Глава 2. Неурядицы в Шаолине

«Мы хотели заработать денег.

Нам надоело жить на улице»

1

В мае 1998 года слились воедино два огромных мира. Компания Chrysler, выпускавшая в Детройте автомобили марки Dodges и Jeep, имела самую высокую в мире норму прибыли среди автопроизводителей. Затраты на разработку ее продукции были вдвое меньше, чем в компании Ford и втрое меньше, чем в General Motors, несмотря на то что она была самой маленькой из всех трех.

И все же глава правления Боб Итон опасался, что Chrysler не готов к будущему. Чем больше информации черпали люди из интернета, тем требовательнее к качеству становились покупатели машин. Успехи в развитии электроники могли привести к тому, что двигатели Chrysler вскоре окажутся устаревшими. А поток более дешевых и качественных машин фирм Toyota и Lexus грозил компании ликвидацией 123 тысяч рабочих мест.

В то же время Daimler относился к ведущим производителям Европы. Триста тысяч сотрудников этой немецкой компании, которой принадлежали бренды Mercedes-Benz и Maybach, производили одни из самых лучших легковых, грузовых автомобилей и автобусов в мире. Но, хотя Daimler был одним из лидеров автомобилестроения, его глава Юрген Шремп тоже испытывал беспокойство. Daimler вкладывал миллионы в конструкторские и научно-исследовательские разработки, но отдача от них была недостаточной. Доля компании в автомобильном рынке США была очень мала, и вдобавок ей угрожала растущая конкуренция со стороны японских производителей.

Главы обеих компаний понимали, что объединение эвристик поможет устранить слабые места. Не имеющая себе равных эффективность Сhrysler плюс легендарные инновации Daimler – самая выигрышная комбинация. Качество Daimler в совокупности с простотой и доступностью Chrysler должны были смести с пути всех конкурентов. Вместе они обладали всеми ресурсами и талантами, чтобы обставить Ford, GM, Toyota и стать одним из крупнейших – если не самым крупным – производителем автомобилей в мире.

И они заключили соглашение. Итон и Шремп пожали друг другу руки, и на месте Daimler и Chrysler появилась компания DaimlerChrysler. Шремп назвал это «объединением равных, объединением, порождающим рост и беспрецедентную мощь».

Новая компания оценивалась примерно в 100 миллиардов долларов. Ее слияние стало самой крупной трансконтинентальной сделкой в истории.

Но по итогу она оказалась самой большой катастрофой.

* * *

По данным Harvard Business Review, от 70 до 90 процентов всех случаев слияния компаний не приводят к желаемой синергии. Это значит, что образовавшаяся новая компания стоит не больше, чем сумма двух исходных. Что еще хуже, половина слияний приводит к удешевлению.

Но лишь немногие из подобных операций заканчиваются так же драматично, как в случае с DaimlerChrysler. Через три года после «объединения, порождающего беспрецедентную мощь», компания, оценивавшаяся первоначально в 100 миллиардов долларов, стоила уже от 44 до 48 миллиардов. Примерно столько же стоил один Daimler до слияния.

А ведь предполагалось, что из этого объединения родится Команда Мечты в области автомобилестроения. Что же произошло?

Колоссальный провал стал предметом множества исследований, проведенных различными школами бизнеса. Одни указывали на то, что обе компании переоценили своей потенциал. Другие демонстрировали ошибки в менеджменте, которые препятствовали росту.

Но одни только эти причины не в состоянии уничтожить ценности в размере 50 миллиардов долларов. DaimlerChrysler потерпел фиаско не потому, что его автомобили стали хуже или его менеджеры вдруг разучились работать. Эпический провал DaimlerChrysler объясняется теми же причинами, что и в случае с большинством других слияний в современной истории бизнеса.

Слияние потерпело неудачу из-за конфликта культур.

На первый взгляд у людей, работавших и в Daimler, и в Chrysler очень много общего. Это 400 тысяч инженеров, конструкторов и рабочих преимущественно мужского пола и с белой кожей, с любовью относящихся к автомобилям.

«Они выглядят как мы, говорят как мы, стремятся к тем же целям, а их владение английским языком безукоризненно, – так отзывался о своих немецких партнерах один из руководителей Chrysler в материалах исследования, проведенного Дартмутским колледжем. – Это определенно не конфликт на культурной почве».

Но такая оценка крайне поверхностна.

У немцев и американцев, которым теперь предстояло работать вместе, были разные привычки в сфере коммуникации, разные концепции личного пространства, разные тактики ведения переговоров, разные убеждения по поводу места женщин в производстве и роли лидерства. У них были разные уровни интенсивности труда, разная мотивация и разные взгляды на перспективы автомобилестроения. Другими словами, у них были, как мы уже выяснили в предыдущей главе, значительные различия в перспективах и эвристике.

Новая компания потратила несколько миллионов долларов на организацию семинаров для сотрудников по темам «Сексуальные домогательства в американских компаниях» и «Немецкий этикет за обеденным столом». Но они также носили поверхностный характер.

С точки зрения руководителей Daimler, главным принципом производства автомобилей являлись красота и точность. «Качество любой ценой», – говорили они. Что же касается работников Chrysler, то они видели цель своей работы в том, чтобы машины приносили пользу и были доступны покупателям.

Американцы считали своих новых немецких коллег зазнавшимися снобами. Немцы считали американцев рисковыми людьми с дурным вкусом. Кое-кто из немецких руководителей компании даже заявлял в интервью, что никогда не сядет за руль крайслера.

Несмотря на одинаковый цвет кожи, сотрудники Daimler-Chrysler демонстрировали разительные отличия друг от друга.

Не прошло и десяти лет, как союз обеих компаний распался. Шремп подал в отставку ввиду недовольства акционеров. Итон ушел еще раньше. Частная фирма заплатила 6 миллиардов долларов отступных (10 процентов от стоимости Chrysler по состоянию на 1998 год), чтобы дать американцам возможность выйти из сделки. Вскоре после этого компания обанкротилась.

* * *

Если отвлечься от колоссального размера убытков, то описанная история не редкость в мире бизнеса. Более половины слияний ведут к потере стоимости компаний, а не к ее увеличению. И в половине таких случаев самым значимым фактором провала являются «различия в корпоративной культуре».

В 33 процентах случаев в качестве причины указываются «проблемы культурной интеграции».

Другими словами, когда в результате слияния возникают финансовые потери, то причина чаще всего не в плохом ведении бизнеса. Деньги теряются из-за того, что люди не могут преодолеть имеющиеся между ними различия.

И такое происходит не только при слияниях. Те же самые проблемы возникают и тогда, когда компании просто нанимают работников из разной демографической среды и пытаются влить их в свой контингент. На момент написания этой книги 90 процентов компаний из перечня Fortune 500 имели в своем штате сотрудника, отвечавшего за многообразие, задача которого состояла в том, чтобы при наборе персонала соблюдать демографические пропорции, поскольку команда, составленная из представителей разной расы, пола и возраста, по их мнению, будет работать лучше (об этом я тоже говорил в предыдущей главе). Однако, как и в случае слияния компаний, статистика демонстрирует разочаровывающие результаты. Включение в команду людей, которые имеют сильные отличия, обычно порождает проблемы.

Исследователи высказываются по этому поводу предельно четко. «Расовые, культурные и гендерные различия способствуют развитию конфликтов», – такой вывод делают профессора четырех университетов по итогам исследования, проведенного по заказу Strategic Management Journal. Добавьте сюда еще и мнение доктора Найджела Бассета-Джонса из Оксфордского университета: «Для разнородных по составу групп характерны частые конфликты, высокая текучесть кадров, трудности в социальной интеграции и большое количество коммуникационных проблем».

Перед организациями встает дилемма. «Если они примут демографическое многообразие, возникает риск конфликтов на рабочем месте, – пишет доктор Бассет-Джонс. – Если откажутся от него, возникает риск потери конкурентоспособности».

Вот вам и парадокс многообразия.

Как мы уже выяснили, рассматривая проблемы полиции и аналогию с горной цепью, когнитивное многообразие делает нас умнее. К сожалению, как показывают все исследования, оно делает нас и более склонными к конфликтам. А эти конфликты порой раскалывают команды еще до того, как мы успеваем воспользоваться выгодами различий.

Изучение деятельности семисот американских компаний, проведенное профессорами из Гарварда, позволило сделать вывод о том, что большинство программ демографического многообразия не только не дает положительного эффекта, но и осложняет жизнь меньшинствам. В частности, правительственные программы по соблюдению многообразия при приеме на работу «не дают оснований утверждать, что благодаря им создается более комфортная рабочая обстановка для женщин и людей с другим цветом кожи». Что еще хуже, исследования, проведенные в Портлендском государственном университете, показывают, что из-за приема на работу только представителей меньшинств в интересах все того же многообразия «происходит дальнейшая маргинализация и без того маргинальных групп». Фактически оно лишь углубляет раскол.

Если говорить о гражданском самосознании, то исследование политолога из Гарварда Роберта Патнэма показывает, что чем разнообразнее этнический состав города или страны, тем меньшая часть населения ходит на выборы и занимается волонтерской деятельностью. Как уже упоминалось, в таких городах создается больше изобретений и регистрируется больше патентов. Однако исследование Патнэма доказывает, что люди в таких условиях меньше доверяют окружающим и проявляют нервозность по поводу своих соседей. А последующие исследования показали, что социальное доверие является более мощным фактором экономического роста, чем «уровень знаний и умений человеческого капитала».

Вот и приплыли!

Однако погодите: ведь мы же на протяжении всей предыдущей главы говорили о том, что именно различия ведут к прогрессу. Разве нет данных, что компании с многообразием мнений в руководстве добиваются бо́льших прибылей? Или что полицейские подразделения и детективные агентства работают лучше, когда в их составе присутствуют женщины и другие люди, отличающиеся от общей массы?

Подготовьтесь к разочарованию. Несмотря на все, что мы узнали из предыдущей главы, обследование 464 полицейских участков по всей Америке показало, что чем шире в них было представлено расовое многообразие, тем больше сотрудников из них уволилось или было уволено. То же самое говорят и результаты изучения бизнеса в целом. Разумеется, различия помогают решать проблемы, но вместе с тем они ведут к конфликтам среди сотрудников.

Представьте на минутку, что вы Крис Джанг и на дворе сейчас начало 1970-х годов. Окончив академию ФБР, вы приступаете к работе, и тут оказывается, что вы единственная женщина во всем отделе. Более того, вы единственный агент азиатского происхождения. Между вашими коллегами-мужчинами прекрасные взаимоотношения. Они все вместе ходят по пятницам попить пивка, беседуют о спорте и пользуются одним только им понятным жаргоном. Если ваши разговоры и поступки чем-то отличаются, это их раздражает. Если вы предложите им сходить в пятницу не в пивной, а в винный бар, они лишь посмеются над вами. Когда вас постоянно перебивают или игнорируют на совещаниях, этого не замечает никто, кроме вас. Но если вы попробуете настоять на своем мнении, это их разозлит.

Что хуже всего, половина коллег даже не осознает, что все это действует вам на нервы.

Вот почему мы так часто говорим о «соответствии корпоративной культуре». Если оно есть, в коллективе царит мир. Если в сплоченной группе вы выступаете в роли белой вороны, то ваши уникальные взгляды и идеи идут всем на пользу. Но одно только ваше присутствие вызывает трения. Почему вы не можете быть таким же, как все?

Этим и объясняется печальный итог DaimlerChrysler. Если бы между сотрудниками объединившейся компании не было такого большого количества когнитивных различий, не было бы и конфликтов. И тогда потери оказались бы значительно меньше.

Во всяком случае, можно так предположить.

2

За несколько лет до того, как Daimler и Chrysler объединили усилия, в одном из кварталов Нью-Йорка произошло еще одно слияние, которое изменило жизнь Роберта Фицджеральда Диггза.

У Диггза было десять братьев и сестер, и он, пока рос, сменил добрый десяток мест жительства. Его воспоминания об отце относятся к тому времени, когда он еще только учился ходить. Тогда отец, прежде чем уйти из семьи, разбил всю мебель молотком.

Заработков матери хватало только на то, чтобы хоть как-то прокормить семью, которой государство выделило социальное жилье. Сначала в Куинсе, потом в Бруклине, потом на Статен-Айленде, где Диггз и пятеро его братьев спали на двух двухспальных кроватях, установленных в подвальном помещении. Иногда сильные дожди так заливали окно, что через него вообще ничего не было видно.

Диггз был задумчивым ребенком. Впоследствии он так описывал этот период: «Жизнь, полная дерьма, порождала ценные мысли».

Путеводной звездой для него стала религия. Сначала баптисты. Потом ислам с его учением о нумерологии и покое. Потом даосизм. Десятилетний Диггз пришел к выводу, что все эти вероисповедания ему нравятся.

Но это не мешало ему жить уличной жизнью. Продавать наркотики, шататься по городу со всякой шпаной. Однажды кто-то из подростков застрелил друга Диггза. В 1980-е годы ни Иисус, ни Мухаммед не в состоянии были уберечь детей из городских трущоб от такой жизни.

Когда Диггзу исполнилось двадцать лет, он перебрался в Кливленд и сразу же попал попал в жернова двух соперничающих банд. Однажды, везя домой подругу своего двоюродного брата, он попал в засаду. По машине, девушке и Диггзу открыли огонь. Диггз начал отстреливаться. Машина была продырявлена. Один человек схлопотал пулю. А Диггза привлекли к суду. Обвинение требовало для него восемь лет за покушение на умышленное убийство только из-за того, что он палил из пистолета в темноту.

У чернокожего парня из нью-йоркских трущоб не было никаких шансов против кливлендского обвинителя, который хотел на этом примере продемонстрировать всем, какая судьба ждет бандитов, осмелившихся приехать в его город. Но Диггз пошел в юридическую библиотеку. Он день и ночь готовился к своему последнему слову на процессе. И когда пришел его черед, Диггз произнес страстную речь. Он рассказал свою историю.

Эффект был столь силен, что трое из одиннадцати белых присяжных бросились обнимать Диггза, когда суд признал его невиновным. Местная газета вышла с заголовком «При оглашении приговора Диггзу присяжные плакали».

Это был его второй шанс. «Я вернул себе восемь лет жизни, которые у меня пытались отобрать», – говорил Диггз. Он бросил курить и пить, прекратил общение с бандами и переехал обратно в Нью-Йорк.

С самого детства у Диггза было весьма причудливое сочетание увлечений. Он мог пересказать содержание любого фильма про кун-фу, имевшегося в местной библиотеке. Его второй религией (после смеси христианства, ислама и даосизма) стали шахматы. Он мог часами играть в них с ребятами из окрестных кварталов. И, как и многих его сверстников, Диггза заворожила новая музыка, появившаяся в Бронксе в конце 1970-х – начале 1980-х годов – хип-хоп. Уже в одиннадцать лет он начал записывать собственные композиции на самодельном оборудовании.

После суда Диггз стал совершать долгие медитативные прогулки.

Во время одной из таких прогулок его посетила мысль – объединить все свои увлечения: шахматы, кун-фу, религию и музыку – в одно целое. «Медитация позволила мне связать все это воедино и осознать новые возможности, – писал он позднее. – Я понял, что в то время никто больше не смог бы этого сделать, потому что ни у кого не было такого опыта во всех этих областях». Он собирался использовать данный опыт для основания самой великой рэп-группы всех времен. Да не просто рэп-группы, а целой империи. Рэп-армии. И она должна носить имя «Удан-клан» (Wu-Tang Clan) в честь его любимого фильма про кун-фу – «Шаолинь и удан».

Это была очень необычная идея.

Так началось наше второе слияние. Диггз собрал лучших рэперов-любителей из Бруклина и Статен-Айленда. Таких набралось девять человек, включая и самого Диггза. Некоторых из них – своих двоюродных братьев Гэри и Рассела, а также соседа по комнате Денниса – он уже хорошо знал. Остальные в большинстве своем были продавцами наркотиков. С ними Диггз не раз сталкивался на улицах. Некоторые даже представляли соперничающие банды. Чтобы убедить этих людей выслушать свой план, Диггз использовал их любовь к хип-хопу, а в качестве приманки нарисовал перспективу выхода из трущоб.

План был простой: «Дайте мне пять лет, и я сделаю вас первым номером». Предполагалось, что Диггз будет создавать биты, а каждый из остальных участников будет писать на них свои слова. У каждого будет свой кун-фу-образ, а Диггз будет решать, кто и что будет записывать. Все должны внести для начала немного денег, и Диггз выступит в роли продюсера их первого сингла.

Все девять участников пришли к согласию и скинулись, кто сколько смог.

Таким образом в октябре 1992 года была создана студия звукозаписи, в которую вошли: Гэри Грайс (он же GZA или Джиза), Рассел Джонс (Ol’ Dirty Bastard или ODB), Клиффорд Смит (Method Man), Кори Вудз (Raekwon the Chef), Деннис Коулз (Ghostface Killah), Джейсон Хантер (Inspectah Deck), Лэмонт Хокинс (U-God), Джеймел Айриф (Masta Killa) и Роберт Фицджеральд Диггз, взявший себе псевдоним RZA (Ризза).

А потом они чуть не поубивали друг друга.

3

На первый взгляд члены команды Диггза были так же похожи друг на друга, как инженеры и менеджеры из Daimler и Chrysler. Все они были молодыми чернокожими альфа-самцами, выросшими в нью-йоркских трущобах. Все они любили хип-хоп, и каждый в какой-то мере занимался кун-фу.

Но на этом все сходство и заканчивалось.

Двое парней были из квартала Стэплтон, а несколько других – из Парк-Хилла. Одна парочка была вообще не из Статен-Айленда, а из соперничавшего с ним Бруклина. А это немаловажное обстоятельство.

Личные качества у всех тоже были разными. Кто-то был спокойным, а кто-то – агрессивным. Самому старшему было двадцать шесть, а самому младшему едва исполнилось семнадцать.

Они любили хип-хоп, но каждый отдавал предпочтение своему стилю. У ODB была харизматичная манера с непредсказуемым ритмическим рисунком. GZA и Masta Killa были сторонниками спокойного и интеллектуального рэпа. Method Man хриплым голосом превозносил сам себя. Raekwon отдавал предпочтение быстрому и агрессивному рэпу, а Inspectah Deck – несколько слащавому и причудливому. Ghostface славился своей эмоциональностью, а U-God был зациклен на проблемах чернокожих.

Диггз считал эти контрасты положительным моментом, но девять поваров на одной кухне, да еще с разными вкусами, способны отравить кого угодно.

Как и у менеджеров Daimler и Chrysler, внезапно ставших коллегами, уровень социального доверия в «Удан-клане» был низок. RZA и Method Man – пожалуй, самые талантливые исполнители в группе – спорили друг с другом до хрипоты. Но больше всех не доверяли друг другу Raekwon и Ghostface. Дело в том, что они издавна принадлежали к враждующим группировкам.

«Мы все знали друг друга слишком мало, чтобы между нами сложилось настоящее доверие, – рассказывал мне впоследствии Raekwon, имея в виду всю группу. – Различия ведь никуда не денутся, ты же понимаешь?»

Когда девять молодых людей, которых объединял только хип-хоп, собрались вместе, между ними сразу же начались стычки. Некоторые из них не выходили из дому без пистолета, поэтому постоянные разногласия в любой момент могли перерасти в насилие.

Однако Диггзу удалось убедить их не доставать оружие из карманов до поры до времени, чтобы они выслушали вторую часть его плана.

«Он повел себя как Джон Готти, собравший за одним столом все враждующие семейства мафии, – вспоминал Raekwon много лет спустя. – А потом сделал одну умную вещь».

RZA объявил, что само по себе членство в группе не гарантирует, что участник сможет записать композицию. Треки «Удан-клана» будут пробивать себе путь к слушателю точно так же, как в те времена, когда хип-хоп только зарождался.

Каждый сеанс записи будет начинаться с поединка. RZA будет задавать ритм, а они будут соревноваться друг с другом у микрофона, читая подготовленные тексты.

«В конце концов, хип-хоп всегда был войной», – заявил Диггз.

4

Андре: Хип-хоп зародился на Ямайке, в обстановке культуры диджеев и различных местных музыкальных направлений.

Андре Торрес – исполнительный редактор звукозаписывающей компании Rap Genius. Я беседую с ним в переделанном здании склада в бруклинском квартале Гованус, пытаясь как-то причесать свою историю про хип-хоп. Поскольку я вырос на поп-панке и кантри в сельской местности, то, начиная брать интервью у членов группы «Удан-клан» и других рэперов, даже не знал, что RZA произносится как «Ризза».

Андре: Затем Кул Герк помог ему проделать путь до Бронкса, поскольку сам был родом с Ямайки. Здесь начались поединки диджеев, каждый из которых старался переиграть другого.

Шейн: Они что, выступали одновременно?

Андре: Да.

Шейн: Значит, эти баттлы сводились к тому, что каждый диджей старался привлечь к себе публику, чтобы она танцевала на его стороне вечеринки?

Андре: Да, до тех пор, пока побежденного диджея не выгоняли.

Роб: Извините за опоздание. Пришлось добираться аж из Статен-Айленда.

Роб Маркман – менеджер Rap Genius по связям с исполнителями.

Шейн: Ничего страшного. Мы как раз говорили о том, как появился хип-хоп.

Андре: Я рассказывал о соперничестве диджеев и разных направлений. В то время эмси еще не играли такой роли.

Все строилось на диджеях. Эмси обеспечивали им поддержку, как правило, «рекламируя» диджея.

Шейн: Обеспечивали ему своеобразный пиар?

Роб: Именно так. Первые эмси вообще не говорили о себе ни слова. Только о том, как хорош диджей, которого они представляют. Когда подходила очередь следующего диджея, то его начинал расхвалить уже его эмси. Вот так и зародились поединки между ними. Эмси начали обмениваться колкостями.

Андре: Одним из поворотных пунктов стал баттл между Busy Bee и Kool Moe D… по-моему в «Гарлем-Уорлде»?

Роб: Да, это был «Гарлем-Уорлд».

Андре: В 1982 году. Фрагмент поединка можно услышать в записи. Вот тогда и начались все эти штуки типа «Я не вижу ваших рук!».

Busy Bee находился в то время на пике славы, а Kool Moe D еще только приобретал популярность с группой Treacherous Tree. И он смотрел на Busy Bee так, словно хотел сказать: «Этот парень того не стоит». А потом он вышел и за пять минут размазал его по стенке. В своем выступлении Kool Moe D перешел на личности. Для эмси это было что-то новое. С тех пор в их выступлениях все чаще стал прослеживаться мотив: «Я вот сейчас выйду и уделаю тебя, а ты будешь стоять тут, как придурок».

Роб: Это делалось для того, чтобы повеселить публику, потому что раньше никто такого не слышал.

Андре: И всем это нравилось.

Роб: Busy Bee в то время пользовался популярностью. Люди ходили на вечеринки главным образом ради него. Вы ведь слышали, что большинство людей ходят на бои Флойда Мейвезера только для того, чтобы посмотреть, как он проиграет? Я не хочу сказать, что люди специально приходили посмотреть на проигрыш Busy Bee, но если над ним одерживали верх, то это был лишний повод о нем поговорить. Вот тогда-то все и началось.

Андре: Да!

Роб: Эти баттлы вошли в легенду. Их распечатки ходили по рукам, словно записи хитов.

Андре: Они задали стандарт для всех последующих записей.

Шейн: Значит, хип-хоп, в принципе, родился из этих баттлов?

Андре: Вне всякого сомнения.

Роб: У них была композиция, которая так и называлась: «Meт против Шефа». Ризза заставил их устроить баттл по этому поводу.

Андре: И это, на мой взгляд, стимулировало творчество.

5

В попытках привлечь на свою сторону завсегдатаев вечеринок диджеи Бронкса в 1970-е годы и их эмси не просто стали родоначальниками нового жанра, но и создали своего рода лабораторию музыкальных инноваций. Неделя за неделей соперничающие музыканты сочиняли все новые тексты, готовясь к очередному баттлу. «Если тебя победили, то ты едва мог дождаться следующей пятницы, чтобы постараться отыграться», – рассказывал мне историк хип-хопа и писатель Джефф Чанг. Каждый приходил на вечеринку с чем-то свеженьким.

Определенного преимущества добивались музыканты, сами мастерившие себе звуковое оборудование. В то время не было еще так называемых фейдеров на микшерных пультах, с помощью которых диджей мог приглушить звук на динамиках, продолжая слышать его в наушниках. Диджей по имени Грандмастер Флэш соорудил себе такой переключатель, который позволял соединять фрагменты двух различных записей и прокручивать их вперед и назад. Сегодня такие инструменты имеются у каждого диджея, но в те времена это было в диковинку. Когда появились первые электромузыкальные инструменты, диджеи вскрывали их и добавляли компьютерную память. Это давало им возможность записывать, а затем проигрывать своего рода музыкальные шаблоны (так называемые сниппеты) и имитировать звучание разных инструментов, будь то скрипка или барабан.

Баттлы стимулировали музыкантов становиться все изобретательнее, чтобы трансформировать свои идеи в новое звучание. Несмотря на то что на первый взгляд баттлы были состязанием индивидуумов, они способствовали развитию жанра в целом. На их основе возник не только хип-хоп, но и ар-н-би, техно, электронная музыка и все такое прочее.

* * *

Чтобы оплатить студийное время для записи первого сингла «Удан-клана», Диггзу пришлось выгрести всю мелочь.

Ему удалось сфокусировать всю агрессию рэперов и направить ее в микрофон. Позднее он писал: «“Удан-клан” подходил к рэпу как к боевым искусствам. Это проявлялось и в музыке, и в стиле текстов, и в соперничестве между участниками за право записать свой текст, и в ментальной подготовке». Первый сингл состоял из семи композиций, исполняемых восемью рэперами и назывался Protect Ya Neck («Береги шею»). Они продавали его прямо из кузова пикапа.

Диск был не просто уникальным. Он был эпическим.

Прошло несколько месяцев, и один диджей на местном радио запустил эту запись в эфир. Музыканты ушам своим не поверили. Все еще пребывая в эйфории, они заперлись в подвале одного из домов на Морнингстар-роуд, чтобы записать на этот раз полный альбом Enter the Wu-Tang: 36 Chambers («Знакомство с “Удан”: 36 ступеней»).

Диггзу пришлось подключиться к электрической сети соседей, чтобы обеспечить питание для взятого на прокат оборудования: восьмидорожечного синтезатора, сэмплера и клавиатуры. Он скачал партию ударных с какого-то старого альбома, а звуковые эффекты – из фильма «Шаолинь и удан».

Диггз месяцами не выходил из подвала. У него ввалились глаза. Его прическа в стиле афро стала похожа, по его же собственным словам, на «мокрый памперс». Ghostface кормил его консервами из соседнего магазина.

Наконец Ризза стянул с себя наушники и проиграл запись.

«36 ступеней» были шедевром. Совместными усилиями им удалось добиться звучания, которого раньше еще никто никогда не слышал.

Прежде чем мир наконец это заметил, прошло три года, в течение которых группа играла в каких-то второразрядных клубах и продавала свои альбомы из кузова пикапа. Но когда это все-таки случилось, альбом «36 ступеней» стал платиновым. Второй альбом «Удан-клана» с самого начала занял первую позицию в рейтинге журнала Billboard. За последующие двадцать лет было продано 74 миллиона экземпляров. Он стал источником вдохновения для целой плеяды будущих обладателей премии «Грэмми» от Канье Уэста до Кендрика Ламара, в том числе и для белых парней вроде Маклемора и Райана Льюиса.

Критики из журналов Rolling Stone и Village Voice называли их величайшей рэп-группой в истории.

6

Обе наши истории демонстрируют еще один парадокс. И в случае с DaimlerChrysler, и в случае с «Удан-кланом», команды, которые на первый взгляд кажутся однородными, на самом деле скрывают в себе кардинальные различия. Когнитивное многообразие привело эти вроде бы однородные группы к крупным конфликтам. В одном случае результатом стало разорение компании, а в другом – изменило историю музыки.

Как мы видим, было бы слишком поспешным решением придерживаться мифа о том, что «конфликт, проистекающий из различий, вреден».

Но точно так же неправильно было бы настаивать на противоположном обобщении.

Конфликт в индустрии хип-хопа нередко приводил к весьма непродуктивным последствиям. Порой в сфере рэпа происходили весьма некрасивые истории. Пионеры хип-хопа вели друг с другом соперничество всего лишь в рамках дискотеки. Но в конце 1990-х годов развернулась настоящая война из-за денег и территории. Рэперы Восточного побережья развязали боевые действия против своих коллег с Западного побережья. Те отвечали им тем же. Вместо того чтобы состязаться на сцене, некоторые артисты хватались за оружие.

Положение стало абсолютно нетерпимым, когда произошло подряд два убийства соперничавших рэперов.

«Момент истины наступил после убийства Тупака и Бигги, – рассказывает историк хип-хопа Чанг. – Баттлы породили мощную эволюцию стиля, но потом соперничество переместилось на улицы. Конфликты помогают обновлению, но кто знает, в какой момент они становятся контрпродуктивными».

Чтобы ответить на этот вопрос, переместимся в прошлое.

* * *

Тысяча девятьсот первый год. Летний солнечный день. Вы идете по 3-й улице в Дейтоне, штат Огайо. По обе стороны дороги тянутся двухэтажные кирпичные здания. Небольшие магазинчики, мастерские, кафе. Чирикают птицы, слышны голоса прохожих. Идиллическая сцена из жизни Среднего Запада.

Проходя мимо полосатого навеса перед входом в велосипедную мастерскую, вы слышите доносящиеся оттуда резкие звуки. Кто-то кричит.

Если бы вы постоянно ходили возле этой мастерской, то знали бы, что крики слышны оттуда каждый день. Они начинаются утром, затем около полудня наступает перерыв, а после обеда все начинается вновь.

Этот шум был постоянно слышен и по старому месту размещения фирмы на Саут-Уильямс-стрит. Так будет продолжаться и впредь, по их следующему адресу в Северной Каролине.

Но причина не в домашнем насилии, как могло бы показаться. Просто у владельцев мастерской была такая манера общения в ходе работы.

Если им нужно было решить какую-то проблему, они начинали спорить на повышенных тонах. А затем владельцы мастерской делали нечто странное. После ожесточенных дебатов они вдруг останавливались, меняли свои точки зрения на противоположные и продолжали орать друг на друга. Тот, кто только что отстаивал свою позицию, начинал вдруг резко выступать против нее, и наоборот. Та к продолжалось до тех пор, пока они не находили решение, которое устраивало обоих.

Большинство из нас, пожалуй, решило бы, что такая шизофреническая обстановка отнюдь не способствует работе.

Но большинство не является братьями Райт – изобретателями самолета.

* * *

Еще ребенком я понял, как быстрее всего разозлить своего брата. Я натягивал резинку на большой и указательный пальцы и из этой рогатки обстреливал его. В физике существует понятие «потенциальная энергия», иллюстрацией которого и является обстрел брата. Обычная резиновая лента, лежащая на столе, обладает очень небольшой потенциальной энергией. Если ее не трогать, то с ней ничего и не произойдет. Но если взять ее за концы и растянуть, то в ней появляется большое количество потенциальной энергии. Запущенный с ее помощью предмет улетит вдаль.

Чем сильнее вы растягиваете резинку, то есть чем большее напряжение вы в ней создаете, тем больше потенциальной энергии в ней накапливается. И тем дальше будет дистанция выстрела.

Разумеется, если в какой-то момент натяжение станет слишком большим, резинка лопнет. Накопившаяся потенциальная энергия разрушит ее, и она снова станет инертной. Схематически это можно изобразить следующим образом:

Мы можем использовать этот физический принцип в качестве аналогии для потенциальной энергии, возникающей между различными группами людей. Когда сталкиваются два разных образа мышления, возникает напряжение. Команда, обладающая когнитивным многообразием, тянет за резинку в разные стороны. Чем сильнее напряжение, тем на большее расстояние резинка сможет запустить снаряд. Главное – направить его в нужную сторону. Психологи называют этот процесс когнитивными трениями. Они происходят, когда когнитивное многообразие создает потенциальную энергию.

Как и в случае с резинкой, если напряжение в группе становится слишком сильным, все рушится. Энергия исчезает. Никакого прогресса не наблюдается.

На другом краю шкалы – при отсутствии напряжения – тоже нет никакого прогресса. Если люди напоминают ненатянутую резинку, то группа никуда не движется.

Между этими двумя экстремальными точками – инертностью и разрушением – располагается зона возможностей. Здесь совершается магия прогресса. Эту область, где когнитивные трения создают потенциальную энергию, можно было бы назвать зоной возможностей. Однако так называлась песня Кенни Логгинса 1980-х годов. Поэтому для простоты будем называть ее просто Зоной.

В американском сленге, когда говорят, что человек «находится в зоне», это означает, что он сосредоточен на деле и способен трудиться наилучшим образом. Поэтому вполне уместно говорить о Зоне, имея в виду область потенциала группы, где могут твориться чудеса. Важным ингредиентом, приводящим группу в Зону, являются различия между точками зрения, эвристиками и идеями, а вовсе не покой, не гармония и не идентичность взглядов.

Оглядываясь на историю великих примеров сотрудничества, мы везде встречаем эту закономерность. Все успешные отношения, наполненные когнитивным многообразием, происходят в Зоне. Это ключевой фактор, способный объяснить наш парадокс слияний.

Работая над созданием аэроплана, Орвилл и Уилбур Райты в какой-то момент столкнулись с проблемой пропеллера. В теории приводить самолет в движение должен был воздушный винт, но было не совсем ясно, сможет ли он оторвать его от земли без потери управления. В результате, как обычно, разгорелся спор.

Братья кричали друг на друга на протяжении нескольких недель. Они перебрасывались аргументами до тех пор, пока не поняли, что оба неправы. В результате на самолет был установлен не один, а два пропеллера, вращавшихся в противоположные стороны. Это прекрасный пример того, как функционирует Зона.

Орвилл и Уилбур знали, что ни один из них в одиночку не сможет сконструировать и построить самолет. Их споры создавали напряжение, которое не позволяло им покинуть Зону, где только и возможен прогресс.

Однако, хотя эти споры помогали братьям совместными усилиями осваивать новую интеллектуальную территорию, одновременно возникала опасность дойти до драки или оскорбления чувств. Резинка действительно могла лопнуть.

Поэтому, чтобы уровень напряжения оставался в пределах Зоны, Уилбур и Орвилл устроили дебаты со сменой сторон. Этот способ позволял им не переходить в споре на личности и рассматривать проблемы с самых разных углов зрения без излишней горячности. Конфликт как бы обезличивался, и оставалась главная цель – добиться прогресса, а не поубивать друг друга.

«Сумасшедшими их вряд ли можно было назвать, – рассказывал работавший с ними механик, – но горячи они были сверх меры».

В своей подвальной студии Роберт Диггз улаживал когнитивные трения между рэперами различных стилей, обладавшими к тому же разными свойствами личности. Ему приходилось бороться и с собственными вкусами, чтобы добиться нового качества звучания. Направляя потенциальную энергию, возникавшую в ходе баттлов, на достижение общих целей, Диггз сумел создать самую мощную «рогатку» в мире хип-хопа. Ему удалось удерживать энергию в Зоне на протяжении достаточно долгого времени, чтобы успеть сделать из участников «Уданклана» суперзвезд.

Стратегия Диггза по смешению различных стилей рэпа приводила к обогащению творческих приемов каждого рэпера. Raekwon делился своим опытом жизни на улицах через кулинарные метафоры. Method Man смешивал образы, навеянные «Зелеными яйцами и окороком» с классическими песнями Дика ван Дайка. Inspectah Deck отражал в своих композициях и бандитские разборки, и греческую философию, и науку.

Но временами конфликты в «Удане» заходили слишком далеко. За долгие годы между участниками десятки раз вспыхивали словесные перепалки и драки. В 1997 году, когда Chrysler и Daimler разрабатывали планы слияния, непрекращающиеся дрязги вынудили рэперов отказаться от большого совместного тура с рок-группой Rage Agains the Machine.

Это опять заставляет меня вспомнить историю Daimler-Chrysler. Ведь взаимоотношения между этими двумя партнерами были не такими бурными, как в «Удане». Конечно, немцы и американцы отличались друг от друга, но в перестрелки по этому поводу не вступали.

Похоже, источником их проблем было то обстоятельство, что между ними не было крупных конфликтов. То есть ситуация в данном случае обратная.

7

Любой автор, затрагивающий в своих книгах тему взаимоотношений, обязательно упомянет Институт Готтмана. Я тоже не стал исключением, когда всерьез взялся за тему Команд Мечты.

В своем исследовательском центре в Сиэтле Джон Готтман и Джули Шварц Готтман изучают романтические взаимоотношения и факторы их успешности. Я обратился к ним, поскольку меня заинтересовал вопрос: что разрушает эти отношения? Какие причины заставляют расставаться партнеров, которые раньше не могли жить друг без друга?

Ответ прост, но вызывает удивление.

«В таких моделях общения, например, как выражение несогласия или раздражения, нет никакого вреда», – говорят они. На самом деле конфликты в долгосрочной перспективе улучшают партнерские отношения.

Дело не в том, что споры приносят радость. Просто пока партнеры спорят, они все еще вместе. Они совместными усилиями растягивают резинку, создавая потенциальную энергию. Если их дебаты будут продолжаться достаточно долго и при этом не перерастут в акты насилия, то возникшие между ними проблемы со временем удастся разрешить.

Таким образом, основным показателем того, что браку грозит скорый крах, являются вовсе не споры супругов друг с другом, а то, что они перестают разговаривать.

Два эксперимента помогут нам исследовать роль различий в командной работе. В первом из них группа ученых из Гарварда и Миннесотского университета решила выяснить, насколько привитие принципов демографического многообразия помогает в деятельности крупных компаний. Они нашли 829 предприятий, которые проводили среди своих сотрудников такую разъяснительную работу, и изучали ее результаты на протяжении тридцати одного года. В 2007 году они опубликовали выводы, которые всех поразили. Оказывается, все эти учебные программы «не дали никаких результатов». Более того, «в компаниях, где такая учеба носила обязательный характер и проводилась под давлением, результаты оказались скорее отрицательными». Назойливые разъяснения по поводу того, как не обидеть отличающегося от тебя человека, запугивали сотрудников и приводили к еще большему разобщению в коллективе.

В 2015 году другие ученые провели еще один эксперимент, в ходе которого группу белых мужчин, претендовавших на должность в сфере IT, разделили пополам. Прежде чем вызвать их на собеседование, одной половине группы сообщили, что компания прилагает большие усилия по устранению расовых различий. До второй половины эта информация не доводилась. Первая половина группы показала в ходе собеседования худшие результаты. У них учащался пульс. Они больше нервничали и меньше говорили, а разговор на тему расовых проблем вообще вводил их в ступор.

И все это, по словам исследователей, «независимо от их политической идеологии, отношения к меньшинствам, убеждений относительно дискриминации и справедливого устройства мира».

Эти два эксперимента открывают нам глаза на человеческую натуру. Когда мы оказываемся в обществе людей, непохожих на нас, то первая реакция выглядит именно так, как у участников экспериментов. Мы нервничаем, предвидя предстоящие трения, и предпочитаем помалкивать, даже если в целом ничего не имеем против этих людей.

Руководительница одного из крупнейших банков мира, отвечавшая за политику демографического многообразия, очень хорошо описала мне за ужином данный феномен: «Наша самая большая проблема заключается в том, что мы нанимаем всех этих совершенно разных людей, а потом говорим им, что они должны принять наш образ мышления». Вскоре она покинула свой пост и возглавила аналогичную службу в другом крупном банке, где произошло то же самое. «У всех этих людей есть потенциал, позволяющий дополнить и обогатить нашу культуру, – говорит она, – а мы только наблюдаем, как они постепенно учатся держать язык за зубами». Если вы отличаетесь от других членов группы, то очень легко занервничать и обособиться от всех.

Я попытался сам найти подтверждение этому феномену. В 2016 году я провел опрос работников ста крупных американских корпораций. Я задавал им вопросы относительно различий между ними и их коллегами и начальниками. Меня интересовало, считают ли они себя меньшинством или большинством в таких категориях, как раса, пол, возраст, опыт, образование, место рождения, а также то, в какой мере они используют свои отличия от окружающих на благо работы. С учетом всего, о чем говорилось раньше, результаты не должны вас удивить. Компании, славящиеся своими инновациями, то есть те, для которых характерны быстрый рост и производство знаковых товаров и услуг, не просто признают наличие различий, но и приветствуют столкновение и взаимодействие различных точек зрения.

Полученные данные весьма убедительны. Организация, которая позволяет своим сотрудникам использовать свои ментальные различия, работает более эффективно независимо от сложившегося в ней демографического многообразия и находит более высокие пики на горной цепи проблем. Если же компания не склонна к инновациям, то она стимулирует у своих сотрудников стремление придерживаться единообразного и проверенного образа мышления. Те, кто отличается от общей массы, предпочитают помалкивать о своих непохожих перспективах и эвристиках. Такие компании не добиваются больших успехов.

И оказывается, что эта скрытая болезнь присуща всем неудачным слияниям, о которых мы говорили.

* * *

В 2011 году группа профессоров Афинского университета задумала повнимательнее присмотреться к тому, как ведут себя сотрудники компаний после слияния. Ученые нашли несколько компаний, находившихся в процессе объединения, и снабдили их работников устройствами слежения.

А потом они сели и стали наблюдать, куда эти люди ходят, с кем общаются, что говорят друг другу. Уже многие исследования, проведенные до этого, подкрепляли теорию, что самой трудной частью объединения является интеграция культур. Но тут впервые удалось понаблюдать, как часто люди из разных компаний разговаривают друг с другом.

Оказалось, что нечасто. Ученые заметили, что слияния не вели к прямому противостоянию, но возникало состояние, которое они назвали «организационной тишиной». Оно выражается в том, что представители различных организаций мало или вообще не обсуждают друг с другом важные проблемы. В компаниях, где возникала организационная тишина, наблюдался дефицит социального доверия между сотрудниками. А это не позволяло слившимся компаниям полностью раскрыть свой потенциал.

Предпочитая не иметь дела с дискомфортом когнитивных трений, возникающих при столкновении различных перспектив и эвристик, люди в объединенных компаниях предпочитают вести себя тихо. А для бизнеса это, как выясняется, вреднее, чем споры.

Организационная тишина являлась причиной самых значимых ошибок в истории. После бесславного фиаско в заливе Свиней – одного из самых больших провалов американской внешней политики XX века – некоторые члены Кабинета министров сожалели о том, что не выступили против этой акции. Они стояли и молчали, пока ЦРУ с жаром убеждало президента Джона Кеннеди в необходимости тайной высадки войск на Кубе. «На протяжении многих месяцев после залива Свиней, – писал помощник Кеннеди Артур Шлезингер, – я с горечью упрекал себя в том, что молчал в ходе этих жарких дискуссий. Правда, все возражения с моей стороны привели бы лишь к тому, что я заслужил бы себе репутацию нытика». Понимание этого обстоятельства смягчало мое чувство вины.

Представьте себе в очередной раз, что вы – это Крис Джанг, которая думает иначе, чем вся остальная сплоченная группа. Много ли времени вам понадобится, чтобы понять, что надо прикусить язык вместо того, чтобы высказывать идеи, создающие конфликт в группе?

Там, где есть различия, возникает напряженность. А спутником напряженности зачастую является страх. Он заставляет людей молчать.

Именно так и поступали сотрудники компаний Chrysler и Daimler.

Поначалу немцы боялись чересчур активно вмешиваться в дела и предпочитали держаться подальше от Детройта. Избегая конфликтов, руководство DaimlerChrysler не спешило осуществлять слишком тесное объединение. Даже бренды обеих компаний оставались в неприкосновенности. Сыграв свадьбу на бумаге, Mercedes, Dodge, Jeep и все остальные оставались чужими друг другу. «Шремп убеждал себя в том, что в слишком тесном слиянии нет смысла», – говорил бывший вице-президент Chrysler.

Глава Chrysler Боб Итон вообще, казалось, отошел от дел. Бывало, он по несколько недель не обменивался ни словом с главой Daimler. Если раньше он с удовольствием пропагандировал так называемый «менеджмент общего участия», то теперь, похоже, вообще перестал принимать участие в чем-либо.

Питер Столлкамп, один из руководителей Chrysler, которому приписывали успехи компании до слияния в 1990-е годы, сказал в интервью телеканалу CNBC: «Менеджеры боялись за свою карьеру, а поскольку уверенности ни в чем не было, они предполагали худшее. За полтора года мы были опустошены до дна бездеятельностью немцев и собственным параличом».

Можно ли было ожидать, что все это кончится добром?

В течение двух последующих лет два ключевых руководителя Chrysler перебрались в компанию Ford. Над организацией нависла грозовая туча. Менеджеры и рядовые сотрудники не испытывали заинтересованности в делах. Предсказанная синергия не сработала. В DaimlerChrysler начался распад. «Что стало с динамичной ковбойской культурой, которую я купил?» – причитал Юрген Шремп.

Ковбои в основной своей массе никуда не делись. Просто они решили не участвовать в родео.

8

Если кто-то из членов хоккейной династии ЦСКА и заслуживает названия «секретный компонент», то это многолетний капитан команды Валерий Васильев. И вовсе не из-за того, о чем вы могли сразу подумать.

Как вы, возможно, помните, это был тот парень, который пережил сердечный приступ во время матча и довел игру до конца. Васильев был трудоголиком и живым воплощением принципа «отдать все силы на игровой площадке».

Васильев стоял на коньках хуже, чем другие игроки. Он почти не забивал голов. Но команду это не волновало, потому что в его присутствии всем игралось лучше.

Во многом это объяснялось той ролью, которую Васильев играл во взаимоотношениях с тренером. Тихонов с его страстью к дисциплине был настоящим тираном. Во время сборов он не разрешал игрокам видеться с семьями и даже не отпускал их на похороны близких. Он мог обругать, оскорбить и даже ударить игрока, а Васильев противостоял ему от имени команды, указывая тренеру на его ошибки.

Как ни странно, оба не сводили личные счеты. После стычки с Тихоновым Васильев, как ни в чем не бывало, на следующий день выходил на тренировку. Когда Тихонов снял со льда лучших игроков и команда из-за этого проиграла на Олимпийских играх, Васильев, по слухам, ударил его в автобусе по дороге с матча.

«Тихонов знал, что Васильев способен дать сдачи и поступить как настоящий капитан», – писал спортивный журналист Wall Street Journal Сэм Уокер, – и в этом не было ничего личного. Все делалось ради команды».

ЦСКА извлекал пользу не только из когнитивных трений между разными тренерскими стилями (танцами и отработкой приемов ниндзя, с одной стороны, и марафонскими забегами на коньках – с другой), но и из постоянного напряжения между тренером и капитаном во имя совершенствования команды.

Кейт Ямашита, основатель компании SYPartners и наставник Опры Уинфри и Стива Джобса, с которым мы уже встречались ранее, любит рассказывать об «эффекте накапливающихся микродействий». Сотня мелких событий, свидетельствующих о том, что группа понимает и принимает тебя, приводит к доверию. Поэтому Тихонов и Васильев после драки могли продолжать работать вместе. Они осознавали важность и значимость друг друга для дела. А сотня других мелких событий, демонстрирующих игнорирование и отторжение, при всей своей незначительности способна заставить человека почувствовать себя аутсайдером и даже прийти к выводу, что окружающие его ненавидят.Член команды, сидящий на скамейке запасных, не участвует в праздновании победы, так как не чувствует, что внес в нее личный вклад. Его как бы и нет в команде.

Вот почему исследования, проведенные Институтом Гэллапа, показывают, что когда начальник игнорирует своих подчиненных, то шансы на то, что они потеряют интерес к работе, возрастают до 40 процентов. Том Рат в своей книге «В поисках силы 2.0» пишет: «Когда начальник игнорирует тебя, это еще хуже, чем когда он постоянно указывает на твои слабости».

В ЦСКА не было таких проблем. И в группе «Удан-клан» тоже.

Потенциал саморазрушения в «Удан-клане», сложившемся из девяти склонных к насилию персонажей, был значительно выше, чем в компании DaimlerChrysler, которая позиционировала себя как «объединение равных». Но, несмотря на все споры, разногласия и публичные стычки по поводу денег, «Удан» за двадцать пять лет смог совместными усилиями выпустить семь альбомов. В группе не было организационной тишины. Музыканты являлись семьей, которая так и не распалась, потому что уходившие из нее члены все равно возвращались обратно, чтобы утрясти недоделанные дела.

Какой бы дискомфорт ни доставляли взаимные стычки, Диггз признает, что именно эти трения придавали им сил.

«Когда сталь трется о сталь, – говорил Ризза, – оба лезвия становятся острее».

9

Фильм «Шаолинь и Удан», вышедший в 1983 году, начинается со сцены поединка. Ученики двух соперничающих школ вступают в схватку. Одна школа – это шаолинь, где специализируются на секретной ударной технике. Вторая школа – удан, где хранят секреты владения мечом.

Оба учителя вовремя останавливают противоборство. «Ты показываешь ему слишком многое», – предостерегает мастер из шаолиня. Мудрые учителя боятся не столько проигрыша, сколько раскрытия своих секретов.

Но злой принц Цин узнает секреты школ от своих шпионов. Понимая, что обе школы угрожают его власти, Цин решает ликвидировать их. Он устраивает состязание представителей обоих видов боевых искусств, надеясь, что они уничтожат друг друга.

Но оба соперника узнают о замыслах Цина и объединяют свои усилия. Сложение двух уникальных умений – владения кулаком школы шаолиня и владения мечом школы удан – дают смертельное сочетание. Принц Цин терпит заслуженное поражение.

«Вам удалось гениально смешать оба стиля», – говорит императрица юным бойцам в заключительной сцене.

Роберту Диггзу удалось смешать не два, а целых девять стилей. И в лучших традициях кун-фу каждый из девяти мастеров рэпа включает чужие стили, идеи и метафоры в свою собственную музыку.

Спустя десять лет после образования группы «Удан-клан» Диггз смог в конце концов позволить себе совершить путешествие протяженностью 11 тысяч километров из Нью-Йорка в настоящий Шаолинь. Музыканты получили возможность своими глазами увидеть гору Удан.

«Стоя на этой горе и глядя на горный хребет Девять драконов, мы заметили, что три горы образуют очертания гигантской буквы W – символа нашей девятки, который мы выбрали себе девять лет назад. Эти горы стоят здесь уже миллионы лет, но некоторые вещи становятся очевидны только после того, как присмотришься к ним по-настоящему».

Страстное увлечение Диггза позволило ему обрести уникальную перспективу и понимание того, на какую гору он сможет забраться вместе со своими братьями, если ему удастся выбраться из бедных кварталов.

Кун-фу помогло Диггзу понять, что трение затачивает наше ментальное оружие – самое сильное из всех существующих. Духовная математика научила его тому, что конфликт двух казалось бы враждующих сил может породить нечто чудесное. Шахматы научили его, так же как Валерия Васильева и братьев Райт, устранять из конфликта все личное во имя совершенствования.

«Главное – понять, что проблема не в тебе, а на доске», – вспоминал Диггз.

* * *

Как мы видим, различные перспективы и стратегии таят в себе колоссальный потенциал. Но мы не сможем воспользоваться этой энергией, не столкнувшись лбами. Другими словами, Команде Мечты требуется напряжение.

Конечно, соблазнительно воспользоваться всеми преимуществами Зоны. Но, как убедились и Диггз, и Daimler, и братья Райт, заставить когнитивное многообразие работать на себя – очень непростая задача. Зачастую напряжение, которое должно было привести к прогрессу, ведет к разрушению и инертности, потому что нам не удается справиться с различиями.

Как мы вскоре убедимся, проблема и ее решение кроются в крошечном скоплении клеток в центре нашего мозга.