ПРИЛОЖЕНИЕ

Теории лидерства

Феномен лидера подробно исследуется с давних пор, однако остается трудным для понимания и практики. В этом приложении я предлагаю относительно краткий обзор некоторых важнейших теорий лидерства. Теории сгруппированы по шести категориям, в зависимости от научных подходов, на которых основаны (см. книгу «Лидерство в организациях» (Leadership in Organizations) под ред. Гари Юкла). Эти шесть категорий — подход черт личности, поведенческий, власти и влияния, ситуационный, харизматический и трансформационный. По каждой из теорий изложены в упрощенном виде ее главные убеждения или понятия. Этот материал не претендует на характеристику указанных теорий или отражение их во всей полноте, а призван только познакомить читателя с их ключевыми положениями.

Подход черт личности

Подход черт личности, один из древнейших, подчеркивает роль личных качеств лидера. Он основан на убеждении, что некоторые люди от природы обладают качествами хорошего руководителя.

Теория «великого человека»

Лидерами не становятся, лидерами рождаются. Лидерские способности обусловлены врожденными качествами, которые у одних есть, у других нет. Главное — выяснить, что это за качества, чтобы таким образом выявлять потенциальных лидеров. Никакое обучение или подготовка не сделает лидера из человека, лишенного этих качеств.

Лидерские качества, по Стогдиллу

Stogdill R. M. Stogdill's Handbook of Leadership, revised and expanded by Bernard M. Bass (New York: The Free Press, 1981).

В «Книге лидерства» Стогдилл приводит обзор более чем 3000 книг и статей о лидерстве, вышедших с 1947 по 1980 год. Большинство исследований, основанных на теории «великого человека» в том или ином виде, сталкивались с трудностями при составлении набора качеств; тем не менее Стогдиллу удалось подытожить рассмотренные материалы и выявить некоторые общие черты, характерные для эффективных лидеров.

Лидер характеризуется сильным стремлением к ответственности и доведению дел до конца, энергичностью и упорством в достижении целей, смелостью и оригинальностью в решении задач, стремлением проявлять инициативу в социальных ситуациях, уверенностью в себе и чувством личной идентичности, готовностью принимать последствия своих решений и действий, устойчивостью к стрессу межличностного общения, готовностью терпеть разочарования и задержки, способностью влиять на поведение других людей и умением структурировать системы социального взаимодействия под текущую цель (издание 1974 г., с. 81).

Черты «великого человека»

Предлагаем простую десятибалльную шкалу на случай, если вы хотите оценить себя по этим аспектам.

Лидер, по Маккоби

Maccoby M. The Leader (New York: Ballantine, 1981).

Нет необходимости много рассказывать о важности власти. Лишь немногие цивилизованные индивиды могут существовать, не полагаясь на других, или вовсе способны прийти к независимому мнению. Невозможно преувеличить меру нерешительности человека и его потребности во власти над ним.

Зигмунд Фрейд

Лучший из начальников тот, кто помогает людям так, чтобы они после этого перестали в нем нуждаться. Затем следует тот, которого любят и которым восхищаются. Затем — тот, которого боятся. Худший руководитель — тот, кто позволяет людям им командовать. Когда нет доверия, люди будут действовать из дурных побуждений. Лучший руководитель мало говорит, но то, что он говорит, весомо. Когда он заканчивает свою работу, люди говорят: «Это совершилось само собой».

Лао-цзы

Четыре идеальных типа характера, выделяемых по их приоритету в работе, имеют каждый свои сильные и слабые стороны.

Мастерство — это традиционная ориентация на независимую, подкрепляемую изнутри квалифицированную работу. <…>

Предприятие в лучшем своем проявлении — это предпринимательская ориентация, готовность брать на себя риски. <…> Карьера — это ориентация технического специалиста, в лучшем случае с профессиональными стандартами и меритократической убежденностью в том, что измеряемые результаты должны поощряться продвижением по службе. <…> Личность — это ориентация нового человека в эпоху, когда изобилие воспринимается как право, а технологии дают безграничные возможности. Ориентированный на личность человек наблюдает себя в мире, где изменения постоянны, а корни немногочисленны; он должен сам создавать свою идентичность, выстраивать связи и пользоваться собой как инструментом в работе. В лучшем своем проявлении он экспериментатор, терпимый, готовый участвовать в справедливом предприятии, которое обещает обогатить его жизненный опыт и содействовать личностному росту. В худшем своем проявлении ориентированные на личность люди — бунтари, нелояльные, неопределившиеся или убегающие в непродуктивный внутренний мир фантазий (Предисловие).

Маккоби выявляет четыре основных типа лидеров:

Администратор: Традиционный старший инженер, бухгалтер, адвокат, мастер.
Вожак: Подавляет недоверие железной рукой, исповедует «закон джунглей».
Игрок: Изобретательный, готовый идти на риск, легко адаптируется и вдохновляет других на борьбу.
Разработчик: Создает новые продукты, развивает людей, делится властью.

Новый социальный характер быстрее всего развивается в среде обеспеченных и хорошо образованных жителей крупных городов в нашей стране и других индустриальных демократиях. Как и все социальные характеры, он имеет и негативные, и позитивные тенденции. Это социальный характер, более ориентированный на себя, нежели на мастерство, предприятие или карьеру (с. 42).

Характеристики нового лидера. Умный, амбициозный, волевой, оптимистичный, убедительный, знакомый с достижениями религиозной и политической мысли, способный конкурент, критически относится к традиционной власти, готов идти на риски, но главное, обладает следующими качествами:

Неравнодушное, уважительное и ответственное отношение к людям.
Гибкость в межличностном общении и организационном планировании.
Сторонник управления с участием коллектива: готовность делиться полномочиями.

Джон Гарднер

Gardner J. On Leadership (New York: Free Press, 1990).

Джон Гарднер широко известен как автор статей и книг на тему лидерства. В книге под названием «О лидерстве» он исследует проблемы лидерства в крупных организациях, политической среде, государственном управлении и на стыке этих областей. Он выводит серию лидерских качеств, почерпнутых из других исследований и имеющих ключевое значение для успеха лидерства.

Физическая выносливость и энергичность.
Интеллект и сообразительность.
Готовность (желание) брать на себя ответственность.
Компетентность.
Понимание последователей/участников и их потребностей.
Социальные навыки.
Ориентация на цель.
Способность мотивировать окружающих.
Смелость, решительность и упорство.
Способность завоевывать и поддерживать доверие.
Способность управлять, принимать решения, расставлять приоритеты.
Уверенность.
Доминирование, убедительность
Адаптивность, гибкость.

Джим Коллинз

Collins J. Level Five Leadership // Harvard Business Review, December 2000.

Соавтор бестселлера «Построенные навечно», Коллинз в статье «Лидерство пятого уровня» описывает свои новые идеи о той разновидности лидерства, которая выводит средние компании на высший уровень. В книге «От хорошего к великому» (Good to Great) изложены результаты пятилетнего исследования 1500 компаний, торгующихся на Нью-Йоркской бирже. Коллинз обнаружил, что за 30 лет только 11 компаний сделали скачок от средних результатов к экстраординарным, и что лидеров этих компаний роднят две общие черты: самозабвенное смирение и несгибаемое упорство, которые он сформулировал как «смирение + воля». Из пяти уровней лидерства, выделяемых Коллинзом, первый — это высококвалифицированный индивид, второй уровень — вносящие свой вклад участники команды, третий уровень — компетентный менеджер, четвертый — эффективный лидер, а пятый — директор, который создает величие на века благодаря парадоксальному сочетанию личной скромности и профессиональной воли.

Поведенческий подход

Поведенческий подход выдвинулся на первый план в 1950-е, когда подход черт личности перестал удовлетворять ученых. Они переключились на наблюдение за тем, что эффективные и неэффективные лидеры реально делают в своей работе.

Десять ролей менеджера, по Минцбергу

Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: HarperCollins, 1973).

Книга «Природа управленческого труда» содержит интервью и наблюдения пяти крупных руководителей и рассказывает о ролях, которые должны исполнять лидеры.

Символ.
Лидер: интеграция организации, мотивация.
Посредник.
Контролер.
Распространитель информации.
Оратор.
Предприниматель.
Наладчик.
Распределитель ресурсов.
Переговорщик.

Фактор лидерства, по Коттеру

Книга Джона Коттера «Фактор лидерства» (Kotter J. The Leadership Factor, New York: The Free Press, 1988) содержит данные о 900 руководителях высшего звена из 100 американских корпораций. Фактор лидерства, по Коттеру, также описан в статье «Чем на самом деле занимаются лидеры» (What Leaders Really Do // Harvard Business Review, May — June 1990, p. 3). См. также его же книги «Директора» (The General Managers) и «Власть и влияние» (Power and Influence).

…лидерство определяется как процесс передвижения группы (или групп) в каком-то направлении посредством преимущественно непринудительных приемов. Эффективное лидерство есть лидерство, которое осуществляет такое передвижение в долгосрочных интересах группы (групп) («Фактор лидерства», с. 5).

Ставя в пример Ли Якокку, Коттер очерчивает такую последовательность:

Выработка смелой новой концепции.
Умная — то есть осуществимая — стратегия для воплощения этой концепции.
Приобретение поддержки и обеспечение командной работы от широкого круга нужных людей.
Неустанная работа над тем, чтобы поддерживать в ключевых участниках системы мотивацию к воплощению концепции.
Великая концепция появляется, когда мощный разум, работая долго и усиленно над огромными объемами информации, может увидеть (или распознать в предложениях других людей) интересные закономерности и новые возможности («Фактор лидерства», с. 29).

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Знание отрасли и организаций
Отношения в фирме и в отрасли
Репутация и послужной список
Способности и навыки (острый ум, межличностные навыки)
Личные ценности (честность)
Мотивация (высокий уровень энергии, сильная потребность лидировать)

Удивительно большая доля пунктов (из списка характеристик) вырабатывается в процессе работы, после выхода из системы образования. Это можно сказать почти обо всех знаниях, отношениях и требованиях к жизненному опыту… («Фактор лидерства», с. 34).

Менеджмент отличается от лидерства. Суть менеджмента — справляться со сложностями, суть лидерства — справляться с изменениями. И то и другое неоценимо важно для благополучия организации. И менеджмент, и лидерство сосредоточены на выполнении трех жизненно важных функций, но они выполняют эти задачи разными путями, как отмечено ниже.

Компании со слабым лидерством показывают следующие характеристики:

Менеджеры увольняются, испытывая разочарование из-за невнимания к ним и (или) несправедливого обращения.
Линейный менеджмент в основном занят устранением проблем.
Менеджеров, которые хотели бы быть лидерами, душит бюрократия.
Людей часто бездумно продвигают по службе на должности, к которым они не готовы.
Менеджеров нельзя перемещать через организационные границы.
Менеджерам редко предоставляют возможность обучения или наставничества.
У менеджеров только один шанс получить повышение, как бы абсурдно это ни выглядело.

Короче говоря, руководство такими компаниями сводится к реагированию на краткосрочные финансовые императивы, а внутренние инициативы часто ограничиваются интригами.

Компании с сильным лидерством обычно делают упор на следующее:

Развитые программы подбора персонала.
Привлекательная рабочая среда.
Интересные и сложные возможности.
Ранняя идентификация.
Запланированное развитие.

Нам нужно:

Отбросить идею профессионального лидерства и руководства.
Думать о лидерстве с маленькой буквы, которое всем нам надо развивать.
Более тщательно думать о возможных профессиях в менеджменте.
Понять, что профессионалы в области кадров — это не профессионалы, а советники линейному руководителю.
Думать о том, как управлять глобальными предприятиями, и развивать эту способность.
Понять, что источники конкурентных преимуществ изменились по сравнению с прошлым.

ТРЕХЧАСТНАЯ ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА СТЮАРТ

Теория Розмари Стюарт описана в следующих источниках: «Руководители и их обязанности» (Managers and Their Jobs) (London: MacMillan, 1967), «Противоположности в менеджменте» Contrasts in Management (Maidenhead, England: McGraw-Hill UK, 1976), «Альтернативы для менеджера: справочник по руководящей работе» (Choices for the Manager: A Guide to Understanding Managerial Work) (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982). Стюарт выделяет три фактора, которые в различной степени влияют на отдельные руководящие роли, формируя природу этой деятельности:

Требования. Обязанности и ответственность (например, стандарты, сроки, бюрократические процедуры), которые учреждены другими людьми на властных должностях; менеджер должен их соблюдать.

Ограничения. Элементы в организационной и внешней обстановке (например, нормы, правила, законы о труде, а также ограничения бюджета, ресурсов и персонала для задачи), которые ограничивают возможности менеджера.

Выборы. Виды деятельности или идеи (например, цели для управляемого бизнес-подразделения, приоритеты задач и стратегия), которые менеджер не обязан, но может реализовать по своему усмотрению.

Относительное влияние этих трех факторов влияет на руководящее поведение и может обусловить значительные различия между руководящими должностями.

Вызов лидерства Кузеса и Познера

Kouzes J. M., Posner B. Z. The Leadership Challenge (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1987).

В результате трехлетнего изучения около 1500 менеджеров Кузес и Познер выявили пять практик и 10 принципов поведения, которые характеризуют эффективных лидеров. Они выработали инструмент самостоятельной оценки лидерства под названием «Арсенал лидерских практик» (LPI), чтобы измерять эти 10 параметров. «Арсенал» широко используется во многих школах и организациях.

Практики и связанные с ними принципы поведения таковы:

Указывать путь

Прояснить принципы
Подать пример
Пробудить общее видение
Представить будущее
Вовлекать других
Стимулировать процесс
Искать перспективы
Экспериментировать и рисковать
Предоставить другим возможность действовать
Способствовать сотрудничеству
Помогать другим утвердиться
Вдохновлять сердца
Признавать заслуги
Праздновать победы

Лидерство, сосредоточенное на результатах

Ulrich D., Zenger J., Smallwood N. Results-Based Leadership (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999).

В книге «Лидерство, ориентированное на результат» Ульрих и его соавторы утверждают, что, какими бы ни были личные качества человека, он в конечном счете должен сосредоточиваться на результатах, на итогах деятельности организации. Они отмечают, что результаты деятельности организации влияют как минимум на четыре области: на сотрудников, организационные возможности, клиентов и инвесторов. Лидер, ориентированный на результат, будет обращать внимание на все четыре сферы интересов. Авторы предлагают 14 советов, как повысить свою ориентацию на результат.

Начните с абсолютной сосредоточенности на результатах.
Принимайте в полной мере личную ответственность за результаты своих групп.
Четко и конкретно доносите до членов группы ваши ожидания и цели.
Определите, что вам лично необходимо сделать, чтобы улучшить результаты.
Пользуйтесь результатами как индикатором, чтобы определить целесообразность продолжения или внедрения той или иной лидерской практики.
Участвуйте в деятельности по развитию и мероприятиях, которые помогут вам добиваться более хороших результатов.
Знайте и используйте способности каждого участника группы на максимум и предоставляйте всем подходящие возможности для развития.
Экспериментируйте и новаторствуйте в каждой области под вашим влиянием, постоянно ищите новые способы улучшить производительность.
Измеряйте правильные показатели, причем с как можно большей строгостью.
Постоянно действуйте и принимайте меры; без этого результаты не улучшатся.
Увеличьте темп группы.
Узнавайте мнение других участников организации о том, как вы и ваша группа можете улучшить свои результаты.
Дайте понять вашим подчиненным и коллегам, что вы как лидер стремитесь к достижению положительных результатов, а не к личной или политической выгоде.
Станьте образцом для подражания и сами стремитесь к результатам, которых желаете добиться от группы.

Подход власти и влияния

Этот подход рассматривает процессы влияния, в которых участвуют лидеры и другие лица. Его основная цель — понять, что делает лидерство эффективным, рассматривая полномочия лидера и осуществление им власти.

Два лика власти

McClelland D. The Two Faces of Power // Journal of International Affairs, 24, no. 1 (1970): 29–47.

Доминирующая власть. Стремится подчинить окружающих, чтобы они оставались слабыми и зависимыми от лидера.

Расширяющая полномочия власть. Стремится дать возможности слабым. Власть осуществляется с осторожностью; цель ее в том, чтобы увеличить преданность сотрудников самой организации и ее идеалам, а не себе лично.

Теория лидерства Винтера

В неопубликованной докторской диссертации (Гарвардская бизнес-школа, около 1978 года) Винтер описывает лидерство как результат способности лидера расширять права и полномочия последователей: давать им чувствовать себя более талантливыми, более сильными, более умелыми, чем прежде.

Если подумать, мы любим другого человека не за его качества, а за то, какими мы себя чувствуем благодаря ему. Практически по той же причине мы охотно кому-то подчиняемся — потому что чувствуем себя хорошо, когда это делаем. Да, мы также подчиняемся сержантам, самовлюбленным гениям, требовательным супругам, всевозможным боссам и другим, по разным причинам. Однако в этом ряду нет лидерских качеств человека, которому мы подчиняемся. Чтобы добровольно принять власть другого человека, она должна вызывать у нас приятные эмоции. День за днем в мелочах помогать другому человеку чувствовать себя лучше — это и есть, на мой взгляд, суть лидерства (Irwin Federman, цит. по Bennis and Nanus, Leaders, pp. 62–63).

Лидерство по-вестпойнтски

Donnithorne L. The West Point Way of Leadership (New York: Currency/Doubleday, 1993).

Полковник Донниторн описывает принципы лидерства, которым учат кадетов в военной академии США в Вест-Пойнте. Эти принципы, в строгой последовательности изучаемые на каждом из курсов, и создают основу того, что автор называет «лидерством по-вестпойнтски».

Первый курс

Следовать за лидером — это главная работа
Как найти в страхе смелость
Честь — главное слово в нашем языке
Как стать членом команды

Второй курс

Позиционирование лидера в группе/команде
Справедливое и несправедливое лидерство
Лидерство один на один

Третий курс

Как полагаться на себя, чтобы руководить руководителями
Доведение до крайности: испытание характера
Руководство руководителями

Четвертый курс

Лидерство на руководящем посту
Как стать глазами и ушами организации

Теория социального обмена

Hollander E. P. Conformity, Status, and Idiosyncrasy Credit // Psychological Review, 65 (1958): 117–27; Hollander E. P., Leadership and Social Exchange Processes // in K. Gergen, M. S. Greenberg, and R. H. Willis (eds.), Social Exchange: Advances in Theory and Research (New York: Winston-John Wiley, 1979); and T. O. Jacobs, Leadership and Exchange in Formal Organizations (Alexandria, VA: Human Resources Research Organization, 1970).

Социальный обмен осуществляется между лидером и другими членами его группы: лидер провозглашает курс действий, а группа наделяет лидера большим (или меньшим) статусом и влиянием в зависимости от ожидаемого успеха (или провала) плана.

Когда инновационный план добивается успеха, лидер получает не только больше власти и влияния, но и кредит идиосинкразии, который позволяет ему дальше отклониться от обычных процедур в будущем. Иными словами, группа становится более восприимчива к радикальным предложениям в счет доверия, вызванного прошлым успехом.

Если план лидера терпит неудачу, теория социального обмена предсказывает, что лидер испытает потерю статуса и влияния. Потеря будет больше, если провал представляется вызванным неудачными суждениями, а не внешними факторами; если представляется, что лидер преследовал эгоистические мотивы; если план особенно сильно отклонялся от норм группы; или если лидер перед этим обладал особенно высоким статусом.

Теория стратегических условий

Hickson D. J., Hinings C. R., Lee C. A., Schneck R. S., Pennings J. M. A strategic contingencies theory of intra-organizational power, Administrative Science Quarterly 16 (1971): 216–229.

Теория стратегических условий рассматривает подразделения организации и их относительную способность влиять на стратегические решения организации в целом. Иными словами, что делает одни подразделения более сильными, чем другие? Теория предлагает три фактора:

Опыт и умение решать важные задачи. Этот опыт и навык особенно ценны, когда решение задачи имеет критическую важность (значимо для выживания и благополучия организации) и когда подразделения сильно взаимозависимы.
Центральность подразделения в рабочем потоке организации. Этот фактор особенно важен, если подразделения не сильно взаимозависимы.
Степень, в которой опыт и умения подразделения уникальны и труднозаменимы.

Ситуационный подход

Ситуационный подход уделяет особое внимание контекстуальным факторам: природе работы, выполняемой подразделением лидера, индивидуальным качествам последователей или характеристике окружающей обстановки. Он спрашивает: как ситуация в целом влияет на возможности лидерства?

Ситуационная теория лидерства Херси и Бланшара

Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977).

Эта теория является продолжением концепций Блейка и Моутон («управленческой решетки») и трехмерной теории стиля руководства Реддина. Херси и Бланшар вслед за Блейком и Моутон задают две координаты: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей». Далее они отмечают, что зрелость подчиненного определяет, какое соотношение ориентации на задачу и на людей ему подходит. Незрелым подчиненным нужен директивный лидер, ориентированный на задачу, а зрелые подчиненные, готовые брать на себя ответственность, лучше откликнутся на усилия лидера, более ориентированного на отношения и людей. Четыре стиля лидерства по Бланшару — директивный, менеджерский, тренерский и делегирующий (по нарастанию от менее зрелых к более зрелым подчиненным).

Теория лидерства Хауса: «путь и цель»

House R. J. A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness // Administrative Science Quarterly 16 (1971): 321–339.

…мотивационная функция лидера состоит в увеличении личных вознаграждений подчиненным за достижение рабочих целей и в том, чтобы сделать путь к этим вознаграждениям более легким, прояснив его, уменьшив количество преград и ям на нем и увеличив возможности для личного удовлетворения по пути (с. 324).

Теория «пути и цели» связана с теорией ожиданий, которая гласит, что людей мотивирует их собственный уровень ожиданий того, что они справятся с работой и получат ценное для себя вознаграждение. Теория «пути и цели» отмечает, что лидер должен понимать ожидания подчиненных, прояснять их и усиливать в направлении желаемого результата. Последняя версия этого подхода выделяет четыре основных типа лидерского поведения: поддерживающее, директивное, приглашающее к участию и ориентированное на достижение.

Условная модель лидерства Фидлера

Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967).

В книге Фидлера описан сбор информации по параметру «Самый нелюбимый коллега» (LPC): участников просят назвать человека, с которым им хуже всего работалось в прошлом, и затем охарактеризовать его личность; те, кто оценивает нелюбимого коллегу критически, получают низкие результаты LPC, а те, кто более положителен в оценках, — высокие. Интерпретация результатов менялась за годы. Фидлер считает, что один конкретный результат необязательно лучше всего характеризует эффективность лидера; скорее эта эффективность зависит от ряда факторов в ситуации, включая указанный результат. Таким образом, одни лидеры будут более эффективны в одних ситуациях, а другие лучше себя проявят в других. Филдер отмечает, что отношения между лидерами и последователями, должностные полномочия и структура задачи вносят свой вклад в соотношение между человеком и ситуацией.

Теория заменителей лидерства

Kerr S., Jermier J.M. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement // Organizational Behavior and Human Performance 22 (1978): 375–403.

Эта теория исследует аспекты рабочей ситуации, которые могут снизить важность лидерства «формальных лидеров», таких как менеджеры. Сюда входят две ситуационные переменные:

Нейтрализаторы — факторы в рабочей ситуации, которые ограничивают эффективность действий лидера.

Заменители — факторы, которые делают ненужной саму роль формального лидера.

Нейтрализаторы и заменители встречаются в трех разных измерениях рабочей ситуации. Вот примеры каждого.

Характеристики подчиненных. Даже неопытные сотрудники, но обладающие высокой квалификацией, приобретенной в ходе обучения (например, врачи), или высокой внутренней мотивацией, могут выступать заменителями лидерства, не нуждаясь в контроле сверху или даже сопротивляясь ему. Ценности заменителей могут служить нейтрализаторами лидерства: если человек высоко ценит время, которое проводит с семьей, то система прибавок «час за полтора» не вдохновит его работать сверхурочно.
Характеристики задачи. Некоторые задачи по своей природе не требуют большого лидерства. Простые однообразные задачи, с которыми легко справляться, устраняют необходимость в лидерстве. Очень приятные задачи также могут служить заменителями некоторых типов лидерства, обеспечивая удовлетворенность от работы и энтузиазм в отсутствие формального лидерства.
Характеристики группы и организации. Высоко формализованные организации с обширными нормами и правилами могут служить заменителями лидерства: когда подчиненные усвоили правила, остается мало необходимости в руководстве лидера. Подобная формализованная обстановка может также нейтрализовать лидерство, если жесткость правил препятствует инициативе лидера по стратегическим изменениям.

«РОМАНТИЧЕСКАЯ» МОДЕЛЬ МЕЙНДЛЯ

Meindl J. R. The Romance of Leadership as a Follower-Centric Theory: A Social Constructionist Approach // The Leadership Quarterly, 6, no. 3 (Autumn 1995): 329–341.

Джеймс Мейндль отмечает, что исследования лидерства признают важность лидера, последователя и контекста, но сосредоточены в основном на лидере. Его подход уделяет больше внимания последователям и тому, как они сами создают образ лидера в своем сознании. Он сосредоточен на последователе и на том, как мысли последователей создают «лидера» у них в сознании. Главное место в «романтической теории» занимает исследование процесса превращения в последователя: развития преданности лидеру, «самоопределения» и следования за лидером. Мейндль описывает взаимоотношения между когнитивными и аффективными процессами, которые мы здесь называем поведением второго и третьего уровней.

Модель множественных звеньев

Yukl G. Toward a Behavioral Theory of Leadership // Organizational Behavior and Human Performance 6 (1971): 414–440.

Эта модель основана на нескольких предшествующих теориях, в частности на уже упомянутой теории заменителей лидерства. Лидер пытается влиять на деятельность группы, но при этом конечный результат зависит от набора промежуточных переменных. Таких переменных всего шесть:

Усилия подчиненных.
Способности подчиненных и ясность ролей.
Организация труда.
Кооперация и командная работа.
Ресурсы и поддержка.
Внешняя координация.

Как и теория заменителей лидерства, эта модель включает две дополнительные ситуационные переменные — нейтрализаторы и заменители. Здесь они оказывают троякое воздействие: влияют на поведение и эффективность лидера, напрямую воздействуют на промежуточные переменные и определяют относительную важность последних. Так, например, для группы сотрудников, вынужденных длительное время работать в небольшом помещении, четвертая из указанных переменных, кооперация и командная работа, будет особенно важной.

Лидеры могут предпринимать действия, чтобы повлиять на переменные и таким образом добиться более хороших результатов. В краткосрочной перспективе они могут корректировать недостатки в промежуточных переменных. Так, можно воздействовать на вторую переменную с помощью конкретных целей и обратной связи. В долгосрочной перспективе лидеры могут модифицировать ситуационные переменные. Например, можно ввести новую систему подбора персонала, чтобы привлечь в организацию высококвалифицированные кадры.

Теория когнитивных ресурсов

Fiedler F. E. The Contribution of Cognitive Resources to Leadership Performance // Journal of Applied Social Psychology 16 (1986): 532–548; and F. E. Fiedler and J. E. Garcia, New Approaches to Leadership: Cognitive Resources and Organizational Performance (New York: John Wiley, 1987).

Эта теория исследует условия, при которых два когнитивных ресурса лидера — интеллект и опыт — оказывают влияние на эффективность деятельности группы. Теория опирается на три утверждения.

Способности лидера вносят свой вклад в эффективность деятельности группы, только когда: а) у лидера директивный стиль и б) подчиненным требуются контроль и указания, чтобы добиваться результатов. Когда задача сложна, умный лидер сможет выработать более удачную стратегию для достижения результатов, чем неумный, и должен использовать директивный стиль, чтобы ее донести до подчиненных. В случае привычности задачи подчиненным не требуется много лидерства, и интеллект лидера не будет влиять на ситуацию.
Стресс влияет на отношения между интеллектом и эффективностью группы. В условиях низкого стресса высокоинтеллектуальный лидер будет вырабатывать лучшие стратегии и решения, чем неумный. Когда уровень стресса высокий, наблюдается обратная зависимость между интеллектом лидера и качеством решений.
Стресс влияет на отношения между опытом лидера и эффективностью группы. В стрессовых ситуациях лидеры оглядываются на свои прошлые решения. Опыт положительно влияет на качество решений в условиях высокого стресса, но никак не сказывается на нем в условиях низкого стресса.

Харизматический подход

До 1980-х годов харизма в контексте управления изучалась мало, но с тех пор привлекла немало внимания. В переводе с греческого слово «харизма» означает «вдохновленный богами дар», но теоретики используют менее яркое определение: результат восприятий последователей, который подвергается влиянию фактических качеств и поведения лидера, ситуационного контекста и потребностей последователей.

Теория харизматического лидерства Хауса

House R. J. A 1976 Theory of Charismatic Leadership, in J. G. Hunt and L. L. Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge (Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1977).

Харизматическое лидерство измеряется следующими критериями:

Вера последователей в истинность убеждений лидера.
Сходство убеждений последователей с убеждениями лидера.
Бесспорное принятие лидера последователями.
Эмоциональная привязанность последователей к лидеру.
Добровольное подчинение последователей лидеру.
Эмоциональная вовлеченность последователей в миссию организации.
Значимые для последователей критерии успеха.
Убежденность последователей в том, что они могут внести вклад в успех общей миссии.
Учитывая эти факторы, можно заключить, что харизматические лидеры:
- обладают высокой уверенностью в себе и верой в свои убеждения;
- производят впечатление компетентности;
- формулируют идеологические ценности для последователей;
- апеллируют к надеждам и идеалам последователей;
- по возможности выступают в качестве примера для подражания («делайте как я»);
- транслируют большие ожидания;
- выбирают мотивы, связанные с миссией группы.

Атрибутивная теория харизмы

Conger J. A., Kanungo R. Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings // Academy of Management Review 12 (1987): 637–647; Conger J. A. The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional Leadership (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1989).

Эта теория описывает пять лидерских качеств и манер поведения, благодаря которым лидер воспринимается как харизматический.

Выдвигает концепцию развития, которая радикально отличается от статус-кво, но не настолько, чтобы последователи находили ее неприемлемой.
Применяет нетрадиционные методы и стратегии для воплощения этой концепции.
Идет на личный риск и жертвы: последователи доверяют лидеру, который может понести личные потери, если предприятие не увенчается успехом.
Излучает уверенность.
Использует убедительные апелляции к последователям, а не авторитарный подход или опору на консенсус.

Эта теория выделяет два процесса, которыми харизматические лидеры в действительности влияют на последователей:

Личная идентификация. Последователи восхищаются лидером и в результате хотят быть больше на него похожи.
Интернализация ценностей и убеждений. Этот процесс идет глубже, чем личная идентификация, которая часто ограничивается имитацией поверхностных качеств лидера.

Наконец, теория называет неудовлетворенность важным ситуационным фактором харизматического лидерства. Харизматический лидер с большей вероятностью появляется, когда кризис требует радикальных мер.

Самооценочная теория харизматического лидерства

Shamir B., House R. J., Arthur M. B. The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory, Organization Science 4 (1993): 1–17.

Эта теория, опирающаяся на некоторые предшествующие и смежные исследования, пытается объяснить, как харизматическим лидерам удается добиться, чтобы последователи отдали приоритет интересам организации над своими личными. Теория выделяет четыре ключевых фактора.

Личная идентификация. Как и теория атрибуции, самооценочная теория также отмечает, что люди с низкой самооценкой чаще стремятся подражать лидеру.
Социальная идентификация. Более важный, чем личная идентификация, этот фактор включает оценку себя с точки зрения принадлежности к группе. Высокая социальная идентификация побуждает последователей ставить цели группы выше личных. Харизматические лидеры поощряют социальную идентификацию, апеллируя к ценностям группы, а также через использование флагов, униформы и других символических средств.
Интернализация. Согласно этой теории, адаптация (интернализация) последователями ценностей лидера — необычна. Чаще лидер апеллирует к ценностям последователей, усиливая их и соотнося с целями проекта.
Самоэффективность. Это предполагает веру в свою компетентность и способности. Предъявляя большие ожидания и выражая уверенность в том, что последователи могут их оправдать, харизматический лидер поощряет это качество в индивидах и в группе в целом (коллективная самоэффективность).

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ

Харизматические лидеры чаще встречают отклик, когда:

Предлагаемая лидером концепция гармонично сочетается с существующими ценностями последователей.
Миссия организации может быть соотнесена с ценностями последователей (например, сотрудники оборонного предприятия верят, что помогают обеспечить безопасность страны).
Работа не структурирована и неопределенна.
Организация переживает трудности.

Трансформационный подход

Трансформационное лидерство воспринимается как процесс, в котором лидеры и последователи вдохновляют друг друга на более нравственное поведение. Это может быть использовано для влияния как на начальников, так и на подчиненных. Те, кто находится под таким влиянием, чувствуют, что совершенствуются.

Теория лидерства Уоррена Бенниса

Bennis W., Nanus B. Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985). Девяносто интервью с 60 успешными директорами компаний и 30 выдающимися общественными деятелями.

В книге «Лидеры» Беннис и Нанус описывают лидерство как происходящее в контексте, определяемом тремя элементами: 1) приверженностью культуры к совершенству и совершенствованию, 2) сложностью культуры/общества (бурная динамика изменений в технологической, социальной и деловой сфере), 3) кредитом доверия (готовностью людей доверять публичным фигурам и уважать их). Что касается второго элемента, авторы утверждают, что мы переживаем поворотный момент в индустриальной истории мира — переход от индустриального общества к информационному.

…власть — основная энергия, необходимая для того, чтобы инициировать и поддержать действие или, выражаясь другими словами, способность трансформировать намерение в действительность и поддержать его (с. 17).

Нынешние проблемы не удастся решить без успешных организаций, а организации не бывают успешными без эффективного лидерства (с. 20).

Менеджеры — это люди, которые делают вещи правильно, а лидеры — это люди, которые делают правильные вещи (с. 21).

Обнаружилось, что все 90 участников интервью пользовались четырьмя стратегиями лидерства:

Внимание через предвидение. «Видение будущего вдохновляет, воодушевляет, превращает цель в действие» (с. 30).
Определение смысла через коммуникацию. Независимо от того, насколько они красноречивы в бытовом смысле, лидеры находят способ донести до своих сотрудников свои идеи в однозначных выражениях. «Суть в том, что лидерство создает новую аудиторию для своих идей, потому что меняет понимание, передавая информацию таким способом, что она исправляет и укрепляет традицию» (с. 42).
Доверие через позиционирование. Доверие есть производная постоянства. «Доверие — это смазка, которая позволяет работать организациям» (с. 43). «Каждая организация включает четыре понятия организации: <…> провозглашенная организация (в документах) <…> предполагаемая организация (то, что у нас есть по нашему мнению) <…> существующая организация (то, что у нас есть на самом деле) <…> необходимая организация (то, что у нас должно быть)» (с. 50–51).
Расширение полномочий через позитивный эгоизм. «Самоуважение — это все. Без него мы лишь безвольные рабы, отданные на волю кого угодно, особенно тех, кого мы боимся или презираем» (с. 58). «Способность видеть свои сильные стороны и компенсировать слабые — это первый шаг к позитивному эгоизму» (с. 58). «Второй элемент позитивного эгоизма — это дисциплинированное саморазвитие, то есть постоянная работа над собой и совершенствование своих навыков» (с. 59). «Третий аспект позитивного эгоизма — способность выявлять соответствие между навыками, которые мы у себя видим, и тем, чего от нас требует работа» (с. 60).

ПЯТЬ ПРИЗНАКОВ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ МУДРОСТИ

Умение принимать людей такими, какие они есть.
Способность рассматривать отношения и проблемы с позиции настоящего, а не прошлого.
Умение обращаться с близкими людьми с таким же уважением и вежливостью, какие мы приберегаем для посторонних.
Способность доверять другим, даже несмотря на высокий риск.
Способность обходиться без постоянного одобрения и признания от других.

Теория лидерства Джеймса Макгрегора Бернса

Burns J.М. Leadership (New York: Perennial, December 9, 1982).

Какой бы сильной ни была их жажда единогласного одобрения, почти все лидеры, по крайней мере на национальном уровне, должны довольствоваться намного меньшим, чем всеобщее обожание. Они должны быть готовы заводить врагов — и отказывать себе в привязанности сторонников. Они должны принимать конфликты. Они должны быть готовы и открыты к возможности, что их будут не любить. Трудно выбирать друзей, еще труднее — выбирать врагов (с. 34).

…трансформирующее лидерство в конечном счете становится нравственным в том смысле, что повышает уровень поведения и этических притязаний и лидера, и последователя, таким образом оказывая трансформирующее воздействие на обоих (с. 20).

Лидерство я определяю как процесс, при котором лидеры побуждают последователей действовать ради определенных целей, отражающих ценности и мотивации — желания и потребности, надежды и ожидания — как лидеров, так и последователей. А истинный дар лидерства — это способность лидера увидеть и учесть ценности и мотивации не только собственные, но и своих последователей (с. 19).

Лидерство осуществляется, когда человек с определенными мотивами и целями мобилизует в состязании или конфликте с другими институциональные, политические, психологические и иные ресурсы, чтобы возбудить, задействовать и удовлетворить мотивы последователей (с. 18).

Мы должны воспринимать власть — и лидерство — не как объекты, а как отношения. Следует анализировать власть в контексте человеческих мотивов и физических ограничений (с. 11).

[Нравственное лидерство] — это такое лидерство, которое оперирует более высокими побуждениями и ценностями, чем таковые потенциального последователя (но не настолько высокими, чтобы утратить с ним контакт) (с. 42).

Во-вторых, это такое лидерство, которое может использовать в своих интересах внутренний конфликт и напряженность в структуре ценностей человека (с. 42).

Но главное испытание для нравственного лидерства — это необходимость преодолевать многочисленные повседневные позывы, нужды и ожидания, чтобы откликаться на более высокие нравственные требования и соотносить лидерское поведение, его роли, решения, манеру, обязательства, с набором обоснованных, сравнительно явных, осознанных ценностей (с. 46).

Трансформирующее лидерство необходимо отличать от трансакционного лидерства. И то и другое апеллирует к ценностям, но второе — только к ценностям, связанным с обменом (справедливость, взаимовыгодность). Ниже перечислены некоторые типы трансформационного лидерства и соответствующие им трансакционные типы.

Теория трансформационного лидерства Басса

Bass B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations (New York: Free Press, 1985).

Эта теория, опирающаяся на теорию Бернса, различает трансакционное и трансформационное лидерство. Трансакционное лидерство основано на обмене — лидер предлагает вознаграждение за желаемое поведение. Трансформационное лидерство (которое отличается от описанного Бернсом тем, что не обязательно апеллирует к положительным моральным ценностям) опирается на способность лидера вызывать доверие, преданность и восхищение в последователях, которые при этом подчиняют свои личные интересы интересам группы.

Трансакционное поведение

Обусловленное вознаграждение. Использование поощрений и вознаграждений, чтобы способствовать желаемой деятельности.
Пассивное управление методом исключения. Использование наказаний и других мер коррекции отклонений от ожидаемой деятельности.
Активное управление методом исключения. Надзор за подчиненными, чтобы предотвратить отклонения от ожидаемой деятельности.
Лидерство-невмешательство. Минимум управленческой деятельности, игнорирование проблем.

Трансформационное поведение

Идеализированное влияние. Харизма.
Индивидуализированное внимание. Поддержка, советы, поощрение.
Интеллектуальная стимуляция. Углубление осознанности и понимания задач последователями.
Вдохновляющая мотивация. Демонстрация привлекательной концепции развития, использование символов и лозунгов для объединения последователей и интенсификации их усилий.

Разница между харизматическим и трансформационным лидерством

Басс видит харизматическое лидерство как способность вызывать только поверхностную идентификацию. Харизма — это компонент трансформационного лидерства (см. признаки трансформационного поведения выше), трансформационное лидерство ее включает и ею не ограничивается. Трансформационное лидерство вызывает более сильные эмоции и апеллирует к ценностям.
Харизматические лидеры часто стараются держать последователей зависимыми и слабыми. Трансформационные лидеры предлагают расширение прав и полномочий.
Харизматические лидеры редки. Трансформационных лидеров можно найти на любом уровне организации.
Харизматические лидеры вызывают крайнюю любовь и крайнюю ненависть. Трансформационные лидеры вызывают менее резкий отклик.

Процесс трансформационного лидерства Тихи и Деванны

Tichy N. M., Devanna M. A. The Transformational Leader (New York: John Wiley & Sons, 1986).

Трансформация и перезарядка энергией существующей организации включают следующую последовательность действий.

Осознание необходимости изменений. Трансформационные лидеры должны выявить значительные изменения в окружающей обстановке и затем суметь убедить других, что нужны серьезные организационные преобразования, а не незначительные перемены. Четыре способа повысить чувствительность организации к внешним изменениям таковы:
а) поощрять разнообразие мнений;

б) слушать людей со стороны, которые могут объективно критиковать организацию;

в) посещать другие организации и учиться на их опыте;

г) измерять успехи относительно конкурентов, а не только собственных показателей за прошлый фискальный год.
Управление переходом. Определить, какие изменения необходимы, и помочь последователям справиться с эмоциональным кризисом, который им сопутствует.
Создание новой концепции. Донести до людей (через формулировку миссии и другими средствами) концепцию развития на будущее, которая вдохновит и объединит последователей. Концепция должна выражаться не только в цифрах, но в идеологических понятиях, и вести к повышению самооценки последователей.
Институционализация изменений. Обеспечить новой концепции поддержку со стороны высшего руководства и других ключевых участников организации. Создать коалицию людей, которые преданы этой концепции, заменяя участников при необходимости. Перестроить структуру самой организации, если имеющаяся структура является препятствием к воплощению концепции.

Семь качеств трансформационных лидеров.

Воспринимают себя как агентов изменений.
Не боятся рисковать, но не действуют неосмотрительно.
Верят в людей и внимательны к их потребностям.
Способны выявить и сформулировать собственный набор основных ценностей.
Гибки и открыты новым идеям.
Тщательно и организованно обдумывают их.
Доверяют своей интуиции.

Модель организационной культуры и лидерства Шейна

Schein E. Organizational Culture and Leadership (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1985).

Культура невидима — видимы только ее проявления. Культура вырастает из прецедента решений, которые на протяжении истории позволяли справиться с проблемами. Культура также сдерживает и снижает тревогу о будущем. «Лидеры создают культуры, но культуры, в свою очередь, создают следующее поколение лидеров» (с. 313). «Уникальная и неотъемлемая функция лидерства — это манипуляция культурой» (с. 317).

На ранних стадиях формирования культуры лидерам нужна концепция, способность ее сформулировать и возможность приступить к ее реализации. Им нужны упорство и терпение. Им нужно умение успокаивать других, когда дела идут не так хорошо, как они изначально планировали или надеялись. Также они должны уметь обеспечить временную стабильность и эмоциональную поддержку.

В зрелых организациях лидерство определяется культурой. Лидеры таких организаций должны глубоко понимать их культуру. Они должны уметь превосходно мотивировать своих последователей. Кроме того, им требуется эмоциональная сила для того, чтобы провести организацию через период изменений. Для этого они должны уметь воздействовать на культурные убеждения, а для этого, как ни странно, нужно в первую очередь уметь слушать, а затем стимулировать вовлеченность. Лидер должен проникать взглядом на всю глубину контекста организационных убеждений.

Лидер руководит культурой. Он должен понимать, как она формируется и созревает. Культура строится вокруг представлений об отношениях между человечеством и природой — природой правды и действительности, природой личности, природой человеческой деятельности и природой человеческих взаимоотношений (с. 86).