ЧАСТЬ VII / РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ И УПРАЖНЕНИЯ

26 / РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ ЛИДЕРСТВА ТРЕТЬЕГО УРОВНЯ

Ромбическая модель лидерства

Рассмотрите базовую модель лидерства, предлагаемую в книге (рис. 26.1).

Лидерское мировоззрение

1. Видите ли вы, что нужно сделать?
2. Понимаете ли вы все задействованные факторы?
3. Есть ли у вас решимость действовать, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

«Снаружи внутрь» и «изнутри наружу»: как справиться со страхом отчуждения

После обсуждения в главе 1 внешнего и внутреннего локуса контроля опишите ниже, в каких ситуациях на прошлой неделе вы старались избежать отчуждения от общества и, чтобы быть лучше принятым (-ой) окружающими, выбирали не те слова или действия, какие вам бы хотелось. Как эта склонность влияет на вашу способность руководить? (Рис. 1.1.)

Оценка уровней лидерства

Отметьте, как часто вы пользуетесь перечисленными ниже средствами и приемами лидерства. Если у вас есть время и возможность, предложите пяти коллегам оценить по этим критериям ваши попытки воздействовать на окружающих. Затем можете собрать их ответы анонимно, вывести средние значения и сравнить с вашим восприятием.

Теория

Теоретические основы этого инструмента для самостоятельной оценки описывались в главах 3, 16, 17 и 18. Каждый из вышеприведенных приемов или средств обычно связан с попыткой влиять либо на видимое поведение, либо на сознательное мышление, либо на глубинные ЦУПО окружающих. Руководители обращаются для этого к различным приемам и средствам. Упражнение поможет вам примерно оценить, в каком соотношении вы пользуетесь приемами первого, второго и третьего уровней. Поскольку оценку вы выполняете самостоятельно, она может быть неточной из-за положительного предубеждения о себе и недостаточно хорошего представления о том, как вас видят другие. Если вы попросите нескольких коллег участвовать в этом упражнении, то сможете затем сравнить их усредненную оценку со своей.

Подсчет результатов

Подсчитайте баллы за каждый уровень с помощью таблицы.

Рассчитайте долю каждого результата в процентах от общей суммы. Если вы хотите, чтобы ваши результаты были включены в нашу статистику, заполните форму на странице http://faculty.darden.virginia.edu/clawsonj/
WEB_SUB_PAGES/LLA%20DATA%20Collection.htm (на английском языке).

Интерпретация результатов

Какие выводы вы можете сделать из соотношения результатов? Как вы обычно стараетесь оказывать влияние на окружающих? Вы чаще пользуетесь первым, вторым или третьим уровнем? Что означает такое соотношение для эффективности вашего лидерства в долгосрочной перспективе?

Стратегические проблемы

Все данные об обучении взрослых говорят о том, что взрослый человек лучше воспринимает новую информацию, когда она является срочной и актуальной для него. Итак, какие стратегические проблемы сейчас стоят перед вами — перед вашей организацией, перед вашей рабочей группой или подразделением и перед вами лично? Под стратегической проблемой понимается любое обстоятельство, влияющее на вашу способность развить и поддерживать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество характеризуется: 1) высокой добавленной ценностью; 2) трудностью имитации; 3) повышенной гибкостью.

Влияние стратегических проблем на лидерство

Какие лидерские качества и способности понадобятся, чтобы справиться со стратегическими проблемами, которые вы отметили на предыдущей странице? Иными словами, каким лидером вы должны стать, чтобы решить указанные проблемы?

Мое будущее в лидерстве

Устав моей организации

Устав моей рабочей группы

Мой личный устав

Стиль руководства

Руководители постоянно определяют желательное поведение для себя и для людей, с которыми работают. В основном такое поведение укладывается в тот или иной типичный шаблон. Изучение этих шаблонов может нам помочь стать более продуктивными специалистами. Эта анкета оценивает различные аспекты стиля руководства. Ответьте на все вопросы, а затем подсчитайте свой результат и прочитайте объяснение.

Обратите внимание: многие отвечают на вопросы такого типа в соответствии со своими представлениями о том, как полагается на них отвечать, или отмечают желаемое, а не действительное. Здесь этого делать не нужно. Постарайтесь отвечать на вопросы исходя из того, насколько приведенные утверждения справедливы для вас на данный момент. Думайте над каждым вопросом и не торопитесь; имейте в виду, что анкета принесет вам пользу, только если ваши ответы будут отражать ваше реальное поведение, а не представления о том, как вам следует себя вести. Если вы сейчас учитесь, то отвечайте на вопросы исходя из опыта предыдущей работы. Если вы раньше не работали, попробуйте представить, каким будет ваш первый опыт.

Не пропускайте вопросы. Вы наверняка заметите, что некоторые утверждения похожи; это сделано для того, чтобы уменьшить статистическую погрешность анкетирования. Отвечайте на такие вопросы раздельно, не возвращайтесь к предыдущим. Наконец, помните, что верных и неверных ответов в анкете нет.

РАЗДЕЛ I: ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ

1. Сколько крупных организационных уровней в вашей компании, от директора до рядового сотрудника?
2. Если принять за первый уровень директора, то на каком уровне находитесь вы?
3. Сколько человек находится у вас в непосредственном подчинении?
4. Сколько всего человек у вас в функциональном (непрямом) подчинении? (Например, если у вас четыре прямых подчиненных, причем первый руководит группой из 30 человек, а второй — отделом из 49, то всего в функциональном подчинении у вас 83 человека: 4 + 30 + 49.)

РАЗДЕЛ II: АНКЕТА «СТИЛЬ РУКОВОДСТВА»

Инструкция. Отметьте для каждого из следующих 30 высказываний, насколько вы согласны с тем, что оно вас точно характеризует.

СС — совершенно согласен (-на), ЧС — частично согласен (-на), НС — немного согласен (-на), НН — немного не согласен (-на), ЧН — частично не согласен (-на), СН — совершенно не согласен (-на).

ВНИМАНИЕ: Не читайте дальше, пока не ответите на все вопросы!

ПОДСЧЕТ И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Теория

Эта анкета оценивает некоторые аспекты вашего стиля руководства и ваши склонности. Количественно оценивать лидерские навыки непросто. Социологи уже десятки, если не сотни лет спорят о том, каковы характеристики хорошего лидера. Этот спор породил множество теорий лидерства, которые, впрочем, нередко противоречат друг другу. Однако, несмотря на эту неопределенность, мы полагаем, что простая и конкретная модель лидерства наиболее полезна, так как помогает руководителям сосредоточить усилия по саморазвитию на том, что не требует обширной предварительной подготовки.

На основе научной литературы о природе лидерства и практических наблюдений мы заключили, что лидерские навыки и способности делятся на три категории: создание концепции развития («визионерство»), обеспечение поддержки этой концепции и мониторинг и управление продвижением к ее воплощению.

Концепция развития

У сильных лидеров есть четкая концепция: к чему должна прийти организация. Концепция развития — это представления человека о том, как будет выглядеть и действовать организация в будущем. Очевидно, что у одних руководителей концепции более амбициозные и масштабные, чем у других, или заглядывают дальше в будущее. Встречаются и концепции, которые не работают или не приносят плодов. Каждый руководитель может и, по нашему мнению, должен представлять концепцию развития своей организации: какой она может стать, куда она движется, как она должна действовать и какие эмоции должна вызывать работа в ней.

Концепция развития — это неотъемлемая часть лидерства. Ее разработка требует творческого подхода, умения мыслить вне узких временных рамок и за пределами обычных вариантов. Способность предвидеть будущее и выявлять нетрадиционные альтернативы — это творческие аспекты лидерства. К ним же относится и умение формулировать контекст бизнес-задачи более широко, так чтобы подвергнуть сомнению устоявшиеся убеждения. Способность объединить такие идеи, часто необычные и новаторские, в стройную концепцию развития организации — яркий пример лидерских навыков первой категории.

Поддержка

Способность найти поддержку своей концепции у окружающих относится к ключевой категории лидерских навыков. У лидера может быть хорошая концепция развития организации, но если он не донесет эту концепцию до остальных и не заручится их поддержкой, то она вряд ли воплотится. Концепцию создает лидер — а поддержку обеспечивают последователи. Именно поддержка позволяет лидерам встроить свои концепции в реалии организации. Таким образом, ключевая задача лидера — это заручиться поддержкой тех людей, которые критически важны для его успеха.

Лидер может искать поддержку разными способами: в его распоряжении публичные выступления и личные беседы, включение других в процесс принятия решений и демонстрация верности идее на собственном примере и многое другое. Какие бы варианты действий они ни выбирали, успешные лидеры умеют приобрести и упрочить поддержку своей концепции развития организации.

Мониторинг и управление продвижением к реализации

К третьей категории лидерских навыков мы относим умения, связанные с отслеживанием продвижения организации к воплощению концепции и управлением этим процессом. Именно на их развитие преимущественно нацелено сегодняшнее «менеджерское» образование: научить выбирать правильные показатели для мониторинга и правильные приемы, чтобы приводить эти показатели к желаемым значениям. Этот аспект лидерства сосредоточен на деталях бизнеса. То, что мы называем «менеджерские» функции одной из составных частей лидерства, нисколько их не принижает, а только напоминает о том, что менеджеру, чтобы стать настоящим лидером, нужно развивать в дополнение к профессиональным навыкам также описанные выше умения создавать концепции развития и обеспечивать им поддержку. Менеджмент для нас — это элемент лидерства. Умения уложиться в сроки, достичь целей и эффективно расходовать бюджет — это ценные и необходимые, но отнюдь не единственные лидерские навыки.

Лидерство и анкета «Стиль руководства»

Хотя некоторые авторы строго разграничивают и даже противопоставляют лидерство и менеджмент, мы считаем, что они тесно связаны и что полезнее учитывать их динамичные взаимоотношения. Поэтому мы утверждаем, что лидерство определяется не столько наличием лидерских качеств в противовес «менеджерским», сколько акцентом на различные категории лидерства (включая навыки менеджмента). Сведения о том, чему человек склонен отдавать приоритет при разработке концепции развития, обеспечении поддержки и управлении воплощением концепции, во многом помогают его развитию. Некоторые из этих элементов мы рассмотрим позднее, а для начала оценим ваши результаты анкетирования.

I и II разделы анкеты посвящены соответственно общим сведениям о вас и вашему самостоятельному восприятию своего поведения в контексте профессиональной деятельности, которое оценивается по трем вышеуказанным категориям. На основе этих данных вы уже можете составить свой профиль лидерства, который покажет, насколько приоритетно для вас лидерство в целом и три категории связанных с ним навыков. Эта информация поможет вам понять, насколько сильно вас привлекает роль лидера и как в вашем поведении соотносятся три ее аспекта.

ПОДСЧЕТ РЕЗУЛЬТАТОВ

1. Впишите в таблицу результатов (см. ниже) баллы за указанные вопросы. Обратите внимание: учитываются не все вопросы! Половина вопросов в анкете предназначены для контроля погрешности, ответы на них не идут в расчет. За каждый ответ «СС — совершенно согласен (-на)» запишите себе 6 баллов, «ЧС — частично согласен (-на)» — 5 баллов, «НС — немного согласен (-на)» — 4 балла, «НН — немного не согласен (-на)» — 3 балла, «ЧН — частично не согласен (-на)» — 2 балла, «СН — совершенно не согласен (-на)» — 1 балл.
2. Суммируйте результаты по каждому столбцу, чтобы получить показатели для навыков концепции, поддержки и менеджмента.
3. Сложите показатели концепции, поддержки и менеджмента, чтобы получить общий результат.
4. Вычислите процентную долю каждой из трех категорий от общего результата, поочередно поделив показатели на их сумму.
5. Отметьте свой общий результат на схеме (рис. 26.2), обведя жирной линией окружность, соответствующую вашей оценке по итогам II раздела анкеты. Чем больше круг, тем больше ваш интерес к лидерству.
6. Нанесите на схему процентное соотношение категорий лидерства — это и будет диаграмма вашего профиля. Сначала обведите любую из пунктирных линий, ведущих из центра к вашей окружности. Каждый сектор соответствует примерно 22 градусам круга (22,5, если точно). Таким образом, если в вашем комплексе навыков результат по категории «К» (концепция) составил 40%, ему будет соответствовать шесть с половиной секторов (40% от 360 градусов — это 144 градуса; 144 ÷ 22 ≈ 6,5). Отсчитайте от первой линии нужное количество секторов и проведите вторую. Итак, вы ограничили свой сектор «К». Таким же образом отметьте на схеме показатели «П» и «М», и у вас получится круговая диаграмма из трех частей.

Примечание. В конце у вас получится круговая диаграмма. Ее размер отражает ваш общий интерес к роли лидера. Величина каждого из трех секторов (создание концепции развития, поиск поддержки и управление продвижением к цели) отражает относительную развитость каждой категории лидерских навыков. Завершив схему, переходите к пункту «Интерпретация».

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ВАШЕГО ПРОФИЛЯ

Профиль стиля руководства наглядно показывает, как вы в настоящее время воспринимаете собственный интерес к лидерству в целом (размер круга) и относительное развитие у себя категорий лидерских навыков: разработки концепции, обеспечения поддержки и управления продвижением к цели. Для начала рассмотрим размер круга.

Прежде всего нужно отметить: хотеть или не хотеть быть лидером — это необязательно хорошо или плохо. Люди играют в жизни разные роли и пользуются влиянием в самых разных ситуациях. Лидерские роли лидерства, как любые позиции и должности, накладывают обязательства; одним такой набор обязательств по душе, другим — нет. Независимо от того, насколько бывают привлекательны внешне влияние и признание, которыми пользуются люди на лидерских позициях («Разве не здорово было бы вырасти до директора филиала?»), если личные навыки и интересы человека не соответствуют обязательствам конкретной лидерской роли, он вряд ли будет в ней счастлив или успешен. Таким образом, величина вашей лидерской диаграммы не характеризует вашу ценность для организации или общества. Скорее она описывает ваши предпочтения на данный момент относительно лидерской деятельности, которые могут помочь вам более здраво судить о себе и своей работе. Если ваша диаграмма меньше, чем вам «хочется», возможно, вам стоит задуматься о том, какие требования предъявляет к человеку роль лидера. Перечитайте вопросы анкеты. Интересно ли вам заниматься описанной в них деятельностью? Если нет, вероятно, вы не настолько очарованы ролью лидера, как вам могло казаться на первый взгляд. Если же вы решите, что хотели бы увеличить свою диаграмму, то есть развить в себе интерес к лидерской деятельности, попробуйте составить план: как больше участвовать в таких занятиях. Практический опыт в лидерстве — как и в любой области — ничем не заменить.

Что касается величины секторов «К», «П» и «М», то базовые представления о том, насколько у вас развиты навыки, связанные с созданием концепции, поиском поддержки и управлением продвижением к цели, безусловно, помогут вам ясно понять, в каких областях вы сильны, а где не помешает план саморазвития. Если три сектора у вас примерно равны, можно заключить, что ваше развитие как лидера идет достаточно сбалансированно. Если же какой-то из секторов, на ваш взгляд, слишком велик или слишком мал, начинайте думать о том, как развивать эту часть своего набора лидерских навыков. Ниже мы рассмотрим некоторые советы.

Помните, что соотношения категорий, во-первых, поддаются изменению, а во-вторых, не бывают идеальными. Каждый профиль, разумеется, по-своему повлияет на ваш подход к планированию, саморазвитие и, возможно, на стиль работы. У любого профиля свои сильные и слабые стороны. Вы исследуете их затем, чтобы лучше понимать свой набор лидерских навыков и осознанно управлять своим развитием в каждой области.

Иногда человек, получив низкий результат «В», говорит: «Ну, моя нынешняя работа не требует от меня стратегического мышления и разработки концепций — этим и объясняется такой результат, а вовсе не моими личными характеристиками». Гипотеза очень интересная, потому что, будь она верна, можно было бы рассчитывать на высокую корреляцию между должностью и результатом «В». Предположительно, чем более ответственную позицию мы занимаем, тем больше концептуального мышления требует наша работа и тем более высокий уровень «В» мы показываем. В действительности же эта гипотеза опровергается данными, собранными за несколько лет от шести сотен руководителей. На графике разброса, построенном по параметрам «уровень в организации» и «показатель В», точки рассеяны по всей координатной четверти и даже не стремятся к диагональной линии — прямой зависимости, которую предполагает наша гипотеза. Такой результат говорит о том, что люди с развитыми навыками и привычкой к концептуальному мышлению встречаются в организациях практически на любом уровне. Если так, то мы можем предположить, что когда решается вопрос о продвижении по службе на должности более высокого уровня, требующие концептуального мышления, то при прочих равных условиях выбор будет сделан в пользу кандидата с более развитыми навыками разработки концепций. Вывод ясен: приобрести и развивать навыки концептуального мышления никогда не рано.

Проанализируйте свой профиль. Какие его сильные и слабые стороны вы только что выявили? Что вы можете сделать, чтобы «усилить» свой профиль?

КАК РАЗВИВАТЬ СВОЙ ПРОФИЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Если один из секторов ВПМ у вас меньше, чем вам хотелось бы, задумайтесь, что можно предпринять, чтобы со временем его «вырастить». Помните, ничто не «обязывает» вас это делать — это только ваш собственный выбор. Если вы действительно поставите перед собой такую цель, вот несколько предложений по развитию категорий навыков.

Категория навыков	Предложения по развитию
Разработка концепции	Читайте журналы и публикации о тенденциях мирового развития. Каждый день 5 минут думайте о том, где ваша организация должна быть через 10 лет. Читайте книги о стратегическом мышлении, например, «Любой бизнес способен к росту» (Every Business is a Growth Business), «Во главе революции» (Leading the Revo­lution), «Ваше официальное будущее» (The Art of the Long View), «Экономика впечатлений» (The Experience Economy). Беседуйте с коллегами и обсуждайте мнения о том, к чему должен прийти ваш бизнес через 10 лет. Проясните для себя, к чему вы бы хотели прийти через 10 лет. Подумайте, где был ваш бизнес 10 лет назад и какие с тех пор произошли изменения, а затем попробуйте спроецировать такой же объем изменений на следующие 10 лет. Выявите стратегические проблемы, стоящие перед вашей фирмой, и затем продумайте, что бы вы сделали, чтобы решить каждую из них, и почему.
Обеспечение поддержки	Подумайте о своей репутации среди коллег. Какова она? Что вам потребуется, чтобы это понять? Какими приемами вы обычно пользуетесь, чтобы влиять на коллег? Сколько разных приемов в вашем арсенале? Какие еще вы могли бы добавить? Потренируйтесь перечислять главные «за» и «против» ключевых тем на ближайших совещаниях, в которых примете участие. Посмотрите, удастся ли вам высказать коллегам аргументированное мнение по каждому вопросу, а не просто навязывать свою позицию. Внимательно выслушивайте идеи своих коллег так, чтобы полностью их уяснить, прежде чем высказывать собственные. Обращайте внимание на то, как часто вы перебиваете других. Старайтесь делать это реже.
Управление продвижением к воплощению концепции	В конце каждого дня письменно перечисляйте все свои действия, даже самые незначительные, которые продвинули вашу организацию в направлении целей. Перечислите свои цели (личные и профессиональные) на ближайшие три месяца. Предложите своим непосредственным подчиненным сделать то же самое и потом обсудите результаты. Внимательно прочитайте годовой отчет своей компании. Видите ли вы успехи по сравнению с прошлым годом? Если нет, то как вы можете это исправить? Какие функции вы могли бы делегировать, чтобы сосредоточиться на самых важных делах? Когда вы проводите аттестацию подчиненных, насколько конкретные требования и пожелания вы указываете? Насколько внимательно вы слушаете, в какой деятельности заинтересованы ваши сотрудники и как вы можете им помочь реализовать эти интересы?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство предполагает множество навыков. Задачей этого упражнения было выявить вашу нынешнюю самостоятельную оценку развития у себя трех категорий ключевых лидерских навыков: выработки концепции, поиска поддержки вашей концепции и управления продвижением к ее воплощению. Надеемся, что полученные результаты и диаграмма, отражающая их соотношение и величину, помогут вам в размышлениях о собственном профиле лидерства и о том, как вы могли бы его усилить — если ставите себе такую цель. Существует много других тестов, анкет и инструментов, и мы призываем вас пользоваться всеми доступными данными по мере того, как вы развиваете свои лидерские навыки.

Мои личные цели развития лидерства (оставить — выбросить — приобрести)

После аудиторного обсуждения «слепых пятен» и процесса саморазвития подумайте о своем стиле лидерства, как вы его сейчас понимаете, и отметьте, какие аспекты вы хотели бы сохранить, от каких — избавиться и какие считаете нужным развить. Это упражнение вы можете взять за основу для разработки личного плана развития лидерских качеств.

Самостоятельная оценка лидерского интеллекта

После аудиторного обсуждения темы «Лидерство и интеллект» и (или) работы с главой 12 оцените свой интеллект по каждой из нижеследующих категорий. Возможно, вам будет полезно сверить самостоятельную оценку с оценкой тех, кто хорошо вас знает.

Управление своей энергией

Напряженный ритм жизни побуждает многих сосредоточить свои организационные усилия на управлении временем — тайм-менеджменте. Этой теме посвящено немало книг, например «Как взять под контроль свою жизнь и свое время» (How to Get Control of Your Life and Your Time) и «Ловушка времени» (The Time Trap). Многие консультанты неплохо зарабатывают советами о том, как управлять временем. Более того, появляются и процветают целые компании, консультирующие деловых людей по вопросам тайм-менеджмента, к примеру Franklin-Covey, Inc. Безусловно, время — это критически важный ресурс, от которого в значительной мере зависит и наша производительность, и качество жизни. Однако они не определяются одним только тайм-менеджментом. На наши успехи и удовлетворенность жизнью влияют многие факторы, в том числе наши способности, решения, которые мы принимаем, и, безусловно, наш запас энергии. Более того, если говорить о возможностях внести свой вклад в жизнь или что-либо обрести, вполне вероятно, что они гораздо больше зависят от уровня энергии, с которым мы продвигаемся по отведенному нам времени на земле (начиная с фиксированных 168 часов в неделю), чем от того, как мы распределяем и тратим время.

Каждый раз, когда мы выбираем, что съесть, как использовать свое время, сколько спать, какой физической активностью заняться, как управлять своими отношениями, наше решение влияет на запас энергии, которым мы располагаем в жизни. Наверняка полезнее было бы уделять больше внимания управлению энергией, а не временем. Возьмем, например, врачей. У терапевта в поликлинике или у хирурга в больнице бывает до 110 рабочих часов в неделю. Откуда у них берутся энергия и силы, чтобы жить такой жизнью год за годом? Как их энергетический уровень будет отличаться от такового у рабочего на конвейере, который работает 40–45 часов в неделю? Может быть, причина в том, что работа врачей — это дело жизни и смерти? Или они все трудоголики? А возможно, они более эффективно управляют личным уровнем энергии?

Одно из лучших определений лидерства — это способность управлять энергией, прежде всего своей собственной, а затем энергией окружающих. Если ваше взаимодействие с людьми прибавляет им энергии, скорее всего, вы их лидер. Если взаимодействие с вами оттягивает у них энергию, возможно, вы ими руководите, но вряд ли являетесь для них лидером.

Цель этого упражнения — помочь вам разобраться, какие факторы увеличивают ваш запас энергии, а какие — ослабляют вас. Заполните таблицу, чтобы получить наглядное представление о том, как ваши предпочтения сказываются на вашем энергетическом уровне. В конце упражнения вы найдете список литературы о том, как управлять своей энергией на регулярной основе.

ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ СПИСОК ДЕЛ

Постарайтесь перечислить в таблице как можно больше факторов. А теперь подумайте над двумя колонками. Выберите от одного до пяти действий, которые повышают ваш энергетический уровень. Запланируйте на будущую неделю одно-два из них и ежедневно записывайте свои наблюдения о том, как они влияют на ваш энергетический уровень. Эти самонаблюдения помогут вам увидеть связь своих предпочтений с запасом энергии.

Цели по управлению энергией на следующую неделю:

Оценка результатов

Испробовав одно-два «подзаряжающих» действия в неделю, запишите выводы о том, как они влияют на вас и ваш энергетический уровень. Важно сделать это письменно, чтобы вы могли возвращаться к этим идеям в дальнейшем.

Какие действия вы хотите продолжать?

Почему вам трудно их продолжать?

Что вы можете сделать, чтобы эти полезные дела вошли у вас в привычку?

ЭНЕРГИЯ И ЛИДЕРСТВО

Если вы согласны с утверждением, что суть лидерства — в управлении энергией, прежде всего собственной, а затем энергией окружающих, можете спросить себя: «Воспринимают ли меня окружающие как энергетического вампира или энергетического донора? Почему?» Эта оценка поможет вам в размышлениях о том, как поднять свой энергетический уровень, сначала «для личного пользования», а затем для общения с окружающими.

Дополнительная литература

Covey S. Seven Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster, 1991.

Lakein A. How to Get Control of Your Time and Your Life. New York: Dutton, 1974.

Maas J. B. Power Sleep. New York: Harper Collins, 1999.

MacKenzie R. A. The Time Trap. New York: AMACOM, 1997.

Robbins A. Unlimited Power. New York: Simon & Schuster, 1997.

Упражнение «мечта всей жизни»

Это упражнение призвано помочь вам определить мечту (или мечты) вашей жизни. Мы рассмотрим две разновидности «мечты всей жизни». Во-первых, мы изучим «внешнюю мечту», или ВнеМ, описывающую достижения и успехи; это типичное понимание мечты, доступное большинству. ВнеМ опирается на первые детские мечты о будущей профессии или сфере деятельности. Условно можно сформулировать ВнеМ как «кем я хочу стать, когда вырасту». Ключевой вопрос для определения ВнеМ: «Что вы мечтаете делать и кем быть?» Вот примеры ответов: «генеральным директором компании», «летчиком», «миллионершей», «хорошим отцом». Многие, говоря о своих мечтах, на самом деле имеют в виду жизненные цели. Но цель и мечта — не одно и то же, особенно в контексте нашей книги.

Во-вторых, мы также рассмотрим «внутреннюю мечту», или ВнуМ. Внутренняя мечта определяется через эмоциональные переживания. Иными словами, чтобы узнать свою ВнуМ, нужно сосредоточиться на своих чувствах. Вопрос для определения ВнуМ — «Какие чувства я хочу испытывать?» Примеры ответов: «полная погруженность в интересную работу», «легкая скорость», «продуктивность», «умиротворенность».

Опасно чрезмерно сосредоточиваться только на ВнеМ или только на ВнуМ. Забыв о ВнуМ ради ВнеМ, в один прекрасный день вы можете обнаружить, что вы богаты и несчастны. Если не думать о ВнеМ и сосредоточиться на ВнуМ, вы рискуете оказаться нищим, хоть и умиротворенным человеком. Задача в том, чтобы уделять внимание и ВнеМ, и ВнуМ. По нашему опыту, большинство людей сосредоточивается на своих ВнеМ, так что более распространенная ошибка — это жить, мало осознавая свои эмоциональные переживания.

Вопросы на следующей странице помогут вам выявить свои ВнеМ и ВнуМ и различить их. Наш опыт показывает, что ВнуМ определить труднее, чем ВнеМ. Если у вас не получится с первого раза найти ответы, которые вас устроят, не отчаивайтесь. Чтобы сформулировать ВнуМ, в которой вы будете уверены, может потребоваться немало размышлений. Некоторым быстро удается понять, в чем состоит мечта всей их жизни, а у кого-то уходит и год, если не больше, на то, чтобы найти «правильные» слова и идеи.

ФОРМУЛИРОВКА ВНЕШНЕЙ МЕЧТЫ ВСЕЙ ЖИЗНИ

Воспользуйтесь этой таблицей, чтобы начерно сформулировать свою внешнюю мечту всей жизни, ВнеМ.

Обратите внимание, что все вопросы касаются того, что вы ДЕЛАЕТЕ или какие места и должности ЗАНИМАЕТЕ. Эти характеристики можно оценить извне, то есть наблюдением со стороны.

ФОРМУЛИРОВКА ВНУТРЕННЕЙ МЕЧТЫ ВСЕЙ ЖИЗНИ

Этот набор вопросов призывает вас задуматься о своей эмоциональной мечте, сосредоточившись на чувствах. Упражнение предполагается выполнять после аудиторного обсуждения темы резонанса. Постарайтесь делать как можно более яркие, но при этом лаконичные описания. Самое главное — точно подобрать слова. Слишком короткие ответы (например, «счастье») могут соответствовать истине, но мало помогут вам в формулировке — лучше описать, как вы себя чувствуете, когда счастливы. Слишком длинные ответы вас только запутают и уведут от сути вопроса. Постарайтесь свести каждый ответ к одному предложению.

Скорее всего, это будет далеко не последний ваш вариант формулировки ВнеМ и ВнуМ. Сохраните их и время от времени перечитывайте и обдумывайте. Уточняйте и корректируйте формулировки по мере того, как ваши мечты приобретают более четкие очертания. Можете воспользоваться для этого таблицей на следующей странице.

ВОПЛОЩЕНИЕ МЕЧТЫ ВАШЕЙ ЖИЗНИ

После того как вы сформулировали свою ВнуМ, следующая задача — это пользоваться ею. По своему опыту могу сказать: я настолько привык сосредоточиваться на списках дел и внешних достижениях, что стал забывать о том, что надо уделять внимание и ВнуМ и регулярно к ней обращаться. Как и миллионы людей, я попадаю в порочный «круг долга» и мечусь от подготовки к препятствиям и обратно, забывая вновь обращаться к мечте. Вот несколько советов, которые помогут вам отследить, не слишком ли вы сосредоточиваетесь на ВнеМ в ущерб ВнуМ, и обращать внимание на внутреннюю мечту.

1. Поместите свою формулировку ВнуМ там, где она каждое утро будет попадаться вам на глаза (например, в ванной), чтобы она постоянно напоминала вам о вашей мечте.
2. Каждый раз, когда вы составляете план дел на день или неделю, обязательно добавляйте в список полную формулировку ВнуМ (а не просто «воплощать мою мечту»).
3. Если вы ведете ежедневник в бумажном или электронном виде, отмечайте каждый день, когда воплощаете свою ВнуМ, особым знаком (например, буквой «М»). В конце месяца, просматривая ежедневник, вы увидите, сколько дней испытывали чувства, о которых мечтали, и поймете, удается ли вам приблизиться к воплощению мечты.

Жизненный баланс

Перед современными лидерами стоит серьезная задача — выстроить в своей жизни правильный баланс между работой, семьей и другими интересами. Требования к нам в различных сферах жизни постоянно растут и конкурируют между собой, поэтому мы ежедневно вынуждены принимать решения о том, как применить свое время и способности, часто не успевая как следует задуматься о последствиях своего выбора. Если принимать такие решения, не имея четкого представления об их последствиях, это может привести к катастрофическим последствиям для всех нас — руководителей, менеджеров и сотрудников.

У некоторых, кажется, легко получается найти баланс, который им подходит на многие годы и соответствует их пониманию успеха. Другим поиск баланса дается труднее. Многие в среднем возрасте или позже обнаруживают, что глубоко неудовлетворены тем, как сложилась их жизнь. Например, Эрик Эриксон в книге «Детство и общество» (Childhood and Society) выделяет восемь возрастов человечества, каждый из которых характеризуется своей дилеммой. Нужно оговорить, что эти выводы справедливы преимущественно для западной цивилизации; однако в любом случае полезно обратить внимание на восьмой возраст, в котором пожилые люди либо ощущают умиротворенность, либо погружаются в отчаяние. Как отмечает Эриксон, к концу жизни мы приходим к осознанию, что многое уже не изменить. Либо мы чувствуем, что прожили жизнь в основном так, как хотели и мечтали, либо понимаем, что жизнь сложилась не так, как мы ожидали, а поскольку что-то менять уже поздно, мы впадаем в отчаяние. Утверждение Эриксона подтверждают такие книги, как «Провал успеха» (The Failure of Success), «Должен ли успех так дорого обходиться?» (Must Success Cost So Much?), «Карьерный успех и личный провал» (Career Success /Personal Failure), «Трудоголики» (Workaholics), «Работа, семья и карьера» (Work, Family and the Career), «Компромиссы: руководство, семейная и организационная жизнь» (Tradeoffs: Executive, Family and Organizational Life), и книга бывшего министра труда «Будущее успеха» (The Future of Success), процитированная в начале. Во всех этих книгах рассказывается о том, как наши ежедневные, еженедельные, ежегодные решения, повторяемые вновь и вновь, формируют облик нашей жизни — иногда так, что мы потом об этом сильно жалеем. Потенциал для трагедии появляется тогда, когда мы принимаем эти решения, не задумываясь об их результатах и не пытаясь их предугадать.

Главный урок, который мы можем из этого извлечь, — не нужно искать некий универсальный «правильный» баланс. Вместо этого нам следует осознавать решения, которые мы принимаем, распределяя свое время, и корректировать их так, чтобы приблизиться к собственному определению успеха в жизни, а не гнаться только за «карьерой». Об этом же говорит расхожая фраза: «Сколько из нас на смертном одре воскликнет: "Ах, если бы только я больше времени проводил в офисе!"». Никто не хочет принимать ежедневные решения, которые в продолжение жизни сложатся в такой баланс, который, как будет видно впоследствии, мы бы сознательно не выбрали.

Это упражнение призвано помочь вам рассмотреть свое нынешнее распределение времени и увидеть, соответствует ли оно вашему пониманию успеха. В основу упражнения положены несколько фундаментальных убеждений.

1. Каждый обладает ограниченным, но одинаковым запасом времени: 168 часов в неделю.
2. Каждый обладает некоторой свободой выбора относительно того, как тратить это время.
3. Каждый обладает какими-либо способностями, которые можно реализовать в имеющееся время.
4. Каждый обладает разными аспектами жизни, которые осознанно или не­осознанно решает развивать или игнорировать.

Список этих аспектов приведен во врезке 26.1. Некоторые термины могут быть неочевидными, так что обратите внимание на пояснения в скобках, чтобы понимать, что подразумевается под каждым аспектом. Возможно, вы дополните список еще несколькими аспектами. Суть в том, что, поскольку жизнь имеет разные грани, то, когда мы выбираем одни и отдаем им свое время, энергию и способности, мы вынужденно игнорируем другие. Алекс Хорниман часто говорит: «Совершенство — это невротический образ жизни»; то есть для того чтобы достичь совершенства, большинству из нас приходится очень сильно концентрировать свои усилия и время. Сознательно сосредоточившись на том или ином занятии (например, как спортсмен, готовящийся к Олимпийским играм), мы признаем, что жертвуем другими аспектами жизни, и перестаем на них отвлекаться. С другой стороны, есть люди, которые стремятся уравновесить все или почти все аспекты жизни и потому вынуждены пожертвовать совершенством в какой-либо одной области. Ваша задача — понять, что выбираете вы и что для вас означает этот выбор. Возможно, это упражнение вам поможет.

Врезка 26.1. Аспекты жизни взрослого человека

• Профессиональный (работа, карьера, продвижение по службе)
• Финансовый (управление денежными вопросами)
• Материальный (обладание вещами)
• Досуговый (игра)
• Физический (занятия спортом)
• Сон
• Интеллектуальный (обучение, запоминание, мышление)
• Эмоциональный (чувства, ощущения, осознание эмоций)
• Духовный/философский (молитва, медитация, религиозные обряды, размышления)
• Супружеский
• Родительский (с вашими детьми)
• Семейный (с вашими родителями)
• Социальный (с друзьями)
• Общественный (работа на благо общества)
• Сексуальный
• Политический (политическая деятельность)
• Церковный (участие в жизни церкви)

Упражнение состоит из нескольких этапов.

1. Проясните свое понимание успеха. Запишите ваше определение в рамке внизу. Что для вас в данный момент означает быть «успешным человеком»? Исследования показывают, что понимание успеха может в течение жизни меняться, но нам нужно с чего-то начать. Возможно, раньше вы об этом не задумывались, так что теперь уделите время размышлениям о том, что вы понимаете под успехом. Не ограничивайтесь рамками карьеры — подумайте, что значит достичь успеха в жизни вообще. Это ваша жизнь, кроме вас, ее никто не проживет, и именно вы решаете, какую форму она примет. Какой вы хотите сделать свою жизнь? Постарайтесь выразить мысль как можно конкретнее. Если вы напишете «быть счастливым», вероятно, вы будете правы, но пользы от такого ответа немного. Что сделает вас счастливым человеком? Чем яснее будет определение, тем более эффективным окажется упражнение.

Успех — это...

Поместите свое определение там, где вы его часто будете видеть; корректируйте его, когда почувствуете, что это необходимо. Кораблю без пункта назначения подойдет любой порт, но у корабля с пунктом назначения есть курс и цель плавания. Возможно, вы вернетесь к различным аспектам со врезки 26.1, пока будете обдумывать определение. Вспомните слова знаменитой комедийной актрисы Лили Томлин: «Я всегда хотела стать человеком с именем. Пожалуй, надо было формулировать конкретнее!»

Может быть, вы захотите указать некоторые критерии промежуточного успеха, то есть для вас успех не будет сводиться к одному условию или достижению. В таком случае попробуйте дать определение успеха для каждого из направлений, в которых движетесь, на разных этапах пути. Не нужно детально описывать, как вы будете выглядеть и чем заниматься, допустим, в 65 лет, достаточно наметить процессы, которые вы хотите наблюдать в своей жизни по мере приближения к этой вехе. Это будет определение, ориентированное на процесс, а не на конечный результат.

2. Оцените свой текущий уровень развития. Схема на рис. 26.3 — центральный элемент этого упражнения. Отметьте на схеме свой нынешний уровень личного развития по каждому аспекту, оценив его по шкале от 1 до 10, где 1 — совершенно неразвито, а 10 — идеально развито, то есть на уровне мирового класса. Например, 10 по физическому аспекту — это олимпийский чемпион, а 1 — человек, у которого начинается одышка после пешей прогулки. Ноль в центре. Обозначив свой уровень по всем аспектам, закрасьте получившуюся область в середине. Она наглядно покажет ваше представление о своем балансе в жизни на данный момент. Попробуйте соотнести ее с вашим определением успеха — результат может вас удивить.

Затем, если хотите, изобразите свой желаемый профиль развития другим цветом на этой же схеме. Этот целевой профиль продемонстрирует вам пробелы в вашем нынешнем уровне развития.

Движение от центра схемы к ее краям представляет собой процесс взросления. Поэтому для составления своего профиля развития также можно использовать характеристики из врезки 26.2.

Врезка 26.2. Стадии роста

1. Зачаточная — не знает, что аспект существует, и потому не обращает на него внимания
2. Детская — знает о существовании аспекта, но почти ничего не делает специально для его развития
3. Подростковая — знает о существовании аспекта, но полагает, что его можно развить позже, и потому незначительно вкладывается в его развитие и переключается на другие дела
4. Юношеская — знает о существовании аспекта и задумывается о его развитии; в целом понимает, что нужно постоянно работать над развитием этого аспекта, и прикладывает к этому некоторые усилия
5. Зрелая — знает о существовании аспекта и задумывается о его развитии; глубоко осознает необходимость постоянного развития этого аспекта и упорно над ним работает

3. Оцените текущее распределение своего времени. Пользуясь списком аспектов, повторенным для вашего удобства в таблице 26.1, оцените, сколько в среднем времени в неделю вы уделяете каждому из них. Не сверяйтесь с ежедневником или календарем, просто впишите во вторую колонку свои предположения.

Если у вас есть такая возможность, попробуйте отследить реальное распределение времени за неделю. Как и в случае с денежными расходами, наши представления о том, как мы тратим время, часто не совпадают с действительностью. Можете воспользоваться таблицей 26.3, в течение недели отмечая, чем вы занимаетесь; затем перенесите результаты в таблицу 26.2, чтобы отразить распределение вашей деятельности по аспектам. Общие суммы запишите в третью колонку таблицы 26.1.

Выполняя это упражнение, вы заметите, что некоторые аспекты у вас накладываются друг на друга, то есть одно и то же занятие связано сразу с несколькими аспектами. Например, работа на стройке наверняка сопряжена с физической активностью. Офисная работа может предполагать изучение новой информации и интеллектуальное напряжение, а участие в общественном мероприятии — быть настолько же эмоционально интенсивным, как визит к скорбящим друзьям. Чтобы не запутаться, сначала распределите свои 168 часов в неделю по доминирующим аспектам, а затем пройдитесь по списку занятий и добавьте в скобках «теневые часы», чтобы показать, что время, проведенное за одним делом, также имело значение для развития другого аспекта. Например, если профессиональная деятельность требует от вас освоения новых навыков (а не просто повторения того, что вы уже умеете делать), оцените, какую часть рабочего времени вы этому уделяете, и укажите соответствующее число в скобках в строке интеллектуального аспекта. Так вы по максимуму используете свою неделю из 168 часов и можете оценить, на какое количество аспектов благотворно влияет ваше распределение времени. Например, если вы играете в гольф с друзьями, это время можно отнести к досуговому аспекту, но никак не к родительскому. А если вы играете в гольф всей семьей, то помимо досугового аспекта сможете приписать это время (в виде теневых часов) к супружескому и родительскому аспектам. Бывает интересно проследить, какая часть рабочего времени оказывается также теневыми часами других аспектов, в первую очередь, содействует ли ваша работа саморазвитию. Помогает ли вам профессиональная деятельность расти социально? Возможно, вы обнаружите, что какому-то аспекту вовсе не уделяете времени, ни общего, ни теневого, либо поддерживаете его только за счет теневых часов. Теневое время может восприниматься как менее продуктивное, чем «обычное», потому что вы не настолько сосредоточены на аспекте. В конечном счете только вы решаете, какие аспекты для вас важны и насколько эффективно вы будете расходовать общее и теневое время. Когда закончите заполнять таблицы, суммируйте общие и теневые часы в таблице 26.2.

Если вам некогда вести дневник наблюдений за временем (что само по себе дает информацию к размышлению), подумайте о прошедшей неделе и постарайтесь расписать, сколько времени уделили каждому из аспектов, в таблицах 26.2 и 26.3, а затем укажите эти ретроспективные данные в третьей колонке таб­лице 26.1.

4. Составьте профиль распределения времени. Такой профиль можно составить двумя способами. Проще всего скопировать или дополнить схему на рис. 26.2, отметив и закрасив на ней свое распределение времени из расчета 5 часов в неделю на каждую единицу шкалы, то есть 10 будет обозначать 50 часов в неделю, уделенных аспекту. Не забудьте учесть в оценке теневое время. Понятно, что вы можете работать по 60, 70, 80 или даже 90 часов в неделю — в таком случае увеличьте соответствующим образом сектор «Профессия», пусть он выходит за пределы круга на схеме.

Второй вариант — ввести данные из шага 3 в табличный редактор и построить с его помощью круговую диаграмму. Она не совпадет по формату с вашим профилем развития, но сравнить их все равно будет можно. Диаграмму нетрудно построить и от руки с помощью циркуля и транспортира. Начертите круг, рассчитайте долю времени на каждый аспект в процентах (количество часов ÷ 168 × 100%), умножьте ее на 360, и вы получите величину соответствующего сектора круга в градусах. Например, вы посвятили работе 55 часов. 55 ÷ 168 × 100% = 33%; 33% от 360° = 120°.

5. Сравните и подумайте. Теперь подумайте о том, как соотносятся ваше определение успеха, целевой профиль, уровень развития (по самостоятельной оценке) и текущее распределение времени. Вот несколько вопросов, которые могут помочь в размышлениях.

1. Какие взаимосвязи вы видите? Какие расхождения или пробелы?
2. Беспокоят ли вас какие-то «провисания» на первой или второй схеме?
3. Как они соотносятся с вашим пониманием успеха и вашим распределением времени?
4. Хотите ли вы что-то изменить на схемах? Сколько времени и усилий на это понадобится?
5. Какое влияние окажет текущее распределение времени на ваше дальнейшее развитие? Другими словами, к чему логически приведут вас такие привычки распределения времени через 20 или 30 лет?

Дополнительная литература

Derr B. Work, Family and the Career. New York: Praeger Special Studies, 1980.

Evans P., Fernando B. Must Success Cost So Much? New York: Basic Books, 1980.

Fassel D. Working Ourselves to Death. New York: Harper Collins, 1990.

Greiff B. S., and Preston K. Munter, Tradeoffs: Executive, Family and Organizational Life. New York: New American Library, 1980.

Korman A. K. Career Success/Personal Failure. New York: Prentice Hall, 1980.

Lee M. D., Rabindra N. Kanungo. Management of Work and Personal Life. New York: Praeger Special Studies, 1984.

Marrow A. The Failure of Success. New York: Amacom, 1972.

Machlowitz M. Workaholics. Reading, MA: Addison-Wesley, 1977.

Reich R. The Future of Success. New York: Alfred Knopf, 2001.

Упражнение «язык лидерства»

После обсуждения языка лидерства и работы с главой 20 подумайте о базовых понятиях этой темы и о том, как вы хотели бы развить свои навыки лидерской коммуникации.

Шаги к эффективному лидерству

У лидерства много разных аспектов. Это упражнение поможет вам самостоятельно оценить свою лидерскую деятельность по нескольким из них. В первой части вам предстоит оценить ряд характеристик по тому, насколько точно они описывают вас в настоящее время. Во второй части нужно будет так же оценить фразы. Ваши ответы должны отражать, как вы себя воспринимаете на данный момент, а не ваше идеальное представление о себе в настоящем или будущем. Вы ничего не выиграете, если приукрасите ответы; просто постарайтесь максимально точно и искренне оценить себя в настоящее время по приведенным пунктам.

Важно! Пожалуйста, не забегайте вперед. Переходите к теоретическому обоснованию, подсчету и интерпретации результатов только после того, как ответите на все вопросы. Если вы заранее прочитаете о том, как устроено упражнение и что оно измеряет, это может повлиять на ваши ответы, и полученные данные не принесут вам пользы.

На выполнение упражнения вам понадобится 30–60 минут. Отведите себе достаточно времени, чтобы ответить на вопросы, подсчитать и интерпретировать результаты за один раз, без перерыва. Итак, когда будете готовы, переверните страницу.

ЧАСТЬ I. ХАРАКТЕРИСТИКИ

Перед вами список из 18 характеристик, касающихся поведения на работе и отношений с коллегами. Оцените, насколько эти характеристики применимы к вам, по семибалльной шкале:

1 = Совсем меня не описывает

2 = Описывает меня редко

3 = Описывает меня иногда

4 = Описывает меня в половине случаев

5 = Описывает меня более чем в половине случаев

6 = Описывает меня обычно

7 = Описывает меня все время

На этом первая часть заканчивается. Переходите к следующей части, но не забегайте вперед!

ЧАСТЬ II. УБЕЖДЕНИЯ

Прочитайте утверждения в следующей таблице и отметьте, насколько они описывают ваши нынешние убеждения и поведение. Помните, что вы оцениваете свое поведение и убеждения на данный момент, а не представления о том, как вам следует себя вести. Как и в части I, каждый пункт нужно оценить по семибалльной шкале. Здесь результат «1» означает «Я совершенно не согласен (-на) с этим утверждением» или «Я себя так не веду», в то время как результат «7», напротив, должен быть присужден утверждениям, с которыми вы полностью согласны или которые точно описывают ваше поведение.

На выполнение этой части упражнения вам понадобится около 15 минут. Будьте честны с собой. Если вы колеблетесь между вариантами ответа, помните, что первое побуждение обычно оказывается верным. Если в настоящее время вы не работаете, отвечайте на основе опыта предыдущей работы.

На этом вторая часть заканчивается. Теперь можете перейти к теоретическому обоснованию упражнения и подсчету результатов.

ЧАСТЬ III. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

Компоненты лидерства описываются многими теориями. Упражнение, которое вы выполнили, и подсчет результатов, которым скоро займетесь, опираются на модель лидерства, которая призвана не только описать необходимые компоненты лидерства, но и послужить структурной основой для саморазвития лидера. Модель выделяет шесть ключевых принципов лидерства.

1. Прояснять свой «центр».
2. Прояснять возможности.
3. Прояснять, какой вклад могут внести другие.
4. Поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад.
5. Не сдаваться.
6. Отмечать успехи.

Давайте убедимся, что эти шесть пунктов понятны, а потом перейдем к системе подсчетов. В первых трех пунктах мы пользуемся словом «прояснять», чтобы показать: окончательно понять свои центральные ценности, концепцию на будущее или то, как окружающие могут помочь в ее воплощении, возможно, не удастся за всю жизнь. Можно лишь говорить о продолжающихся процессах лидерского развития. Каждый из этих принципов лидерства будет по-новому раскрываться и развиваться в течение всей жизни.

1. Прояснять свой «центр». Слово «центр» здесь используется в значении, которое часто встречается в восточной философии: это центр тяжести человеческого тела (в традициях боевых искусств) или духа (в медитативных практиках). Прояснение своего «центра» означает совершенствование своего понимания, какие убеждения вы отстаиваете, что для вас является ценностью и каковы ваши личные этические и моральные стандарты. Ясность центральных ценностей — это ключевая характеристика в лидерстве. Если человек не прояснил для себя приоритеты, не решил, как поступать правильно, что приемлемо или неприемлемо с точки зрения этики, то чужое влияние может отвлечь его от достижения своих целей или от этичных способов их достижения. Прояснение набора ценностей помогает человеку уверенно следовать выбранным путем. Отсутствие же четкого «центра», скорее всего, побудит его подчиняться окружающим, а не влиять на них.

2. Прояснять возможности. Лидерская инициатива не достигнет результата, если у лидера нет цели, направления или концепции, выражающих его убеждения относительно того, к чему должна двигаться организация (или часть организации). Концепцию развития, как и личные ценности человека, редко удается сформулировать окончательно. Она появляется и эволюционирует по мере размышлений человека о том, каким он желает видеть будущее. Зачастую лидер занимается этим целенаправленно, проясняя картину будущего, которое хочет увидеть воплощенным, сначала у себя в сознании, а затем в действительности. Такое прояснение призвано не столько предугадать будущее, сколько понять, каковы ожидания от него.

3. Прояснять, какой вклад могут внести другие. Лидер не может быть лидером без последователей. Тот, кто склонен делать быстрые и негативные выводы об окружающих, может упустить из виду, какой вклад они могут внести в его начинания. Способность видеть потенциал окружающих как широкий диапазон возможностей для вашей команды — значимый элемент эффективного лидерства. Задача состоит в том, чтобы оценивать окружающих с точки зрения их способностей, а не искать в них слабые стороны, задавать вопрос: «Что они могут сделать?», а не «Чего они не умеют?». Если изначально подходить к оценке других людей критически и с негативным настроем, обычно это ограничивает возможности лидера, а порой и лишает его цели и концепции значительной поддержки со стороны окружающих.

4. Поддерживать других, чтобы они могли внести свой вклад. Под поддержкой в данном случае понимается такая перестройка рабочей среды, которая устраняет барьеры и способствует творческому подходу, росту энергии и производительности сотрудников. Эффективные лидеры понимают, что неудачные организационные структуры ограничивают даже самую хорошую концепцию развития и самый мотивированный персонал. Поэтому они прикладывают все усилия к тому, чтобы свести к минимуму или устранить организационные барьеры для высокой производительности. Структура и различные организационные системы, включая наем, отбор, поощрение, оценку и обучение персонала, должны быть выстроены так, чтобы люди в них могли эффективно работать.

5. Не сдаваться. Сильных лидеров отличает упорство. Чтобы двигаться к цели, невзирая на препятствия, нужна большая уверенность в себе и убежденность в значимости этой цели. Без глубокой приверженности цели и веры в то, что ее необходимо достичь, легко отвлечься и сбиться с пути. Здесь особое значение имеет прояснение своего «центра»: если вы знаете, куда направляетесь и ради чего, скорее всего, вы будете преданы своей цели и не сдадитесь на пути к этому идеалу. Упорство — это не синоним упрямства. Хороший лидер сохраняет гибкость, особенно когда речь идет о средствах достижения цели, но четко представляет, какого результата хочет достичь. Однако без сильной внутренней мотивации потенциальные лидеры часто сбиваются с пути.

6. Отмечать успехи. Большинству людей требуется ободрение и поощрение в работе. Неустанно трудиться ради далекой цели, не получая ни единого знака, что вы на верном пути, тяжело. Чтобы сохранить мотивацию, нужны промежуточные критерии успеха. Сильные лидеры постоянно выявляют и задают правильные вехи на пути к воплощению концепции и реализации цели; они отмечают достижения вместе с людьми, которые внесли в них вклад. Главное в этом принципе лидерства — признание заслуг и качества работы, а также удовлетворения от деятельности, не связанного с осязаемым вознаграждением.

Эти шесть принципов являются лидерскими ценностями, которых придерживаются эффективные лидеры. В следующей части вы узнаете, как подсчитать результаты, чтобы измерить эти шесть аспектов в вашем лидерстве.

ЧАСТЬ IV. ПОДСЧЕТ РЕЗУЛЬТАТОВ

Запишите в таблицу баллы за ответы на вопросы из части I и II. Суммируйте результаты по каждому аспекту и затем нанесите их на схему в части V, чтобы получить наглядное изображение своего профиля лидерских ценностей.

Обратите внимание, что максимально возможная сумма по любой колонке — 42, а минимально возможная — 6. Подсчитав суммы, переходите к следующей части.

ЧАСТЬ V. СХЕМА РЕЗУЛЬТАТОВ

Отметьте свои результаты на нижеприведенной схеме и закрасьте получившуюся фигуру. Это будет ваш профиль «шагов лидерства».

ЧАСТЬ VI. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Шесть принципов, положенных в основу этого средства самостоятельной оценки, в течение многих лет обсуждались и испытывались на занятиях по программам обучения руководителей. Ценность и справедливость этих принципов несомненны, однако это упражнение само по себе — сравнительно новый инструмент, так что средние нормативные значения для результатов еще только устанавливаются. Несмотря на то что нормализованное распределение результатов для людей с разными лидерскими способностями мы привести не можем, сравнительные данные от 59 участников трех программ обучения руководителей уже позволяют сделать некоторые общие выводы. В программах обучения участвовали менеджеры среднего и выше среднего звена. Можете сравнить свои результаты с максимальными, минимальными и средними значениями и стандартными отклонениями, полученными по результатам самостоятельной оценки этих 59 руководителей из разных отраслей (см. рис. 26.1). Если вас не удовлетворил ваш результат по тому или иному из принципов, прочитайте соответствующий ему раздел после таблицы — там вы найдете некоторые советы по саморазвитию в желаемом направлении.

Данные получены в ходе трех программ обучения лидерству для руководителей. Респонденты заняты в различных отраслях. Возраст от 29 до 54 лет, средний возраст 42,4 года. В выборке 42 мужчины и 17 женщин. Количество подчиненных варьируется от 405 до 0, среднее — 52.

Прояснять свой «центр»

Люди, синхронизированные со своими центральными ценностями, излучают невозмутимость, как правило, спокойно реагируют на критику и способны выстоять в испытаниях, в отличие от тех, чьи центральные ценности не так четки или определенны. Люди с ясными ценностями продолжают их придерживаться, когда обстоятельства пытаются увести их с намеченного пути. Те, кому удается прояснить свои центральные ценности, по выражению Стивена Кови, завоевали частную победу прежде, чем вступать в публичное сражение. Если результат по этому принципу лидерства у вас получился ниже, чем вам хотелось бы, обратите внимание на некоторые меры, которые помогут вам прояснить ваши центральные лидерские ценности и принципы.

1. Для начала сядьте и выпишите список центральных убеждений, которые вы выработали к настоящему времени. Важно сделать это письменно, чтобы было легче рассмотреть и изучить свои убеждения, а затем модифицировать и усовершенствовать.
2. Выполните упражнение «История моей жизни». В нем нужно изложить свою автобиографию максимум в 400 словах, отметить главные достижения и поражения и описать, чему вас научил каждый опыт. Обычно в таких поворотных точках жизни ярко проявляются или формируются наши базовые ценности.
3. Попросите людей, которые хорошо вас знают, например родных или друзей по работе, составить список ценностей, которые, по их мнению, вы отстаиваете в жизни. Это будет оценка с точки зрения поведения, поскольку они будут делать выводы о ваших ценностях на основании ваших действий и поведения, которые наблюдают. В результате список, возможно, не совпадет с перечнем «заявленных ценностей», который вы составили сами в пункте 1. Рассмотреть такие расхождения, если они обнаружатся, будет полезно: это поможет вам в размышлениях о том, что вы считаете своими базовыми ценностями и как они представляются окружающим.
4. Примите участие в семинаре по прояснению ценностей. Они регулярно проводятся во многих крупных городах. Обычно такие мероприятия проходят в течение недели или выходных; за это время вы сможете глубже исследовать свои личные приоритеты.
5. Поищите упражнения для работы с конкретными ценностями, например «Сортировка жизненных и карьерных ценностей» из книги «Самостоятельная оценка и карьерное развитие» (Self-Assessment and Career Development). В этом упражнении требуется разложить на схеме карточки ценностей и менять их местами, пока у вас не получится подходящая вам картина набора ценностей и их относительной значимости.

Прояснять возможности

Этот принцип связан с парадоксальной идеей «рефлексии будущего». Высокий результат показывает, что вы уделяете много времени размышлениям о том, каким должно быть будущее, ваше или вашей организации. Низкий результат может свидетельствовать о недостатке времени или интереса к подобным размышлениям либо о склонности ограничиваться в мыслях и планировании краткосрочными целями и ближайшими тенденциями. Люди, которые не видят, к чему хотят прийти, едва ли убедят других за ними последовать. Прояснять для себя и других, в каком направлении вы хотите двигаться, — это уже акт лидерства. Некоторые называют этот принцип мечтой. Роберт Гринлиф в книге «Служащее лидерство» (Servant Leadership) описывает его так:

«Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты».

Чтобы прояснять будущее, в том числе нужна готовность преодолеть свое нынешнее мышление. Как говорил Эдвардс Деминг, «каждая система идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает». Чтобы прийти к чему-то иному, лидер должен увидеть новое, иное будущее. Если ваши результаты по этому принципу оказались ниже, чем вам хотелось бы, обратите внимание на следующие советы.

1. Каждую неделю отводите хотя бы один час на то, чтобы сосредоточиться исключительно на размышлениях о том, как ваша компания, ваше подразделение или вы будете выглядеть через пять лет.
2. Прочитайте какой-нибудь футуристический роман, например «Врата в страну женщин» Шери Теппер, «Страсти по Лейбовицу» Уолтера Миллера или «Дюну» Фрэнка Герберта. Затем представьте, какие изменения должны были произойти, чтобы мир стал таким, как описан в книге, и подумайте, видите ли вы признаки этих изменений в настоящем времени.
3. Почитайте о сценарном планировании и начните применять его на практике. Этот подход отнюдь не исчерпывается предугадыванием наилучшего и наихудшего возможного результата. Рекомендуем начать с книги Питера Шварца «Искусство дальновидности».
4. Подумайте о жизненном опыте своих родителей или дедушек и бабушек. Свидетелями каких изменений они стали? Каких изменений вы ожидаете в мире на протяжении вашей жизни? А какие изменения вам хотелось бы увидеть?
5. Подпишитесь на какой-нибудь журнал, который, на ваш взгляд, будет стимулировать ваши размышления о новых тенденциях в обществе, способных в дальнейшем повлиять на вашу (или другую) отрасль. Обязательно выбирайте в каждом номере одну-две ­статьи для более внимательного изучения.
6. Посетите место, где прежде не бывали: приют для бездомных, детский реабилитационный центр, спектакль балета, страну, в которую никогда не ездили, предприятие другой отрасли. Спросите себя, почему это место устроено так, а не иначе, и какие убеждения должны для этого лежать в основе.
7. На публичных мероприятиях старайтесь общаться с людьми, непохожими на вас, и интересуйтесь их мировоззрением и взглядами. Это упражнение выполнять несложно — большинство людей с удовольствием рассказывают о себе. Ваша задача — внимательно слушать их, не перебивая.

Прояснять, какой вклад могут внести другие

Этот принцип призывает выявлять, что окружающие могут сделать, а не то, чего они не умеют. Высокий результат обычно указывает на то, что вы готовы слушать самых разных людей, оценивать их идеи по достоинству и искать в людях способности, а не недостатки («видеть стакан наполовину полным»).

Многие из нас приучены во всем искать недостатки. Может быть, мы усвоили такое поведение в детстве, когда родители находили изъяны в любом нашем достижении. Может быть, выработали такую привычку в институте, когда изучали постоянное стремление к совершенству и программы качества «шесть сигм». Независимо от своего происхождения, такая привычка обращать внимание на слабые, а не на сильные стороны может поставить под угрозу наши лидерские инициативы. Когда последователи постоянно чувствуют, что они «не дотягивают» до высоких стандартов лидера, это сказывается на их энтузиазме и мотивации. Если вы хотели бы улучшить свой результат по этому показателю, обратите внимание на следующие советы.

1. В течение следующих пяти разговоров осознанно сосредоточивайтесь на положительных качествах собеседника. Сделайте ему комплимент во время беседы, даже если он не связан с обсуждаемой темой. Если в ходе разговора вам не представилась возможность сказать собеседнику что-то приятное, комплиментом можно завершить, например, так: «Знаете, Эллиот, до чего же я восхищаюсь тем, как вам удается делать столько дел одновременно! Вы отлично умеете организовать свое время».
2. Подумайте обо всех своих подчиненных и составьте перечень их сильных сторон, возможно, не очень подробный, но обязательно в письменном виде. Вам нужно преодолеть границу между мыслью и письменным ее выражением.
3. В течение пяти разговоров на этой неделе обсудите со своими подчиненными их потенциальные навыки. Для начала можете спросить о том, какие у них цели по саморазвитию на ближайший год, а затем посоветовать один-два навыка, которые, по вашему мнению, они могли бы приобрести, чтобы стать более ценными сотрудниками. Определите, развитие по каким направлениям вы бы хотели в них видеть, и выявите конкретные навыки, которые вам представляются желательными. Затем в беседе один на один обязательно выскажите свои пожелания и убежденность в том, что они способны развить эти навыки. Предложите посильную помощь.
4. В следующий раз, когда перед вами будет стоять трудная задача, определите круг сотрудников, которые могли бы помочь вам с ней справиться, и спросите, готовы ли они попробовать. Наделите их большой ответственностью и выскажите уверенность в их успехе. Большинство людей приложит все усилия к тому, чтобы оправдать ваши ожидания.
5. Наверняка у вас есть коллеги или подчиненные, о которых у вас сложилось не очень хорошее мнение. Задумайтесь о сильных сторонах этих людей. Как они получили те должности, которые занимают? Какие навыки вкладывают в общее дело? Можете ли вы выявить, на что они способны (а не то, чего они не умеют)?

Вероятно, некоторые из этих предложений на первый взгляд покажутся вам глупыми или трудновыполнимыми. В этом и суть. Если бы они вам давались легко, вы получили бы более высокий результат по шагу «прояснять, какой вклад могут внести другие». Попробуйте следовать этим простым советам в течение недели и посмотрите, станете ли вы по-другому «видеть» коллег.

Истинные отношения между лидером и последователем строятся на добровольных началах; если вы не получаете добровольного отклика от последователей, значит, вы для них не настоящий лидер. Ваша задача — увидеть, как окружающие могут содействовать достижению ваших целей. Некоторые люди в роли лидера изначально ко всему настроены негативно, ищут в других основания для критики и недостатки. Такая склонность лидера игнорировать внутренние силы и латентные навыки способна лишить последователей мотивации. Сильный лидер видит и слышит возможности тех, с кем работает, и задается вопросом, на что эти люди способны (а не о том, чего они не умеют).

Поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад

Иногда организационные структуры или системы препятствуют работе, направленной на достижение целей организации. Известная программа Джека Уэлча под названием WorkOut (конец 1980-х — начало 1990-х) ставила своей задачей устранить бюрократические преграды, которые, по мнению многих, замедляли циклы принятия решений и развития. Эффективные лидеры стремятся устранить такие организационные барьеры, перестраивая системы, которые их создают. Возможно, система поощрений способствует поведению А, в то время как руководство рассчитывает на поведение Б. Или информационная система производит такое количество разнообразных отчетов, что мало кто может их понять и использовать. Или структура принятия решений препятствует инновационному и творческому мышлению. Этот список можно продолжать до бесконечности. Когда лидеры не обращают внимания на то, как организация ограничивает людей, они тем самым допускают, чтобы коллектив был неудовлетворен и проникался цинизмом.

Если вы хотели бы улучшить свои результаты по этому аспекту, вот несколько предложений.

1. Опросите своих непосредственных подчиненных и выясните, какие организационные системы, по их представлениям, мешают им выполнять ключевые задачи. Пусть они обратятся с этим же вопросом к своим подчиненным. Затем попросите всех предложить альтернативные решения, и чем быстрее, тем лучше.
2. Пройдитесь по организации и задайте вопрос сотрудникам разных отделов: «Какой процесс, правило или процедура в последнее время помешали вам работать на максимуме возможностей? Как мы могли бы его изменить?»
3. Проводя аттестацию сотрудников, задавайте им вопросы об эффективности организационных процессов, процедур и систем. Пусть каждый из ваших подчиненных обратит на них внимание и предложит конкретные способы их усовершенствовать. Эта деятельность соотносится с одним из четырех пунктов сбалансированной системы показателей. Если вы начнете обращать внимание на этот аспект организации, то же самое будут делать и ваши подчиненные, и скоро вы обнаружите повсюду небольшие улучшения и исправления в таких процессах, о которых прежде не знали, что они могут кому-то мешать.

Не сдаваться

Упорство — это отличительный признак эффективного лидера. Сильные лидеры легко не сдаются. Если ваш результат по этому аспекту оказался ниже, чем вам бы хотелось, попробуйте следующее.

1. Посмотрите на свой список текущих дел и отметьте задачи, по которым уже пропустили сроки. Спросите себя, почему, и запишите причины. Если вы берете на себя слишком много обязательств, вспомните поговорку: «Лучше меньше, да лучше». Хотя люди, которые больше успевают, действительно получают больше заданий, существует рубеж, после которого результативность снижается. Обращайте внимание на этот рубеж загруженности.
2. Вспомните, сколько раз вы себе обещали «начать новую жизнь» с понедельника, с первого числа, с Нового года — и сколько раз на самом деле что-то меняли. Обдумайте, почему так получается. Что вам нужно сделать, чтобы не свернуть с выбранной дороги?
3. Выберите какое-нибудь небольшое изменение (возможно, из тех, что постоянно откладываете) и возьмите на себя обязательство: исполнять его в течение трех дней. Если три дня — для вас слишком много, пусть будет день или два. Потом выберите другое изменение; просто посмотрите, можете ли вы себя к чему-либо обязать на более длительный срок. Нарушенные обещания, данные самим себе, к чему бы они ни относились, негативно влияют на нашу самооценку и целеустремленность.
4. Определите самый долгий проект или предприятие, которым вы занимались в жизни. Подумайте, почему вы сосредоточились на нем, а не на чем-то еще. Что вас стимулировало прикладывать к нему усилия? Как вы могли бы перенести эту сосредоточенность и целеустремленность на другие проекты?

Отмечать успехи

Последователям важно слышать, что они молодцы. Некоторые сами могут дать себе такую оценку, но большинству нужна обратная связь — одобрительные отзывы окружающих или удовлетворенность результатом своей работы. Мало у кого из нас хватает сил, чтобы работать в полную силу над долгосрочным проектом, не подпитываясь положительной обратной связью от других людей или от самого себя. Если вы хотите улучшить свои результаты по этому аспекту, обратите внимание на следующие советы.

1. Перечислите праздники, которые вы отмечаете дома или на работе. Что вы отмечаете? Как часто? Большие ли интервалы между разными праздниками?
2. Как часто вы хвалите окружающих? Когда вы в последний раз хвалили кого-то из членов семьи или коллег?
3. Когда кто-то из ваших знакомых чего-либо достигает, сколько времени и внимания вы уделяете тому, чтобы его поздравить? Часто ли вы сопровождаете поздравление рассуждениями о следующей задаче, которую ему предстоит выполнить, или словами «Обычное дело», «Как и следовало ожидать» и т.п.?
4. Как вы отмечаете свои промежуточные успехи в работе над объемными проектами? Сколько времени вы уделяете празднику? Как вы переключаетесь от достигнутого к ориентации на следующую цель?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Надеемся, что это упражнение было вам полезно и углубило ваше понимание лидерства и собственных лидерских навыков. Возможно, оно помогло вам выявить одно-два направления для совершенствования своих лидерских способностей.

Упражнение «История моей жизни»

Люди, готовые поделиться с окружающими историей своей жизни, часто обнаруживают, что этот простой подход приносит впечатляющие результаты. Короткие биографические зарисовки позволяют коллегам и подчиненным понять, чем руководствуется их начальник, каким было его становление как лидера. Кроме того, эти сюжеты обычно хорошо запоминаются и ярко иллюстрируют ценности рассказчика. Поэтому история жизни может служить эффективным инструментом лидерства третьего уровня. Это задание призвано помочь вам определить свой «сюжет» лидерства третьего уровня. Оно состоит из трех частей.

1. Напишите историю своей жизни (не больше 400 слов). Ограничение по объему заставит вас излагать ее сжато, сосредоточиваясь на ярких моментах и значимых событиях. Для этого отведена следующая страница.
2. В таблице перечислите в левой колонке ключевые события, которые упомянули в своей истории, по одному событию на строку. Затем отметьте, каким было эмоциональное воздействие этого события — положительным или отрицательным (и насколько) либо нейтральным. В третьей колонке попробуйте подытожить, чему вас научило это событие. Как этот опыт сказался на вашей жизни? Какой урок вы из него извлекли? Что узнали о лидерстве? Как это событие повлияло на вашу нынешнюю модель лидерства?
3. На графике обозначьте ключевые события вашей жизни в хронологическом порядке и их эмоциональное воздействие. Подпишите, каким событиям соответствуют максимумы и минимумы.

Огромную пользу от того, что вы ясно видите главные события своей жизни и понимаете их влияние на ваши лидерские убеждения, вы неоднократно отметите в будущем в самых разных ситуациях, когда вам в лидерской роли потребуется установить контакт с подчиненными и дать им понять, почему вы верите в то, во что верите, и объяснить свою мотивацию.

ИСТОРИЯ МОЕЙ ЖИЗНИ В 400 СЛОВАХ

ИСТОРИИ МОЕЙ ЖИЗНИ: КЛЮЧЕВЫЕ СОБЫТИЯ

ИСТОРИЯ МОЕЙ ЖИЗНИ: ГРАФИК ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Моральный фундамент лидерства

После обсуждения морального фундамента лидерства воспользуйтесь этой анкетой для оценки вашей руководящей команды. Сделайте копии анкеты, раздайте членам своей команды и попросите проставить оценки. Сами ответьте на вопросы анкеты в соответствии с вашими представлениями о состоянии ­команды и взаимодействии в ней. Соберите анкеты членов команды (если хотите, анонимно) и подведите итоги. Обсудите с командой результаты (средние значения, отклонения, расхождения с ожиданиями) и вместе спланируйте, как их улучшить.

Снова обратите внимание, что каждый из этих принципов — это лишь грань одного и того же центрального понятия. Иными словами, если вы говорите правду, вы должны исполнять свои обещания. Если вы справедливы, вы будете проявлять уважение к личности.

Самостоятельная оценка команды

Следующие 17 пунктов предназначены для того, чтобы вы самостоятельно оценили свою команду в соответствии с аспектами, которые в современной литературе считаются признаками высокоэффективных команд. Отметьте по каждому пункту, насколько точно он описывает деятельность вашей нынешней команды (1 = НЕВЕРНО для вашей команды, 4 = ВЕРНО В ПОЛОВИНЕ СЛУЧАЕВ и 7 = ВСЕГДА ВЕРНО для вашей команды), а затем следуйте указаниям преподавателя, чтобы вывести агрегированные показатели.

Дополнительная литература

Hackman R. J. Why Teams Don't Work // Leader to Leader (Winter), 1998. 24 ff. Peter Drucker Institute, Claremont College, adapted from author's chapter in Applications of Theory and Research on Groups to Social Issues, edited by R. S. Tinadale, J. Edwards, and E. J. Posavac. New York: Plenum Publishers.

Katzenbach J. R., Smith D. K. The Discipline of Teams // Harvard Business Review (July), 2005. R0507P.

Katzenbach J. R., Smith D.K. 2001. The Discipline of Teams (New York: John Wiley & Sons).

Kelley R., Caplan J. How Bell Labs Creates Star Performers // Harvard Business Review (July–August), 1993. 93405.

Meyer C. How the Right Measures Help Teams Excel // Harvard Business Review (May), 1994. 94305.

Системы и процессы в моей организации, которые нужно перестроить

Прочитав главу об организационном планировании, подумайте, какие системы и процессы в вашей организации работают недостаточно хорошо. Перечислите их и задумайтесь о том, как бы вы их реорганизовали, если бы имели такую возможность. Известная инициатива WorkOut в General Electric включала пять шагов:

1. Описать имеющуюся систему;
2. Описать результаты (со знаком «минус») имеющейся системы;
3. Описать «новую» систему;
4. Описать потенциальные преимущества;
5. Описать, что нужно, чтобы реализовать изменения.

Моя модель изменений

Ниже нарисуйте или опишите собственную модель процесса изменений. Опираться на модели, упомянутые в главе 24, можно, но не обязательно.

Что я хочу делать дальше?

Учитывая ваш опыт работы с этой книгой в течение курса обучения, какие действия вы хотите предпринять в ближайшем будущем для развития своих навыков лидерства третьего уровня?

Главная идея

Какое важнейшее открытие или вывод вы сделали из этой книги относительно того, как эффективнее руководить собой, своей рабочей группой и своей организацией? Если вы выберете слишком много целей, вы рискуете не достичь ни одной из них. Выберите для начала одну и следуйте ей, и тогда можете ждать реальных успехов. Что это будет за цель?