ЧАСТЬ VI / ЗАКЛЮЧЕНИЕ

25 / Итоги

Ключ к такому руководству людьми, которое обеспечивает прибыль, производительность, инновации и подлинное организационное обучение, — это в конечном счете ваши представления о своей организации и людях, в ней работающих. Это ваш образ мышления и ваша точка зрения.

Джефф Пфеффер

Суть лидерства третьего уровня — в управлении энергией, прежде всего своей собственной, а затем энергией окружающих. Чтобы управлять энергией, нужно проникнуть в суть и уяснить фундаментальные причины того, почему люди ведут себя так, а не иначе. Если не понять, что вызывает прилив энергии на индивидуальном уровне, ее не получится вывести на коллективный, чтобы направить и сосредоточить на общих целях. Это значит, что вы должны уметь и быть готовы воздействовать на чужие глубинные ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО) относительно того, как устроен или должен быть устроен мир. Если вы этого не делаете, вы действуете на сравнительно поверхностном уровне. Возможно, этого будет достаточно, чтобы как-то прожить, но результаты мирового класса таким путем не обеспечить — а в плоском, высококонкурентном современном мире рынок требует совершенства.

Лидерство третьего уровня предполагает фундаментальные и устойчивые изменения в себе, в своей рабочей группе, в своей организации и в обществе. Это значит, что лидерство начинается с руководства собой, а не просто ориентируется на изменение чужого поведения. За последние 200 лет многие люди на властных должностях сосредоточивались на работе с первым уровнем — видимым поведением. Печальный результат этого подхода налицо и в наши дни: миллионы людей не любят свою работу, ходят туда как на каторгу, почти не проявляют интереса и энтузиазма в своей деятельности. В то время как лидерство первого уровня направлено на краткосрочные перемены в поведении и, как правило, их и добивается, лидерство третьего уровня нацелено на мысли и чувства людей, а это, уверяю вас, более долговечное воздействие.

Лидерство первого уровня долгое время справлялось с задачей руководства людьми — достаточно долгое, чтобы направить развитие индустриальной эпохи и сформировать крупные корпорации, снабжавшие мир множеством продуктов и услуг. Лидерство первого уровня дает руководителю чувство мгновенной реализации замысла: он видит, чем заняты люди, и уже не беспокоится о том, что они думают и чувствуют. Лидерство первого уровня по сути осуществляется на виду: вы видите, что делают люди, а большинство людей видит, каковы будут последствия, если руководитель не получит желаемый отклик. В сравнительно упорядоченном мире, если вы обладаете большой властью, лидерство первого уровня функционирует достаточно успешно.

Однако сегодня, в динамичном, быстро меняющемся мире, где решения требуется принимать во всей организации и где информация, необходимая для принятия этих решений, легко распространяется и распределяется, принципы и результаты лидерства первого уровня уже себя не оправдывают. Единоначалие, вертикальные иерархии, ограниченные диапазоны контроля, четкие функциональные и организационные границы, отработанные процедуры, ограниченность обмена информацией, жесткая изоляция знаний и опыта — все это уходит в прошлое. На смену приходят новые тенденции: «многоначалие» (при котором в роли «босса» выступают также поставщики, клиенты, специалисты из других отраслей и даже подчиненные); гораздо более плоские организации, опирающиеся на команды (которые постоянно образуются и расформировываются) и актуальность общих баз данных; широкие диапазоны влияния, а не контроля; размытие границ между функциями и организациями; огромная неопределенность; широко распространенные обмен и совместное использование информации; постоянно трансформирующиеся рынки знаний и идей.

В такой обстановке принятые в индустриальную эпоху принципы директивно-командного стиля руководства и цепочка «спланировать — организовать — мотивировать — контролировать» представляются реликтами давнего прошлого. Огромный политический организм бывшего Советского Союза распался, и ему на смену пришли более демократические, самоопределяющиеся государства с широко распределенным лидерством. Крупные промышленные корпорации разделились и реорганизовались в более мелкие и независимые фирмы. Хотя на картах и на земле по-прежнему проводятся политические и промышленные границы, люди в мире уже не приемлют обстоятельств, ограничивающих их контроль над собственной жизнью и будущим. Контроль уступает место координации, а координация предполагает уважение к глубинным убеждениям и ценностям, чего не мог обеспечить контроль.

Лидеры первого уровня (хотя в нашем словаре это оксюморон, потому что человек, который осуществляет власть, не стремясь получить добровольный отклик от последователей, — уже не лидер, а всего лишь «начальник») никуда не денутся. Отчасти объяснение тому психологическое: многие из тех, кто от природы ощущает потребность контролировать окружающую обстановку, воспринимают людей как часть этой обстановки. Кроме того, лидеры первого уровня останутся во главе компаний первого уровня. Культура таких компаний по-прежнему будет уделять мало внимания чувствам и мыслям людей, которые там работают, и продолжит сосредоточиваться на краткосрочных финансовых целях, зависящих от дохода акционеров, в ущерб более достойным целям. Многие из этих организаций даже просуществуют длительное время.

Однако преуспевать и расти в информационную эпоху все чаще будут организации, основанные на лидерстве третьего уровня. Их сотрудники не только делают то, что им поручено, но и верят в то, что делают, причем верят глубоко. Успешные организации цифровой эпохи обратятся к опыту некоммерческих организаций индустриальной эпохи, чтобы понять, что вдохновляет людей усердно работать и прикладывать максимум усилий за незначительную плату или вовсе даром. Такие фирмы третьего уровня будут ориентироваться в причинно-следственных схемах, которые побуждают людей добровольно выкладываться по максимуму, и понимать, что если они не научатся так же вдохновлять своих сотрудников, то они все дальше будут отставать от конкурентов, которым это удается. Примеры таких фирм есть сегодня в малом, среднем и крупном бизнесе. Рыбный рынок Pike's Place в Сиэттле, штат Вашингтон — прекрасный пример энергичного и прибыльного малого бизнеса. SAS в Кэри, штат Северная Каролина — пример успешного среднего бизнеса, ведущегося на третьем уровне. А часто изучаемый пример Southwest Airlines показывает, что энергия и прибыль на третьем уровне доступны и крупной компании в сложной отрасли. Есть и другие примеры, но они в меньшинстве.

Представляется очевидным, что невозможно пользоваться одним-единственным уровнем воздействия, пытаясь оказывать влияние на окружающих. У каждого формируется свой профиль приоритетов, и каждый может отдавать предпочтение тому или иному уровню. В этой книге я старался показать, что люди, которые больше опираются на приемы третьего уровня, чем первого, чаще добиваются успеха в бизнесе и сохраняют достигнутое надолго.

Людей в организациях третьего уровня будет удерживать гораздо больше, чем зарплата и страх безработицы. Они будут верить в то, что делает компания. Им будет доступна информация о ее достижениях, и это упрочит связь сотрудников с компанией. Они будут понимать, как важно восхищать потребителей в обстоятельствах, когда число альтернатив растет и за каждого клиента нужно биться. А организации третьего уровня будут понимать, что, если не восхищать своих сотрудников, не удастся восхитить и потребителей. Именно руководство таких организаций будет формулировать и продвигать цели и миссии, концепции и ценности, стратегии и текущие цели, вызывающие отклик у сотрудников.

Те, кто хочет строить организации третьего уровня, столкнутся со многими трудностями. Во-первых, это историческая инерция индустриальной эпохи и принципы, которым она учила. Если верен вывод Томаса Куна о природе революции в науке и необходимом на ее осуществление времени, то уйдет как минимум одно поколение в каждой организации, прежде чем закрепится новая модель лидерства третьего уровня. Этот процесс будет постепенно распространяться по каждой отрасли. Ричард Уолтон, давно ведущий исследования высокопроизводительной рабочей среды, отмечает, что такой переход осуществляется медленно. С другой стороны, на фоне сегодняшних быстрых коммуникаций и глобального аутсорсинга мы уже не можем позволить себе откладывать перемены до тех пор, пока не сменится поколение. Каждому из нас придется задуматься о том, как мы будем меняться и будем ли вообще — или скатимся до уровня, на котором только передадим следующему поколению генетический и меметический материал, причем, возможно, устаревший, бесполезный и неконструктивный. Кроме того, не будем забывать, что человек приходит в мир как tabula rasa, на которой семья, окружение и культура высекают собственные ЦУПО. Парадокс в том, что на многих высечено ЦУПО «Не обращай внимания на ЦУПО».

Во-вторых, бедность, от которой страдают многие части света, замедляет переход всего мира к информационной эпохе. Когда люди не имеют доступа к современным информационным связям, они вынуждены полагаться на процессы обмена информацией, сложившиеся в индустриальную эпоху, и подвергаются воздействию этих и более древних систем на первом уровне. Однако образование и связанный с ним потенциал доступа в интернет ускорит процесс информатизации общества. Телевидение и почти глобальное спутниковое телевидение уже сказались на том, как люди в прежде изолированных областях воспринимают мир и судят о своих возможностях в нем. Крупная проблема информационной эпохи — это все более очевидный разрыв между богатыми и бедными. Когда люди в Восточной Европе или Юго-Восточной Азии смотрят программу о жизни «богатых и знаменитых», видят, в каких роскошных домах живут богачи, в каких красивых местах отдыхают и на что тратят деньги без счета, у них возникают ожидания, желания и даже требования. Люди все больше будут настаивать на самоопределении, политическом и экономическом.

Информационная эпоха сделает эту перемену возможной. В отличие от индустриальной эпохи, когда скрывать информацию об альтернативах было легко, информационная эпоха рассказывает беднякам о том, как живут другие, а значит, о том, как могут жить они сами. Так что сейчас наблюдается столкновение информационной эпохи с экономикой впечатлений. Недавно я спросил группу 30-летних американских студентов MBA, что именно производят или продают США в экономике, для которой характерно перенесение производства за границу и обращение к внешним источникам. Они ответили: «Стиль жизни». Интересно. По мнению молодежи, мы продаем впечатление — которое удается распространять благодаря технологиям информационной эпохи. Тогда главная задача будет в том, чтобы справиться с очевидным разрывом между усилием и вознаграждением и построить мир, где системы поощрения будут основаны на честной оценке вклада каждого в общее дело. Поскольку мы знаем, что человеческая природа вряд ли резко изменится, эта экономическая система, которая будет восприниматься как честная, потребует дальновидности. Предоставленные сами себе, большинство лидеров служат своим интересам. Лидеры третьего уровня осознают эту проблему и, опираясь на моральный фундамент лидерства, будут распознавать и совместно создавать системы поощрения, открытые для всех, таким образом обеспечивая самоподдерживающееся конкурентное преимущество.

В-третьих, проблема информационной эпохи и экономики впечатлений — это гибкость, с которой технологии и информация вторгаются в жизнь людей и одновременно ее защищают. Сотовые телефоны, карманные компьютеры и доступ в интернет позволяют работать где угодно, а это не всегда хорошо. Кто-то позволяет работе контролировать всю свою жизнь. Кто-то пытается найти компромисс между личной и профессиональной жизнью. Это самая распространенная проблема, которую упоминают участники моих семинаров, причем отнюдь не только на Западе. Мы имеем доступ из любой точки ко все большему объему рабочей информации, но нам становится трудно заниматься другими аспектами жизни — здоровьем, семьей, отдыхом, отношениями. Сигналы, которые мы посылаем близким, когда говорим: «Подожди минутку, у меня звонок по другой линии» или «Через минуту выйду, только почту просмотрю, мне 58 писем пришло», гораздо больше вторгаются в личную и семейную жизнь, чем сверхурочная работа в индустриальную эпоху. «Как достичь баланса между работой и семьей?» — это самый частый вопрос на моих семинарах по лидерству, независимо от расовой, половой, культурной или этнической принадлежности.

Кража личности уже стала серьезной проблемой в индустриализованных обществах, а хакеры по всему миру атакуют структуры экономики информационной эпохи. Тем временем принципы экономики впечатлений распространяются по земному шару. Люди хотят не просто работать и зарабатывать — они хотят жить и наслаждаться жизнью. А мгновенная коммуникация позволяет им увидеть, как живут «другие». Новое представление о том, какой может быть жизнь, привлекает людей во всем мире.

В-четвертых, лидерам информационной эпохи придется придумывать, как воздействовать на третьем уровне на людей, которые могут быть не готовы откликнуться на это воздействие. Яркий пример наблюдался в школе делового администрирования Виргинского университета. При строительстве нового здания в начале 1990-х было решено оборудовать большинство мест в аудиториях доступом к интернету и электронной почте. Впоследствии оказалось, что аудиторное обсуждение кейсов в такой обстановке приобретает совершенно иной характер. Преподаватель, входя в аудиторию, видел не 60 лиц, а 60 крышек ноутбуков. Некоторые шутили: пусть каждый студент приклеит на ноутбук свою фотографию, чтобы преподаватели их различали. Более того, вскоре выяснилось, что студенты переписываются друг с другом прямо на занятиях. Пока один выступает, несколько его однокурсников комментируют его слова в электронных письмах, текстовых сообщениях и твитах и ведут параллельную виртуальную дискуссию в реальном времени. Студенты переписываются с друзьями из других групп, чтобы узнать, что происходит в это же время на других занятиях. Администрация поняла, что теряет контроль над ситуацией. С похожим явлением столкнулись и лидеры корпораций.

Хотим мы того или нет, но информационная эпоха изменила лицо власти в институтах, распределив власть так широко и глубоко, как никогда прежде. Люди на нижних уровнях разных организаций теперь могут вступать в контакт и получать информацию о бизнесе, которая не позволяет лидерам контролировать их так же легко, как раньше. Многие современные руководители, которые сформировались в индустриальную эпоху и с трудом принимают перемены, согласятся, что бояться надо уже не оруэлловского «Большого брата», а «Маленькой сестренки». Для многих руководителей, живущих в нынешнюю эпоху перехода от индустриальной эпохе к информационной, примирение с такой потерей контроля — крупная карьерная и профессиональная проблема.

Лидерство третьего уровня также призывает проникать в суть вопроса, а не принимать первое же подходящее решение, которое подвернется. Хотя за теорию ограниченной рациональности, объясняющую, почему мы часто отказываемся от поиска более выгодного решения, Герб Саймон получил Нобелевскую премию, лидеры третьего уровня не готовы остановиться на первом же приемлемом варианте. Возможно, заставлять людей ходить на работу, прекращать забастовку или работать сверхурочно — самое простое решение, но в долгосрочной перспективе такой подход первого уровня создает гораздо больше трудностей. Лидеры третьего уровня будут мысленно выходить за рамки ближайших потребностей и усердно работать, умственно и эмоционально, над тем, чтобы найти другие решения, которые в конечном счете затронут сердце и голову их коллег, а не только тело. Если все взаимодействие между людьми — это некая форма обмена неосязаемой валютой по невидимому курсу, то какая валюта нужна, чтобы выставить на рынок часть своих самых глубоких мотивов?

В этом заключается парадокс: с одной стороны, мы можем утверждать, что если все взаимодействие между людьми есть обмен, то оно по своей сути лишь явление первого уровня. С другой стороны, если мы примем, что каждый человек — главный начальник над собственными мотивами, ценностями и убеждениями, тогда возникает вопрос: «Какую валюту должен по собственному выбору предложить этот человек институту или лидеру, чтобы стать его последователем?» Другими словами, какую долю своих ЦУПО нужно открыть для влияния, чтобы быть принятым в эту группу? Только когда предлагаемое организацией соответствует внутренним мотивам и ценностям индивида, он пожертвует ей свои лучшие способности. Подумайте о людях, которые за мизерную плату работают в благотворительных организациях, в добровольческих службах спасения. Яркий пример: в округе Альбемарль в штате Виргиния большинство спасательных отрядов полностью добровольческие. Люди, имеющие постоянную работу, в свободное время по собственной инициативе дежурят в спасательных отрядах, в том числе по ночам и в выходные, и проходят длительные тренировки. Подумайте о добровольцах-парашютистах и пловцах-спасателях, которые готовы рисковать своей жизнью и семейным доходом (каким бы скромным он ни был) ради того, чтобы спасать других в море. Подумайте о волонтерах, которые работают в больницах и хосписах по всему миру и жертвуют свое время, способности и энергию на то, чтобы помогать другим, в том числе безнадежно больным и умирающим.

Почему люди это делают? Потому что верят — на третьем уровне — в то, что делают. Эта деятельность соответствует их высшим ценностям о жизни человека и служении окружающим. Эта чрезвычайная преданность цели порождает энергию и достижения мирового уровня.

Может быть, вам кажется, что в бизнесе такая преданность цели невозможна. И для многих корпораций это действительно так. Как сравнить спасение утопающих в шторм с производством шарикоподшипников или огнетушителей? С другой стороны, а какова альтернатива? Если конкурент в вашей отрасли придумает, как создать рабочую обстановку, в которой люди задействуют в работе тело, разум и сердце и искренне вкладывают усилия в достижение великой цели, — что будет делать ваша организация? Постепенно, если вы не найдете подобный способ увлечь сотрудников, ваша компания отстанет от конкурентов. У вас не будет таких услуг, качества, сосредоточенности на клиентах, энтузиазма, которые характеризуют организацию третьего уровня, и клиенты, сперва медленно, а потом все быстрее, переберутся к компаниям, которые за те же деньги предлагают им более высокую ценность.

Ради этого и написана данная книга: чтобы очертить систему принципов и понятий для размышлений о лидерстве, проникающем в суть вопроса, и первых практических шагов на этом пути. Суть лидерства третьего уровня не в том, чтобы разрекламировать новый модный подход и приклеить его, как пластырь на глубокую рану. Суть в том, чтобы мыслить за рамками очевидных простейших решений и выработать набор навыков, которые помогут создать мощную концепцию развития там, где ее нет, выстроить глубокие отношения там, где они исторически не поощрялись, и организовать предприятие таким образом, чтобы эти глубинные связи могли поддерживаться без вашего непосредственного вмешательства.

Для этой цели мы описываем меняющийся контекст, в котором сейчас живем и действуем. Это описание уже свидетельствует о том, как меняются глубинные устоявшиеся представления о бизнесе и предпринимательстве. Оно учитывает, каким образом быстро меняющиеся информационные технологии создают новые формы организаций, и предполагает необходимость надежной и общей («полноприводной») модели лидерства, которая учитывала бы большинство достижений индустриальной эпохи, но была открыта и новым реалиям информационной эпохи / экономики впечатлений.

Эта модель лидерства включает четыре основных элемента: лидера, окружающих, задачу и организацию. Мы утверждаем, что ваша личность имеет огромное значение для вашего лидерского становления. Мы углубляемся, быть может больше, чем вы ожидали, во внутренние процессы человеческой личности и психики. Это верхний элемент нашей ромбической модели. Но мы также утверждаем, что одних личных качество недостаточно. В немалой части успех лидерства обусловлен мировоззрением, которое определяет, как вы в роли лидера воспринимаете стратегические задачи, стоящие перед вами, вашей рабочей группой и вашей организацией. Это линия «север — восток» в нашей модели. К примеру, вошло ли у вас в привычку лидерское мировоззрение? В книге кратко описываются исторические подходы к стратегическому мышлению и более современные его принципы, которые предлагается применять в практической деятельности. Мы утверждаем, что без навыков стратегического мышления вы окажетесь в невыгодном положении по сравнению с коллегами.

Далее мы рассказываем о том, что качество ваших отношений с окружающими имеет большое значение для того, примут ли они ваше представление о стратегических задачах, стоящих перед ними. Если вы выстраиваете свои попытки влияния на окружающих, опираясь на моральный фундамент, и затем четко, эффективно и с энтузиазмом доносите до них свою точку зрения, тогда, вероятно, вы сможете добиться результата. Кроме того, что еще более важно, вам, возможно, удастся зарядить энергией деятельность организации.

Книга утверждает, что лидеру необходимы развитые навыки организационного планирования, чтобы его попыткам воздействовать на окружающих и руководить не мешали ограничения, которые любая организация накладывает на своих сотрудников. Если вы не научитесь отражать в организационном планировании свои представления о стратегических задачах, не поймете и не освоите процесс изменений, который постоянно необходим для того, чтобы побуждать группы людей действовать по-новому, ваши лидерские инициативы не увенчаются успехом.

Наконец, лидер должен мастерски руководить процессом изменений, хорошо ориентироваться в его элементах и помогать окружающим пройти через него. Лидер должен уметь инициировать изменения, руководить ими и управлять, причем не только в других людях, но и в себе.

Эти четыре фактора — стратегическое мышление, руководство другими, организационное планирование и управление изменениями — оказывают критически важное воздействие на рост и сокращение уровня энергии в организационной культуре и соответствующих результатах организационной деятельности. Эти результаты можно представить как влияние уровня энергии на удовлетворенность потребителей, на производительность, на организационное обучение и на прибыль — именно в таком порядке. Если руководитель не стремится заглянуть в суть вопроса и не совершенствует свои навыки в этих четырех областях, его инициативы, как и результаты, будут поверхностными и недолговечными.

Искренне надеюсь, что концепции, идеи, примеры и принципы, представленные в этой книге, помогут вам стать более эффективным лидером в личной жизни, профессиональной жизни и своем сообществе. Это возможно, если вы обдумаете и примете идею лидерства третьего уровня: лидеры мирового класса воздействуют на ЦУПО, думают о глубинных ЦУПО тех, с кем работают, и стремятся на них влиять. Лидеры третьего уровня понимают, что только в этом случае их инициативы не просто царапнут поверхность, а затронут внутренние процессы и произведут глубинные и долговечные преобразования.

Главные идеи книги

Суть лидерства — в управлении энергией, прежде всего собственной, а затем энергией окружающих.
Люди склонны руководствоваться привычками, так что главная трудность в жизни — это преодолеть непродуктивные привычки.
Вы сами выбираете, придерживаться ли лидерского мировоззрения или иной, привычной вам позиции.
Поведение людей осуществляется на трех уровнях: 1) видимое поведение; 2) сознательное мышление; 3) глубинные ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО).
Мы переживаем крупное изменение парадигмы управления — переход от индустриальной эпохи к информационной эпохе, который меняет представления об эффективном лидерстве.
Лидерство — не просто производная от компетентности и харизмы. Лидерство — это результат совокупности многих элементов, в том числе личных качеств, факторов окружающей обстановки, воспринятых лидером потенциальных стратегических возможностей, качества взаимоотношений с последователями и соответствия организации лидеру, задаче и последователям.
Лидерство — это способность и готовность влиять на окружающих так, чтобы побуждать их к желаемому поведению, вызывая добровольный отклик.
Лидерство предполагает изменения, а изменения требуют упорства в развитии новых привычек и программ поведения. Эффективные лидеры понимают и используют механику и процессы управления изменениями.
Лидерство также подразумевает этичность и моральное поведение. Нельзя быть эффективным лидером, не занимая моральной позиции. Эффективное лидерство и результаты мирового класса опираются на фундамент из моральных принципов: правдивости, исполнения обещаний, справедливости, уважения к личности и проявленным компетенциям.
Ваши лидерские качества зависят от ваших центральных убеждений, базовых ценностей и представлений. Фактически ваша личность определяет, каким лидером вы можете стать.
Лидерские навыки можно разделить на три категории: выработка концепции развития, привлечение к ней поддержки и управление продвижением к воплощению концепции.
Поведение людей определяется их генетическим и меметическим наследием. Их действия зависят от глубинных ЦУПО. Лидеры третьего уровня это понимают и учитывают.
Мотивирующее лидерство есть во многом результат четкой и привлекательной концепции возможного будущего. Такая концепция выражается как на личном уровне, в виде мечты всей жизни и жизненной цели, так и на уровнях рабочей группы и организации.
Лидерство — это акт заинтересованности. Когда вы по-настоящему чем-то заинтересованы, вы становитесь лидером. Заинтересованность обусловлена личной преданностью цели, а эта преданность обычно основана на личном резонансе.
Лидерство предполагает мобилизацию способностей окружающих, а для этого нужно прояснять, какой вклад могут внести в достижение вашей цели другие люди, и приглашать их ею заинтересоваться.
Люди прикладывают усилия к тому, за что их вознаграждают, и прилагают максимум усилий ради того, во что верят.
Лидерство тесно связано со временем. Хотя часто говорят о том, что лидерство ориентировано на будущее, значительная часть усилий лидера направлена на то, чтобы побудить людей лучше осознать настоящее.
Язык — главный инструмент лидерства. Эффективные лидеры знают и понимают его разнообразные возможности и умеют мудро ими пользоваться.
В основе межличностных лидерских навыков — уважение к компетентности, вера в постоянную заинтересованность, взаимовыгодный обмен и искренняя открытость влиянию.
Лидеры третьего уровня эффективно мыслят стратегически. Они умеют сформулировать миссию, концепцию развития, ценности, стратегию, а также текущие цели для своей организации. Они понимают, что эти элементы, вместе образующие так называемый устав, жизненно важны для установления связи с последователями.
Лидерство включает такое организационное планирование, которое обеспечивает в организации поддержку участия других людей в начинании лидерства. Многие современные организационные формы отличаются от форм, выработанных в прошлую эпоху.
Лидер в первую очередь умеет руководить собой. Он усердно работает над тем, чтобы создать высокую цель и воплотить ее.
Из этого следуют некоторые руководящие принципы для лидера, действующие на уровне личного поведения. Чтобы стать эффективным лидером, нужно:
1) прояснять свой «центр»;

2) прояснять возможности;

3) прояснять, какой вклад могут внести другие;

4) поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад;

5) не сдаваться;

6) отмечать успехи.
Первые три вышеупомянутых принципа призывают прояснять соответствующие элементы, то есть лучше сосредоточиваться на них, развивать их, понимать и использовать. Речь идет не о разовых мероприятиях, а о непрерывных исследовательских и практических процессах. Так, эффективный лидер, единожды прояснив свой «центр», не оставляет его неизменным на протяжении всей своей дальнейшей карьеры, а должен периодически пересматривать, уточнять и принимать то, что находится в центре его личности. Поэтому мы формулируем эти принципы с помощью глаголов несовершенного вида.
Лидерство — ответственная и энергозатратная деятельность, которая требует интенсивных умственных, физических, эмоциональных, духовных и социальных усилий. Многие отступают перед этими требованиями, и это негативно сказывается на нашем мире, бизнесе и обществе. Надеюсь, что работа с этой книгой побудила вас задуматься, измениться и направила к более высоким целям и идеалам. Надеюсь, что ваши лидерские навыки подверглись испытанию, которое помогло вам яснее увидеть свою личность, свои концепции будущего, ценность, которую могут предложить окружающие, и понять, какими способами и средствами можно сочетать все эти факторы, чтобы сделать мир, свой бизнес, свое сообщество и свою жизнь лучше. Каждый из нас способен внести свой вклад, оказывать положительное влияние на окружающих в меру своих возможностей и изменить обстановку. Как поступите вы?

Вопросы к размышлению

Запишите свой личный устав. Можете ли вы сформулировать, какова ваша цель в жизни? Какие чувства вы хотите испытывать? Если вам не удается выразить на бумаге, как вы хотите управлять собственной жизнью, то как вы можете претендовать на то, чтобы руководить жизнью других людей?
Напишите устав для своего отдела или рабочей группы. Как вы можете это сделать? К кому обратитесь? Почему?
Можете ли вы написать устав для своей организации (даже если вы не директор)? Если нет, вам придется довольствоваться ролью последователя, пока другие люди принимают ключевые решения. Но если вы задумались о вопросах и задачах, которые охватывает устав, то сможете участвовать в стратегической дискуссии.
Какой главный урок вы извлекли из работы с этой книгой? Запишите эту центральную идею в рабочей тетради.

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ

Сформулируйте свой личный устав, устав вашей рабочей группы и организации по схеме из 21-ой главы.

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home