, как правило, могут точнее рассказать, что им требуется», – говорит Миллар. Это напоминает человека, стоящего у подножья огромной горы и смотрящего вверх. Необычная перспектива помогает ему видеть дальше и лучше, несмотря на туман.

Именно поэтому, по словам Миллара, если вы хотите начать производство нового средства против насекомых, ваша фокус-группа должна состоять не из тех, кто проводит время на курортах, а из тех, кто живет в трущобах.

«Кто-то из них однажды сказал мне: “Бывают дни, когда приходится выбирать, что купить: средство от комаров или еду. Мои дети могут прожить один день, имея всего одну горсточку риса. Но я не смогу обойтись без средства, отпугивающего комаров, потому что дети могут заразиться лихорадкой денге и умереть”. Вот такой человек может часами рассказывать, какими должны быть средства от насекомых». Именно таких и надо искать.

Познакомив руководителей G-Corp с фокус-группой, Миллар раздал им цветные маркеры, попросил опуститься на колени перед дамами и обвести кружками мозоли и потертости на их ногах.

Руководители испытывали неловкость, но в этом-то и состоял замысел Миллара. G-Corp уже долгое время находилась в зоне инертности, и ей нужен был толчок.

Членам правления пришлось разглядывать мозоли с необычного ракурса. Кроме того, кто смог бы рассказать им о мозолях и пластырях против них лучше, чем те, кто носит на работе неудобную обувь на очень высоких каблуках и чьи ноги клиенты рассматривают особенно пристально?

Директора поняли суть. Но на этом общение с фокус-группой не закончилось. К удивлению руководителей, в дверь с грохотом вошли солдаты сил специального назначения. Ведь если спросить, кто в десять раз чаще думает о мозолях, чем производители пластырей, то окажется, что это не обычные покупатели гипермаркетов, а люди, которым приходится бегать по 15 километров в день по пустыне в тяжелых ботинках.

Тактика Миллара заключалась в том, чтобы привлекать в фокус-группу не обычных людей, а представителей экстремальных профессий. И это оказалось правильным путем для создания когнитивного многообразия. Если вернуться к Горе Проблем, то и дамы, оказывающие специфические услуги, и солдаты смотрят на проблемы мозолей примерно следующим образом:

Эти люди знают о мозолях больше, чем кто-либо. Они видят самую высокую гору, на что не способны производителей пластырей. А для покорения высоких гор они располагают эвристикой, которая может указать нужный путь разработчикам продуктов G-Corp.

Солдаты рассказали обо всех типах мозолей, о том, в каких условиях они формируются, а также о том, сколько дней их приходится лечить. Женщины объяснили, какой формы и расцветки должны быть пластыри, чтобы их было удобно наклеивать и чтобы они красиво смотрелись.

G-Corp разработала целую линейку новых пластырей самой различной формы и толщины, руководствуясь советами женщин. Солдаты помогли им выбрать нужную дозировку лекарств в соответствии с величиной и возрастом мозолей и потертостей.

После того как все это многообразие вариантов было предложено обычным людям, оказалось, что объемы продаж возросли. Воспользовавшись когнитивным многообразием экстремальных потребителей, G-Corp смогла найти лучшие решения и для среднестатистических покупателей.

И дела у компании вновь пошли в гору.

* * *

В этой истории хотелось бы подчеркнуть один важный момент. Миллар мог бы сам опросить и женщин, и солдат, а затем обобщить их предложения и сообщить о них руководству G-Corp. Но он поступил иначе. Он заставил руководителей ползать на четвереньках и обводить кружочками мозоли. Главная задумка заключалась в том, чтобы производители получили сведения от фокус-групп из первых рук.

Недостаточно просто знать путь, ведущий в гору. Иногда необходимо, чтобы кто-то подтолкнул вас к Зоне, заставил спуститься с занятой вершины. В этом случае у вас будет выбор: отступить или добиться прогресса. Члены правления G-Corp заплатили Миллару в том числе и за то, что он заставил их покинуть свои уютные кресла.

5

Нелли быстро поняла, что в лечебнице на острове Блэкуэлл не просто холодно. Там все было ужасно.

Еда была отвратительной: комковатый черный хлеб с насекомыми, несъедобное масло, сгнившие сливы. Чай имел металлический привкус.

Медсестры вели себя грубо. Санитары издевались над больными и били их. Они выплевывали на пол табачную жвачку и подвергали больных наказаниям, если те жаловались на врачей.

На ночь Нелли запирали в комнате вместе с шестью другими женщинами, одна из которых целыми ночами бродила по комнате, выкрикивая всякий бред, а остальные казались вполне нормальными.

Нелли пыталась объяснить врачам, что она не сумасшедшая. Но чем больше она старалась, тем больше они укреплялись во мнении, что с ней не все в порядке.

– Для чего здесь вообще врачи? – настаивала она.

– Чтобы заботиться о пациентах и следить за их здоровьем, – отвечали ей.

– Вот как? На острове шестнадцать врачей, но, за исключением двух, я ни разу не видела, чтобы кто-то из них обращал внимание на пациентов. Как врач может определить состояние психики женщины, если он только здоровается с ней и отказывается выслушать ее просьбы?

В ответ ей советовали заткнуться.

6

Доктор Чарлан Немет из Калифорнийского университета в Беркли всю жизнь изучала процессы влияния людей друг на друга. В частности, она специализируется на изучении того, как влияют на окружение люди, находящиеся в меньшинстве.

Если команда совместно принимает какое-то решение, то обычно побеждает точка зрения большинства. Но в 1970-е годы Немет заинтересовал вопрос, как люди, несогласные с большинством, могут повлиять на процесс принятия решений, например на вердикт коллегии присяжных относительно виновности подсудимого.

Чтобы это выяснить, она провела ряд экспериментов. В одном из них Немет сформировала для совместного решения простеньких задач несколько групп по шесть человек в каждой. В частности, им предстояло выяснить, присутствует ли на рисунке некая скрытая фигура.

Результаты ее удивили. В тех группах, где все приходили к согласию, что скрытых изображений нет, полученный результат иногда оказывался правильным, а иногда нет. Там же, где один или два человека часто не соглашались с мнением большинства, результат обычно был правильным. Таким образом, человек, идущий против общего мнения, заставлял всю группу работать более внимательно.

Это напоминает ситуацию с полицейскими разного пола. Наличие человека с отличной от других перспективой помогает всей группе мыслить более критично. Нюанс, открытый доктором Немет, заключался в том, что человек, мыслящий иначе, далеко не всегда знает правильный ответ. Достаточно, если он просто возражает остальным.

Эксперименты Немет показали, что наличие точки зрения меньшинства – хотя бы одного человека, который не согласен с общей перспективой – заставляет всю группу более всесторонне исследовать предмет. Там же, где в группе царит единодушие и нет возмутителей спокойствия, обычно ограничиваются только той информацией, которая «подкрепляет точку зрения большинства». Другими словами, если люди придерживаются одного мнения, то они видят только те обстоятельства, которые доказывают их правоту. Если же высказываются и другие точки зрения, то возрастают шансы на то, что мы увидим и другие детали картины, которые раньше ускользали от внимания.

«Возражения со стороны меньшинства, – пишет Немет, – стимулируют мыслительный процесс таким образом, что в итоге появляются более качественные и оригинальные решения проблем».

Обратите внимание на слово «стимулируют». Тот, кто выражает несогласие, воздействует на мыслительные процессы таким образом, что они ведут к прогрессу. Встряхивая и будоража остальных, они оказывают на инертную группу такой же эффект, как игра, то есть перемещают ее в Зону.

В роли провокаторов выступают люди, побуждающие нас покинуть зону инертности. Та к поступала Жило, заставлявшая Пикассо выбраться из постели, и Миллар, который вынудил правление G-Corp спуститься с занятой горной вершины. Независимо от того, от кого исходит провокация: от своих или чужих, – она натягивает резиновую ленту.

В 2009 году группа исследователей привлекла к эксперименту группу студентов, входивших в различные братства и клубы. Известно, что в подобных организациях культивируется единство мнений. Поэтому их члены наилучшим образом подходят для участия в экспериментах, где изучаются влияния, возникающие внутри группы и за ее пределами. В данном случае ученым хотелось понять, какие факторы могут позволить вырваться из пут группового мышления.

Первым делом студентам дали двадцать минут на ознакомление с историей таинственного убийства. Затем их разделили на группы по три человека, в которые входили только участники своего братства, и они должны были совместными усилиями решить, кто убийца. Спустя двадцать минут к каждой группе присоединился четвертый участник – либо из того же братства, либо из другого.

Исследователям удалось установить, что если в группу входил чужак, то ее члены чувствовали себя менее комфортно и у них не было такой уверенности в ответах, как в однородных группах. Но при этом шансы на правильный ответ у них увеличивались вдвое.

В группах, разбавленных участниками со стороны, работа велась более интенсивно. Именно это помогало найти верное решение.

Другими словами, провокаторы заставляют нас сойти с привычной горы. Иногда это осложняет жизнь, но зато помогает найти другую, более высокую вершину.

7

Прежде чем отправить Нелли в лечебницу для умалишенных, врачи в госпитале Бельвю пришли к выводу, что это «самый необычный случай, с которым им приходилось иметь дело».

Возможно, это объяснялось тем, что она только симулировала душевное расстройство.

На самом деле под обликом Нелли скрывалась женщина двадцати трех лет по имени Элизабет Джейн Кокран. Общественности она была известна как Нелли Блай – репортер газеты New York World, издаваемой Джозефом Пулитцером.

На протяжении многих лет люди поговаривали, что в Блэкуэлле царят ужасные условия, но увидеть это собственными глазами могли только сотрудники и пациенты этого заведения. Даже городские власти не знали, что происходит там на самом деле. Да никто и не старался каким-то образом облегчить жизнь пациентам.

Проведя десять дней на острове Блэкуэлл, Блай собрала достаточно материалов для разоблачительного репортажа. Пулитцер забрал ее из лечебницы и опубликовал отчет, состоящий из семнадцати глав, который позволил резко увеличить тираж New York World.

«Заведение для умалишенных на острове Блэкуэлл – это мышеловка для людей, – подводила итог Блай. – Туда легко попасть, но невозможно выбраться».

В лечебнице содержалось около 1600 женщин, и многие из них, по ее мнению, вовсе не были сумасшедшими. Например, одна женщина страдала от болезни, в результате которой у нее выпали волосы. Ее отправили в лечебницу только из-за необычной внешности. Другая женщина, говорившая только по-немецки, содержалась там исключительно из-за того, что врачи не могли с ней объясняться. Еще одна оказалась взаперти из-за того, что как-то раз за завтраком упала в обморок. Сотни несчастных попали в лечебницу, потому что позволяли себе не соглашаться с мужчинами, с которыми жили.

Медсестры не имели должной квалификации (одна из них, к примеру, записала, что температура тела пациентки составляет 65,5 градуса!). Бывали случаи сексуальных домогательств со стороны врачей. Если бы не Нелли Блай, вряд ли кто-то задумался бы о Блэкуэлле и системе психиатрии вообще.

В глазах общественности эта система была вполне успешной.

Поэтому серия репортажей Блай так сильно потрясла городские власти. Ужасающие условия в лечебнице стали результатом недостаточного финансирования и отсутствия реформ на всех уровнях системы психиатрии. Написанная Блай история стала одним из первых примеров журналистского расследования. Эта провокация была необходима городу для того, чтобы взглянуть на ситуацию свежим взглядом. В результате состоялось заседание Большого жюри, по итогам которого Нью-Йорк выделил миллион долларов на ремонт лечебницы Блэкуэлл. Вскоре и вся система заведений для душевнобольных претерпела изменения в сторону гуманизации и повышения эффективности.

Врачи Блэкуэлла, прочитав репортаж Блай, пришли в ярость. Но было уже поздно. Общественность и правительство удалось «вытолкать из кровати». Хотели они того или нет, но им пришлось взглянуть на проблему с иной точки зрения. Единственное приемлемое решение состояло в том, чтобы поискать более высокую горную вершину.

* * *

Если бы все зависело только от администрации лечебницы в Блэкуэлле, то Блай понесла бы наказание за незаконное проникновение в заведение и вынос сора из избы. Властям было проще наказать ее, чем взглянуть на ситуацию ее глазами. К счастью, правительство приняло постановление, разрешающее подобные провокации, направленные на гражданский прогресс. Оно основывалось на закрепленной в Конституции свободе печати.

В Америке прессу часто называют четвертой ветвью власти. Создавая систему, состоящую из исполнительной, законодательной и судебной власти, основатели США одновременно обеспечили защиту прессы через Первую поправку Билля о правах, так как понимали, что средства массовой информации должны быть неотъемлемой частью демократии.

Цель журналистских расследований сводится к следующей формуле: «Успокоить огорченных и огорчить успокоившихся». Эта провокация демонстрирует скрытые от нас перспективы, пока мы находимся в инертной зоне. Провокации вызывают дискомфорт, но являются важной частью борьбы с коррупцией и достижения прогресса во многих областях, пока недоступных другим странам.

Отцы – основатели США были достаточно дальновидны, чтобы создать такую систему. Я бы сказал, что нам надо поучиться у них умению формировать хорошие команды. Постоянный прогресс зависит от лидеров, которые создают безопасную среду для провокаторов, вызывающих волнение в обществе, и несогласных, не желающих молчать.

С помощью провокации инертную группу удается переместить в Зону. Она помогает растянуть резиновую ленту. Это значит, что, вопреки нашим инстинктам, следует признать своим союзником сотрудника, который выступает в роли провокатора и противоречит нам. Доктор Немет пишет: «Необходимо научиться не только уважать и терпеть несогласных, но и приветствовать их».

Есть несколько способов добиться этого. Мы можем специально отобрать из членов команды таких людей, которые будут будоражить нас и тем самым заставлять думать и работать усерднее, как это делала Жило по отношению к Пикассо или тренер Тихонов по отношению к «русской пятерке». Можно также пригласить людей со стороны, которым свойственна иная перспектива и которые могут указать нам на вещи, которых мы сами не замечаем, как это сделал Брайан Миллар для G-Corp. Или специально пригласить человека, который будет критиковать нас, как это сделали основатели США, предусмотрев свободу печати.

Как только мы признаем, что провокации полезны, наше отношение к ним сразу изменится. В 2016 году Пентагон образцово проявил себя в этом отношении. Несмотря на все заверения в том, что у него самый высокий уровень компьютерной защиты в мире, он пошел на такую меру, которую многим другим организациям даже трудно себе представить. Военное ведомство пригласило группу хакеров, чтобы те нашли бреши в системе безопасности.

Хакеры, нанятые компанией HackerOne, нашли первую дыру в защите уже через 13 минут. А всего было обнаружено 138 таких уязвимых мест.

«Скептики, которые считали, что хакеры опасны, что это незрелые личности и потенциальные преступники, смогли убедиться в том, что они могут быть чрезвычайно полезны», – заявила представительница оборонного ведомства Лайза Уисвелл. Приглашая провокаторов, Пентагон смог создать более надежную компьютерную систему. Этот проект побудил и другие армейские структуры обратиться к HackerOne за помощью. «Сделайте свой лучший выстрел», – попросил их перед началом проекта министр сухопутных войск Эрик Фэннинг.

Легендарный борец за гражданские права Байард Растин, в 1963 году организовавший марш на Вашингтон, однажды сказал: «Нам в каждом городе нужна группа возмутителей спокойствия». Он был прав. Нам требуются несогласные, разоблачители, критики, люди с необычной перспективой, которые могли бы помочь избавиться от инертности и перейти в Зону. И нам требуются лидеры, которые обеспечат им безопасное существование.

Только так можно добиться прогресса, если мы окажемся в застое.

Но не зайдем ли мы слишком далеко? Что, если у человека не все в порядке с психикой? Может ли команда извлечь какую-то пользу, включив в свой состав человека, который вовсе не притворяется сумасшедшим, а действительно не в себе?

Мне предстояло узнать это на собственном опыте.