19 / Шесть шагов к эффективному лидерству

Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты.

Роберт Гринлиф, «Служащее лидерство», 16

Стать лидером — это непростое решение. Иногда ответственность лидера сваливается на человека неожиданно, в то время как другие стремятся к ней с ранних лет. Кто-то утверждает, что это генетически обусловлено. Но каким бы образом вы ни обрели власть, вам нужно будет с чего-то начать свой путь лидера, а в это время уже поздно бежать за очередной книжкой о том, как стать лидером. Ваши внутренние ЦУПО, связанные с лидерством, так или иначе послужат основой для ваших лидерских инициатив. Поскольку заранее не известно, какие у вас будут возможности для проявления лидерства, трудно предусмотреть все. Однако в этой главе мы предлагаем общие указания по эффективному лидерству, которые пригодятся вам в любой ситуации.

Прежде всего спешу вам сказать: не думайте, будто от вас ничего не зависит. Мир может казаться необъятным, но, если вам никогда не доведется оказывать влияние на тысячи или миллионы людей, это не значит, что вы не можете оказаться в лидерской роли в своем районе, отделе, подразделении или регионе. А к этому, надеюсь, вы сможете подготовиться.

Лидерство сильно меняет образ жизни. Чтобы принимать все более ответственные решения, затрагивающие все большее число людей, необходимо ментально, эмоционально, социально, интеллектуально и морально развиваться. Хотите ли вы и будете ли вы руководить в том или ином стиле — решать вам. Насколько серьезные изменения вы будете проводить и на какой круг людей влиять — тоже решаете вы. Вы сами выбираете, на одного, на десять или на миллионы будете влиять и каким образом.

Естественно, любой выбор накладывает на вас свои обязательства и влечет за собой последствия. Если вы хотите иметь влияние на тысячи людей, ваш выбор потребует от вас уделять время каждому из этих тысяч, постоянно работая над тем, чтобы привлечь их к себе в последователи. Разумеется, вы будете вести совсем не такой образ жизни, как лидер, который ограничивает свой круг влияния десятком человек. Какой бы образ жизни вы ни выбрали, он повлияет на вас и на других людей, включая ваших родных и близких. Но не забывайте, что выбор всегда за вами.

Давайте предположим, что вы хотите влиять на окружающих и быть лидером. Стоп, возможно, это неверный подход. Есть как минимум два типа лидеров: те, кто хочет руководить, и те, на кого свалилась ответственность. Если вы хотите быть лидером, спросите себя, почему. Если вы «всю жизнь мечтаете стать большим начальником», есть риск, что вы сосредоточитесь на атрибутах власти, а не на результатах. Возможно, вы ставите телегу впереди лошади, стремясь обрести и удержать власть, так что в остальном результаты вашей деятельности будут неоднородными или непоследовательными. Вместо этого лучше спросите себя: «Какой вклад я хочу внести в ценность общества (или моего сообщества)?» или «Какие изменения, по моему убеждению, необходимы, чтобы моя организация, мое сообщество или мир в целом стали лучше?» Я считаю, что по-настоящему эффективные, обладающие моральным фундаментом лидеры начинают с идеи, миссии, цели принести пользу согражданам, а вовсе не с попыток завоевания атрибутов лидерства, таких как почет, власть, уважение и деньги. «Лидеры», которые стремятся к должности ради самой должности, в конце концов оказываются лишь временщиками, которые ничего особенного не достигают и скоро забываются.

Подумайте о своих знакомых, которые поставили себе цель добиться какой-то должности и добились. С чего они начали свою деятельность на посту лидера? Руководили ли они целеустремленно и продуктивно или же неорганизованно и непродуктивно? Почему? Логика подсказывает, что лидерское поведение и лидерская эффективность — это по сути побочный эффект от приверженности общественно полезной цели.

Итак, прежде всего мы примем, что эффективный лидер, обладающий моральным фундаментом, начинает свой путь с мощной идеи или цели. В упорном стремлении к этой цели роль лидера оказывается необходимой ступенью, позволяющей человеку влиять на окружающих и побуждать их добровольно присоединиться к его деятельности. Без идеи в основании так называемый лидер — а на деле корыстный временщик — способен лишь усиленно оберегать достигнутое положение. Обычно такие менеджеры стремятся к высоким должностям и престижу ради собственной выгоды, а не для того, чтобы служить или помогать окружающим. Кажется ли вам такая характеристика слишком резкой? А может быть, идеалистической? Ведь очевидно, что тысячи людей, обладающих властью и богатством, приобрели их вовсе не из высоких целей. Однако эта книга не о том, как стать богатым и могущественным — хотя к лидеру третьего уровня часто приходят власть и богатство.

Как отмечает Найджел Николсон, некоторые как будто «рождены быть лидерами». Конечно, многие хотят быть богатыми и могущественными. Другие хотят сделать мир лучше. Независимо от того, руководствуетесь ли вы внутренней потребностью стать лидером, стремлением к богатству и власти или же хотите развить в себе лидерские навыки, чтобы изменить мир к лучшему, вы приходите к вопросу: «Как мне усовершенствовать свою способность влиять на окружающих?».

«Пошаговые рецепты» лидерства опасны. Когда существует столько формул лидерства, некоторые потенциальные лидеры хватаются за них как за короткие пути к власти, не задумываясь о том, как важно встроить глубинные принципы этих рецептов в свое мировоззрение на третьем уровне. Но, если речь идет о развитии подлинного влияния на окружающих, подобные поверхностные решения не срабатывают. Берегитесь соблазна носить красивый рецепт лидерства как пиджак. Если вы не разовьете собственный стиль лидерства, основанный на ваших центральных ЦУПО, скорее всего, ваши попытки воздействовать на окружающих вызовут замешательство и скептическое отношение. Иными словами, эффективно руководить на третьем уровне можно только тогда, когда ваши действия в ладу с вашей истинной личностью. Как мы отмечали в начале, эта книга призывает вас исследовать широкий диапазон понятий лидерства и затем интегрировать элементы, которые встретили отклик у вас в душе, в ваш уникальный стиль лидерства.

Поэтому предлагаемый рецепт мы начинаем с прояснения ваших глубинных (на третьем уровне) убеждений о лидерстве. Далее мы предлагаем еще пять «шагов», или процессов, которые вы можете освоить; мы убеждены, что если вы будете следовать им искренне и с энтузиазмом, то они помогут вам стать более эффективным и сильным лидером (врезка 19.1).

Врезка 19.1. Шесть шагов к эффективному лидерству

Прояснять свой «центр»
Прояснять возможности
Прояснять, какой вклад могут внести другие
Поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад
Не сдаваться
Отмечать успехи

Вероятно, вы обратили внимание, что каждый шаг описан глаголом несовершенного вида. Этим мы хотим показать, что они являются процессами, а не одноразовыми мерами. Каждый шаг предполагает постоянное совершенствование в течение всей жизни, неустанное уточнение, изменение и развитие во всем диапазоне возможностей. Это не решение, которое можно ненадолго примерить, чтобы впечатлить окружающих, или провести один раз и наслаждаться успехом; эти шесть шагов должны превратиться в образ жизни.

Прояснять свой «центр»

Джеймс Аллен однажды сказал: «Человек — это то, что он думает». Хотя утверждение Аллена больше подходит второму уровню, а не третьему, оно все же подразумевает: то, чем вы являетесь в глубине души, проявляется в том, как вы обращаетесь с другими, то есть на первом уровне. Кто вы и как эта центральная концепция влияет на ваше лидерство — вот что должен прояснить потенциальный лидер. Ваш «центр» критически важен для способности руководить. Если он ясен и направлен на единую цель, вы, скорее всего, сможете оказывать большое влияние на окружающих. Если ваш «центр» размыт и фрагментирован, вам будет труднее достучаться до других. Ведь когда вы физически, эмоционально, социально и организационно разбалансированы, вы не можете предложить другим людям надежные точки опоры.

Например, в любом боевом искусстве большое внимание уделяется стойке, стабильному равновесию тела. Так, в айкидо используется термин «хара» — центр тяжести, физический аналог понятия «центра», связанного с ЦУПО. Человека, который физически или эмоционально сосредоточен на своем центре, трудно сдвинуть с места — сколько его ни толкай и ни тяни, он будет твердо стоять там, где стоит. Это же верно и для людей, которые «центрированы» социально и в жизни в целом — они обладают «весом».

Достаточно понять, что когда вы сосредоточены на своем центре, то никакие противодействующие силы, будь то волны одобрения и неодобрения, шаткая опора или даже критика со стороны близких, вас не заденут и не выведут из равновесия, и вы только укрепитесь в желании прояснять свой центр. Постепенно вы станете спокойнее, сосредоточеннее и стабильнее, невзирая на бешеный темп жизни. В этом помогают некоторые физические упражнения, но главное в прояснении вашего эмоционального центра — это размышления о том, во что вы верите и что цените. Таким образом, «центрирование» зачастую включает рефлексию и медитацию.

Важная составляющая часть «центрирования» — это внутренний локус контроля. Если вы чрезмерно подвержены влиянию извне, постоянно беспокоитесь о том, что подумают другие и как они воспримут ваше поведение, вам будет трудно успокоиться и сосредоточиться на своем «центре». Нужно научиться не придавать чрезмерной важности чужим оценкам. Только когда вы сами становитесь арбитром своего поведения, вы не боитесь быть собой и перестаете волноваться о суждениях окружающих.

Случается, что человеку так и не удается полностью прояснить свой «центр». Причина в том, что нельзя испытать в жизни все, а реальность раз за разом возвращает нас к нашим центральным ценностям, иногда заставляя их уточнить, если не пересмотреть. Нам кажется, что мы точно знаем, как поступили бы в той или иной гипотетической ситуации, в том числе спорной и сложной. Мы можем так думать сколько угодно, но на самом деле мы не представляем, как поступили бы, пока хотя бы однажды (а лучше несколько раз) не столкнемся с такой ситуацией и не увидим, как мы на нее реагируем.

Вот экстремальный, но очень наглядный пример. В книге Марка Бейкера под названием «Нам», где собраны истории очевидцев о Вьетнамской войне — о том, как готовились к отправке во Вьетнам, добирались туда, сражались и каково было возвращаться с войны, — один из рассказов повествует о взводе молодых американцев, которые несколько дней патрулируют зону неограниченного ведения огня. Они утомлены, голодны, напуганы, уровень адреналина и нервное напряжение зашкаливают. Тут они замечают пожилого вьетнамца и молодую женщину на мопеде. Их останавливают, обыскивают и находят консервированные фрукты американского производства. Вьетнамцев обвиняют в том, что они ограбили американских солдат. Старик это отрицает. Тогда двое солдат уводят молодую женщину, его внучку, на рисовое поле и насилуют. Остальной взвод выстраивается в очередь. Когда старик пытается протестовать, кто-то расстреливает его из автомата. После того как все по очереди изнасиловали женщину, ее тоже убивают.

Большинству эта история покажется мерзкой и ужасной. Большинству из нас нравится думать, что мы знаем, как поступили бы, будь мы в том взводе. В своем воображении вы, 19-летний солдат, останавливаете своих товарищей возгласом: «Не делайте этого!» или «Я этого не допущу!». Может быть, вы представляете, что даже пожертвовали бы жизнью, лишь бы не участвовать в этом эпизоде или не поддержать его своим молчанием. Но на самом деле неизвестно, как бы мы себя повели, если бы нам угрожали оружием «друзья» — люди, с которыми мы тренировались, ели и спали бок о бок, которых мы спасали и которые спасали нас. Если бы до того на нас нападали женщины и дети, вооруженные гранатами и автоматами, если бы мы от голода едва соображали, если бы что-то не позволяло нам увидеть деда и внучку как равных нам людей, достойных уважительного обращения, то мы могли бы поступить вовсе не так, как нам это представляется в комфортной обстановке дома или учебной аудитории. Таким образом, жизнь постоянно заставляет нас прояснять свой «центр», а также обдумывать, испытывать и применять на практике свои базовые ценности.

Исследуя и уточняя свой «центр», мы формулируем свои жизненные установки и время от времени можем их подкреплять. Если мы хотим решать различные ситуации так, а не иначе, это побуждает нас постоянно изучать, анализировать и корректировать свой «центр» и стремиться как можно точнее определить, что к нему относится и как мы будем это применять.

Matsushita Seikei Juku — институт лидерства в японском городе Канагава, основанный Коноскэ Мацуситой, основателем Matsushita Electric Company. Поистине примечательная личность Мацуситы и его стиль лидерства стали предметом нескольких книг. Его школа лидерства оказалась не менее интересной. В 1993 году из более чем 250 подавших заявки в школу были приняты только пять человек — это конкурс 50 человек на место. Программа обучения рассчитана на пять лет, причем в первый год нет вообще никаких занятий. В конце первого года студенты сдают экзамен, который состоит из одного-единственного вопроса. Проваливших экзамен отчисляют. Вопрос такой: «Какова цель вашей жизни?» Первокурсникам дается целый год на то, чтобы определить миссию своей жизни. В основе этого лежит простое, но очень важное убеждение: для того чтобы стать лидером, нужно понимать, ради чего вы живете, иначе как можно претендовать на то, чтобы за вами кто-то последовал?

Четко ли вы представляете, в чем ваша миссия в жизни? Четко ли вы представляете, что является вашим «центром»? Знаете ли вы, за что выступаете? Знаете ли, что сделаете, а чего никогда не сделаете? Без этого в лидерской роли вам будет трудно. Готовы ли вы уделить время размышлениям над этим вопросом? Если бы вы поступили в институт Мацуситы, вы могли бы посвятить этому целый год. Вам хотелось бы найти ответ несколько быстрее? В размышлениях на эту основополагающую тему вам помогут глава 8 об уставах и глава 13 о резонансе. А здесь приведем еще несколько предложений по поводу того, как прояснять свой «центр».

Прояснять свой центр

Многие люди живут, так и не прояснив своего «центра». Они проводят целую жизнь, ни разу не испытав на прочность свои внутренние убеждения, чтобы посмотреть, выдержат ли они натиск и как. Они избегают лидерских ролей, которые задействуют «центр» человека, и потому никогда не становятся лидерами. Чтобы все-таки приступить к прояснению своего «центра», для начала определите, что вас увлекает. Увлеченность — это больше, чем любопытство, интерес или «заботы», о которых пишет Стивен Кови. Что пронизывает ваши фантазии, ваши непринужденные раздумья, ваши сны? Что вызывает у вас неожиданную улыбку и учащение пульса, что заставляет оживиться в беседе? Что вас мотивирует и побуждает выкладываться по максимуму — как умственно, так и физически, какую деятельность вы предвкушаете? Мы включили в рабочую тетрадь упражнение, которое поможет вам разобраться с увлеченностью («Мечта всей жизни»).

Так складывается ядро вашей личности. Как любит говорить Александр Хорниман, профессор Высшей школы делового администрирования Дардена: «Лидерство — это акт увлеченности». Когда мы по-настоящему чем-то увлечены, мы оказываем влияние на окружающих, даже не прилагая к этому усилий. Люди начинают обращать внимание на то, как энергично и целеустремленно мы занимаемся тем, чем увлечены, они слышат наши оживленные интонации, замечают нашу мотивацию, и это им передается — у них появляется желание приобщиться к нашей деятельности. Фактически мы в этом случае выполняем функции лидера, даже не осознавая и не выражая желания быть лидером. Когда мы по-настоящему увлечены, мы осуществляем лидерское воздействие на окружающих. Увлеченность распространяется подобно вирусу, другие люди проникаются ею и поддаются ей.

Лидерство — это акт увлеченности.

Александр Хорниман

Если вы определите и изучите, что вас сильнее всего увлекает, это поможет вам прояснить, что находится в вашем «центре». Процесс «центрирования» имеет ключевое значение для того, чтобы научиться оказывать влияние на окружающих, поскольку укрепляет ваш внутренний локус контроля. Естественно, за один день «центрирование» не провести. Точно так же нельзя выявить чужой «центр», просто о нем спросив. Прояснение своего «центра» — это процесс длиной в жизнь. Пересматривая и уточняя, какие занятия вас увлекают, вы постоянно будете корректировать собственное понимание себя. Следующий шаг на этом пути — изучение ваших «рабочих» ценностей, которые проявляются в том, как вы реализуете свои увлечения.

Воспитание характера: цели против средств

Характер человека — это сумма его решений, когда он выбирает себе цели и определяет, как их достигать. Такие решения подчеркивают этический аспект лидерства, о котором мы уже говорили. Чтобы проверить, насколько этично ваше лидерство в плане уважения к последователям, попробуйте, например, спросить себя, готовы ли вы немедленно поменяться местами с тем или иным из них. Если нет, стоит задуматься о том, как вы обращаетесь с этим человеком и проявляете ли к нему уважение, как мы обсуждали в главе 5.

Другой вариант, весьма распространенный: представьте, что о вашем поведении в общении с этим человеком пишут на первой полосе всех газет. Могли бы вы гордиться всеобщим вниманием к этой истории? Или предпочли бы, чтобы кое-какие беседы, соглашения или действия не становились достоянием общественности, иначе вы рискуете потерять лицо? Если оба эти теста вызвали у вас затруднения, предлагаем не только пересмотреть ваши способы влияния на окружающих, но и задуматься о том, как эти этические затруднения сказываются на прояснении вашего «центра».

Разные виды медитации

Третий способ прояснения своего центра, отчасти метафизический, предполагает медитацию в широком смысле слова. Многие отмечают, что более ясно воспринимают свой «центр» после молитвы, медитации или упражнений для снятия стресса. Изучение физического центра тяжести, как в боевых искусствах, также способствует этому. Интересно, что физическое «центрирование» может содействовать прояснению эмоционального «центра» и пониманию того, как управлять своей жизнью. Например, опыт занятий айкидо или тхэквондо помогает освоить новый подход к жизни и отношениям. Когда вы научитесь сидеть или стоять неподвижно в течение нескольких минут, сосредоточившись на своем дыхании и освободившись от всех остальных мыслей, вы откроете для себя удивительное ощущение мира и покоя. Это упражнение, одновременно физическое и ментальное, поможет вам яснее увидеть, во что вы верите и что чувствуете.

Поскольку прояснение центра — это бесконечный процесс, то не имеет смысла ждать, пока вы достигнете в нем совершенства, чтобы оказывать влияние на окружающих. Даже если мы пока не пришли к окончательному осознанию или не получили идеально ясную картину, повседневная жизнь никуда не исчезает.

Естественное стратегическое следствие прояснения своего центра — это прояснение возможностей, открытых перед вами и вашей группой, организацией или обществом. Если вы проясняете свой центр, но не пытаетесь увидеть, какие возможности есть у окружающих, вы мало чего добьетесь. Прояснение своего центра пассивно по своей природе. Поэтому второй шаг к эффективному лидерству — это прояснение возможностей.

Прояснять возможности

Если прояснение вашего центра требует заглянуть глубоко внутрь себя, то прояснение возможностей — смотреть вокруг и как можно дальше. Для большинства из нас прояснение возможностей предполагает расширение горизонтов далеко за пределы привычного восприятия. Чтобы прояснить возможности, надо вообразить в мельчайших подробностях, что может и что должно произойти в жизни человека или организации в будущем. По сути это стратегическое мышление. Этой теме посвящена глава 4, но здесь мы можем сделать несколько общих замечаний.

Стэн Дэвис в книге «Будущее совершенное» (Future Perfect) утверждает, что лидеры мыслят в «будущем совершенном» времени, то есть они уже настолько четко увидели желаемый результат и путь к его достижению, что начинают говорить об этих промежуточных шагах как о фактах. Например, они отмечают: «К тому времени, как мы воплотим нашу концепцию в реальность, будет достигнуто X, Y, Z». Лидер как будто смотрит на текущий момент из будущего, где уже узрел, по выражению Мартина Лютера Кинга, землю обетованную. Большинство из нас не видит ни земли обетованной, ни даже той области будущего, где она находится. Эффективные лидеры прилагают большие усилия к тому, чтобы определить, в каком направлении движутся. Они уже «видели» будущее, которого желают добиться, и поэтому знают, куда хотят идти. Роберт Фриц задает вопрос: «Что вы хотите создать?» Чтобы ответить на него, вы должны понимать, чего хотите. Назовем ли мы это стратегическим мышлением, визионерством или как-то иначе, но у эффективных лидеров есть представление о том, чего они стремятся достичь, и они пытаются разъяснить это представление окружающим.

Прояснять образы возможностей

Непросто создавать яркие и четкие образы того, к чему можете прийти вы или ваша организация. Для этого нужно преодолеть стереотипы мышления, освободиться от влияния убеждений, которые вас ограничивают, и направить энергию на воплощение ментальной мозаики, бережно составленной из тысяч элементов — идей и фактов. Некоторым яркие образы даются легко, когда речь идет о романтическом союзе, футбольном матче высшей лиги или чемпионском вираже на трассе «Формулы-1». Вдохновляясь такими целями, мы способны вообразить мельчайшие детали своего поведения в подобных ситуациях. У эффективных лидеров такой же запас энергии направлен на личные и организационные мечты и концепции. Чтобы стать эффективным лидером, нужно этому научиться.

Одна из главных проблем состоит в том, что рисованию образов будущего в уме нужно уделять много времени. Далеко не каждый располагает возможностью отключить телефон, запереть дверь, устроиться поудобнее и спокойно размышлять о том, к чему движется и как собирается проделать этот путь. Спеша реагировать на ежедневный поток почты, звонков, встреч и непредвиденных ситуаций, мы проводим свою профессиональную жизнь в «первом квадранте», по определению Кови, то есть работая над приоритетными и срочными задачами, в кризисном режиме. Мы теряем из виду долгосрочную перспективу и даже не пытаемся ее рассмотреть.

Еще одна проблема связана с актуализацией образов будущего. Часто, единожды задумавшись о будущем, мы затем окунаемся в повседневность и забываем о нем. Например, сколько раз за последний месяц вы размышляли о том, что будет через 10, 20 или 30 лет? Мы настолько склонны сосредоточиваться на текущих вопросах, что перестаем следить за общим направлением движения. Если у вас не получается удержать в сознании образы будущего, они не смогут воздействовать на ваше мышление, не говоря уже о мышлении людей, с которыми вы ежедневно общаетесь.

Есть ли у вас четкое представление о том, чего должна достичь ваша организация или рабочая группа через 5, 10, 20, 50 или 100 лет? Эти сроки могут показаться бессмысленными, особенно если учесть, как все быстро меняется в эпоху инфократии. Многие участники программ обучения руководителей признаются, что едва справляются с перспективами на месяц или квартал, от силы на год, и не могут вообразить, как будут развиваться события через несколько месяцев, не то что лет.

У Коноскэ Мацусита на этот счет своя позиция. В конце 1980-х фирма Matsushita Denki (Panasonic Electronics) потерпела определенные убытки, но на вопрос, беспокоит ли его эта ситуация, он ответил: «Нет, все идет по плану». Когда же его спросили, на какой срок рассчитан этот план, Мацусита объявил: «На 250 лет!» Он составил концепцию развития фирмы, которую основал, из десяти периодов по 25 лет. Для каждого периода описан набор целей, задач и промежуточных вех, ориентированных на то, чтобы через два с половиной века воплотилась концепция — возможность, скрытая до поры до времени за темной завесой будущего. Хотя фирма понесла некоторые потери в краткосрочном понимании, базовые элементы первого 25-летнего периода развивались по плану. Конечно, Мацусита хотел видеть свою компанию прибыльной, но его внимание было сосредоточено не на наращивании прибыли, а на глубинных элементах и стратегических опорах, которые обеспечили бы устойчивую высокую прибыль в долгосрочной перспективе. Тем временем Matsushita Denki перешла во второй 25-летний период, выполнив цели первого периода.

Мы побуждаем вас уже сейчас вырабатывать привычку регулярно отводить время на размышления о будущем, составление образов возможностей, игру с деталями, следование тонким нитям рассуждений, описывающих, как можно воплотить эти образы в реальность. Конечно, этот навык не появится в одночасье. Умственный тонус стратегического воображения, как и физический тонус, развивается регулярными и целенаправленными упражнениями. В главе 5 вы найдете советы по этому поводу.

Чтение — это прекрасный способ увеличить свой арсенал идей. Если вы читаете много и не только по своей специальности, вы начнете замечать связи между разными дисциплинами и отраслями. Расширяйте круг чтения за счет различных областей знания, чтобы получить возможность выявлять тенденции и обстоятельства, которые способны отразиться на вашей сфере деятельности. Один участник программы обучения руководителей рассказывал, что читает по две книги за вечер. Да, две книги целиком каждый вечер! Он начал вырабатывать этот навык много лет назад, когда в институте очень хотел попасть на спецкурс к любимому преподавателю и записался на дополнительные занятия по чтению, потому что это был единственный курс, который он вел в том семестре. Хотя наш друг и прежде не избегал чтения, в ходе занятий он узнал много нового об этом процессе и овладел приемами, который позволяют ему теперь, после долгих лет практики, читать и усваивать около 600 книг в год. Можете ли вы вообразить, как такой объем входящей информации питает и стимулирует ваш мозг на составление концепций и образов того, что возможно в будущем? Надо отметить, что тот руководитель был специалистом по ядерной физике и, соответственно, обладал интеллектом выше среднего, однако научиться быстро читать и усваивать информацию под силу каждому.

Еще одно предложение: начните составлять сценарии, подробно описывающие пути, какими вы можете прийти к своей мечте. Питер Шварц в книге «Искусство дальновидности» (The Art of the Long View) хорошо описывает этот процесс, который отличается от стратегического и корпоративного планирования. Подробнее мы о нем поговорим в главе о стратегическом мышлении.

Прояснять, какой вклад могут внести другие

Одна из фундаментальных задач, встающих перед потенциальным лидером, — это прояснение того, какой вклад в его дело могут внести другие люди, то есть потенциальные последователи лидера. Если вы не выработаете представления о том, что могут сделать окружающие, каков может быть их вклад в достижение ваших целей и воплощение вашей концепции, то вам вряд ли удастся заручиться их поддержкой. От вашего восприятия потенциала других людей может во многом зависеть успех вашей лидерской инициативы. Одни лидеры выбирают узкое понимание возможного вклада последователей, другие рассматривают широкий спектр возможностей. Решающее значение здесь имеют два фактора: во-первых, ваши базовые убеждения об окружающих, а во-вторых, четкость определения критически важных навыков, необходимых для реализации вашей концепции.

Базовые убеждения об окружающих

Широко распространенный и опасный пережиток бюрократического мышления индустриальной эпохи выражается в том, что многие руководители думают о сотрудниках как о штатных единицах. Отсюда следует привычка думать о людях с позиции должностных обязанностей, которые они, в вашем представлении, должны выполнять. Такая точка зрения не позволяет рассмотреть способности конкретного человека и задуматься о том, как они могли бы пригодиться в том или ином проекте. Бюрократический подход, основанный на убеждении, что нужно подбирать людей под требования, а задача руководства при этом — свести отклонения от плана к минимуму, может крайне негативно повлиять на талантливых сотрудников. Подобное понимание того, какой вклад может внести человек в проект, относится к первому уровню. Джим Коллинз убедительно доказывает в книге «От хорошего к великому» (From Good to Great), что при подборе персонала лучше всего нанять способных людей и предоставить им право принятия решений.

Как мы отмечали выше, бюрократический подход опирается на три предпосылки: что руководство точно знает, как правильно действовать; что люди могут вести себя предсказуемо, как роботы; и что окружающая обстановка достаточно стабильна, чтобы исключить необходимость в быстром реагировании и творческих сотрудниках. Очевидно, что в современном мире это описание далеко не всегда соответствует действительности.

Более эффективный лидерский подход строится на других предпосылках: что каждый человек имеет свой талант, может приобретать новые навыки и изначально испытывает желание хорошо работать. Конечно, потенциал сотрудников неодинаков, и следить за их поведением все равно понадобится. Тем не менее, если отбор, найм и подготовка кадров и управление ими учитывают развитие навыков и суждений каждого человека, появляется больше возможностей полагаться в работе на их способности, а не должностные обязанности. Более того, они могут, особенно в динамично меняющейся обстановке, лучше понимать задачу и располагать более актуальной информацией, чем вышестоящее руководство.

Внимание к навыкам сотрудников и готовность отвечать за его результаты укладываются в понятие расширения прав и полномочий; оно успело превратиться в общее место, отчасти потому, что многие руководители на словах поддерживают эту идею, но не разделяют лежащие в ее основе убеждения. Кроме того, расширение прав и полномочий нельзя воспринимать как бинарное понятие; напротив, это процесс, у которого есть несколько степеней развития. В частности, уровень расширения прав и полномочий можно оценить по тому, кто имеет возможность принимать следующие решения.

В чем заключаются текущие проблемы?
Каковы источники этих проблем?
Какие альтернативные решения нам доступны?
Каковы преимущества разных решений?
Кто выберет, каким вариантом мы воспользуемся?
Кто будет воплощать выбранный нами вариант в жизнь?
Кто будет оценивать результаты эксперимента, который мы провели с выбранным нами вариантом?

Очень часто сотрудники с «расширенными правами» на самом деле имеют право голоса лишь по первым четырем вопросам, а решения более высокого порядка остаются за руководством. В этом случае не получается говорить ни о полноценном расширении прав, ни о его отсутствии, и коллектив оказывается в неопределенном положении где-то в середине диапазона.

Проясняя, какой вклад могут внести другие люди, и анализируя собственные глубинные убеждения о ценности, которую они привносят в работу, вы в некотором роде занимаетесь прояснением своего «центра». Если у вас ограниченные базовые убеждения о том, на что способны другие, то будет ограничена и ваша возможность прояснить, какой вклад они могут внести в ваше начинание. И наоборот, если вы воспринимаете окружающих как личностей, способных к росту, обучению и развитию, и готовы вкладываться в это развитие, вы получите совсем иной отклик. Ваше представление о людях действительно влияет на их реакцию. Если вы смотрите на них как на роботов, они и будут вести себя как роботы. А когда вы своим обращением с людьми даете им понять, что видите в них большой потенциал, они реализуют этот потенциал.

Определение критически важных навыков

Еще одна область, в которой нужно перестраивать свой взгляд на людей и их потенциал, — это понимание качеств, приоритетных для осуществления наших целей. Большинство компаний, оценивая кандидата, смотрят на соответствие технических навыков заявленным требованиям, но это мышление первого уровня. Рассмотрим другой подход.

Завод FMC (прежде BAE) в Абердине, штат Южная Дакота, выпускал снаряды для военного флота США. Это предприятие организовал самобытный и эффективный лидер Боб Ланкастер, который приложил много усилий, чтобы создать на заводе особую рабочую среду. Когда заводу потребовался сварщик, руководство стало искать кандидата, опираясь на новые базовые убеждения организации. Традиционный подход заключался бы в том, чтобы поместить объявление о вакансии, просматривать получаемые заявки и резюме, а затем выбрать наиболее квалифицированного сварщика на основе его опыта работы, рекомендаций и, может быть, собеседования.

Однако в Абердине был другой набор убеждений и, соответственно, выделялся другой набор критически важных навыков. Первое из новых базовых убеждений состояло в том, что организационные процессы важнее технических навыков; иными словами — что группа высококвалифицированных специалистов, которые не могут сработаться, окажется менее эффективной, чем группа сотрудников средней квалификации, хорошо ладящих друг с другом.

Второе убеждение гласило, что социальным навыкам обучать труднее, чем техническим: проще освоить с нуля технологии сварки, чем навыки командной работы, обучения, самооценки и другие межличностные навыки. Третье убеждение заключалось в том, что люди, получившие конкретную техническую специальность, закрепленную опытом в профсоюзе, который поощряет сосредоточение на узком спектре навыков, с трудом перенимают новые способы организации работы.

На основе этих трех убеждений руководство завода в Абердине определило, что критически важными навыками для кандидата будут: высокая самооценка (чтобы человек спокойно реагировал на критику), настрой на обучение (чтобы был заинтересован в освоении новых навыков и приемов и даже проявлял инициативу), командный дух (чтобы был готов делить с коллегами работу и ответственность за результаты) и гордость за качество своей работы (чтобы охотно искал способы улучшить результаты). В результате они выработали процесс подбора и найма персонала, который занимал четыре часа и сосредоточивался на этих принципах, а не на технических навыках сварки.

По итогам этого процесса они отсеяли практически всех опытных сварщиков, откликнувшихся на вакансию, и в итоге наняли женщину, которая никогда прежде не занималась сваркой. Ее выбрали, потому что она была умна, уравновешенна, ориентирована на обучение и социальное взаимодействие, готова принимать критику и играть в команде. В результате она достаточно быстро научилась работе сварщика, а затем еще и освоила целый спектр технических навыков, перечисленных в заводской системе поощрения «оплаты за каждый навык». Руководство не сомневалось: найми они опытного сварщика, возможно еще и состоящего в профсоюзе, его было бы трудно обучить новым, более важным для компании социальным навыкам и такому количеству технических навыков. Хотя для освоения ремесла сварщика новой сотруднице понадобилось несколько недель, уже за первый год ее работы суммарная добавленная ценность ее деятельности для фирмы оказалась намного выше, чем можно было бы рассчитывать, если бы вакансию занял профессиональный сварщик.

Такой результат был достигнут во многом благодаря философии, положенной в основу деятельности завода. Еще одним фактором послужил инновационный способ организации критически значимых кадров. При этом решающую роль сыграли лидеры: сначала Боб Ланкастер, потом Джефф Баст, Роджер Кэмпбелл, а затем Сара Манн. Эти люди понимали, как важно создать в организации такую атмосферу, которая будет стимулировать людей вносить максимальный вклад в общее дело. В центре философии организации стояло понимание того, какие навыки необходимы для создания такой рабочей среды. В основном речь шла о так называемых мягких навыках: умении критиковать и принимать критику, настрое на обучение, командной работе, гибкости, межличностных отношениях.

Таким образом, если вам не удалось прояснить свои ожидания от окружающих и внутренние убеждения о том, кто способен удовлетворить эти ожидания, возможно, вы будете принимать на работу, уполномочивать и облекать доверием совсем не тех, кто вам нужен. Эффективные лидеры преодолевают поверхностную оценку формальных показателей и заглядывают глубже, в ЦУПО третьего уровня, которые люди привносят в работу.

Поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад

Отмеченное выше традиционное убеждение руководства — что кандидат должен соответствовать заявленным требованиям — ограничивает не только потенциальный вклад сотрудника, на который может рассчитывать руководство, но и структуру, системы и культуру организации. Сейчас в условиях перемен компании все чаще обращаются к новым, нетрадиционным способам подбора кадров и управления персоналом. Более подробно мы поговорим об этом в главе 22, а здесь изложим лишь некоторые предварительные соображения.

За новой тенденцией стоят две силы: во-первых, бум информационных технологий, а во-вторых, постоянно нарастающее стремление людей контролировать собственную жизнь. И та и другая «расширяет права и полномочия» персонала, хочет того руководство или нет. Обе эти силы требуют, чтобы эффективные лидеры вырабатывали способы поддержать сотрудников с помощью таких организационных форм, которые уже не ограничивают творческий подход и чувство ответственности за результаты, а поощряют их.

Организационные структуры информационной эпохи

Возможно, ничто не оказало такого воздействия на волну повсеместной перестройки организаций, как бум информационных технологий. Как мы уже отмечали, распространение доступа к точной, полной и актуальной информации о деятельности в бизнесе стало в буквальном смысле менять облик современных организаций. Единая рабочая среда превращается в факт повседневности по мере того, как все более распространенными и дешевыми становятся базы данных с параллельным доступом, видеоконференции, веб-совещания и переписка по электронной почте. Низкая стоимость распределенных вычислительных мощностей для анализа и коммуникаций означает, что на любом уровне организации сотрудники могут собирать и анализировать информацию, принимать решения и общаться с сотрудниками любого уровня из других организаций, если получат такое право. Необходимость в вертикальной иерархии для принятия эффективных решений постепенно исчезает, к тому же во многих случаях более удачные решения принимают люди, стоящие ближе к исходной информации и к потребителю, чем руководство несколькими уровнями выше. По мере того как руководители осознают величину этой латентной силы, вертикальная структура организаций упрощается.

Новые современные инфократии чем-то похожи на организации, которые мы раньше называли неформальными или органическими. В старых городах, таких как Бостон, современные улицы постепенно сложились из петляющих троп; и точно так же в организациях новые линии влияния и власти вырастают из тех неформальных линий коммуникаций, где особенно быстро и точно осуществляется обмен данными. В некоторых случаях контроль над организацией быстро переходит от вертикальных иерархий к сетям на основе информации. Возьмем, к примеру, такой эпизод из истории бывшего BancOne на Среднем Западе США.

Крупный и продолжающий расти региональный банк BancOne выбрал свой, необычный подход к управлению ростом. Приобретая дочерние компании, он поступал не так, как другие растущие региональные банки, которые перекрашивали здания, меняли вывески и присылали новым партнерам толстые тома инструкций, чтобы рассказать, «как у них принято работать»; BancOne управлял новыми компаниями с помощью информационных технологий.

Во-первых, четко представляя свои цели, руководство BancOne составило список из 47 приоритетных показателей эффективности. Затем была выработана информационная система, позволившая быстро включить приобретенные компании в общую структуру и дававшая практически мгновенный отклик на результаты сбора информации. Топ-менеджмент не держал при себе ключевые данные, а делился ими с руководством более чем 50 банков, входящих в систему. Все это представляло собой резкий отход от традиционных методов планирования, организации, мотивации и контроля, порожденных бюрократическим мышлением.

Когда инфосистему внедрили, президенты новоприобретенных банков в системе BancOne начали еженедельно получать ранжированный список всех банков системы по каждому из 47 показателей. Другими словами, президент банка, приобретенного месяц назад, стал каждый понедельник получать распечатку, в которой указывалось, каков рейтинг его банка по каждому из показателей относительно других дочерних структур.

Как вы думаете, что произошло дальше? «Ничего особенного», — можете сказать вы, если считаете, что людей не заботят результаты их деятельности (это общее бюрократическое убеждение, ограничивающее мышление). Но если вы верите в стремление людей повышать свою самооценку и пользоваться успехом среди равных, то наверняка ожидаете, что опыт BancOne оказался интересным.

А произошло вот что: президенты банков сразу стали сравнивать свои успехи с успехами других банков в системе. Если они замечали, что по какому-то показателю их банк сильно отстает, то смотрели, у кого он лучше всех. Здесь каждый президент дочерней структуры проходил критическую точку. Если он был горд и не настроен на обучение, он мог на время замкнуться в себе и не обращать внимания на чужой опыт.

Однако гораздо чаще наблюдались проявления принципиально новой культуры. Президенты банков начали звонить друг другу в обход высшего корпоративного руководства, чтобы выяснить, как коллегам удается добиваться таких успехов. Скоро — намного скорее, чем обеспечили бы программы корпоративного обучения или ежеквартальные отчетные совещания, — лучшие практики организаций уже не отфильтровывались, а просто лились из одних частей системы в другие. Неделю за неделей во всей организации каждый ответственный за принятие решений — лидер с маленькой буквы — получал актуальные данные, сопоставлял свои и чужие результаты и стремился повысить свой рейтинг. Каждый применял чужой опыт такими способами, которые лучше подходили его организации и персоналу; каждый приспосабливал, модифицировал и трансформировал предложения, которые получал, чтобы соотнести их со своими возможностями и с текущими приоритетами. В итоге сложилась мощнейшая организационная культура, ориентированная на обучение.

BancOne на этом не остановился. Каждый банк стал получать еще один список — действий других банков в системе. Каждому лидеру пришлось снова обратить внимание на последствия и результаты тех шагов, которые он предпринял неделю назад. Все это осуществлялось без негативной организационной политики и без траты времени на ожидание заключений и принятия решений на высшем уровне, программы обучения и координацию. Такой подход стал возможен благодаря современным информационным технологиям и философии руководства, которое эффективно ими воспользовалось. Конечно, важнейшую роль сыграл отбор 47 показателей. Можно усомниться, что лидеру под силу следить за всеми 47 ключевыми показателями, однако если он хорошо организован, почему бы и нет?

Этот пример показывает, как эффективное лидерство способно перестроить организационную систему, чтобы поддержать последователей и облегчить им путь к реализации своего потенциала в организации. Эффективный лидер проясняет не только то, какой вклад должны внести другие люди, но и то, как можно реорганизовать системы, в которых они работают, чтобы реализовать потенциал сотрудников.

Система, расширяющая права сотрудников

BancOne также показывает пример системы, которая расширяет права и полномочия сотрудников. Она опирается на неявное убеждение, что руководители банков хотят хорошо работать, что они знают свои банки лучше всех и что они сделают все возможное в рамках своей исторической традиции и рабочей среды, чтобы улучшить свои ключевые показатели. Руководителям почти не указывали, что делать и чего не делать. Топ-менеджмент справедливо заключил, что президенты дочерних структур сами решат, как действовать, когда ознакомятся с информацией и увидят, в каком направлении хочет развиваться компания. (Отдадим должное теории Скиннера, о которой говорили выше: по сути эта система была скиннеровской; она сосредоточивалась на входящих и исходящих показателях и мало внимания уделяла второму и третьему уровням на ступени руководства.)

Нередко наши организационные структуры, системы и культуры ограничивают, а не поощряют максимальную реализацию потенциала сотрудников. Слишком многие слишком часто слышат: «Вам этого знать не обязательно», «Не задавайте вопросов, просто делайте», «Вам платят не за то, чтобы вы думали, а за то, чтобы делали, что вам указывают», «Моя работа — думать, ваша работа — делать» и т.п. Такой язык и породившие его убеждения создали основу бюрократического мышления; однако новые современные постбюрократические организации, или инфократии, будут характеризоваться другими формами языка, базирующимися на другом наборе убеждений.

Одно из изменений, происходящих в новых современных инфократиях, — это отход от убеждения, что люди должны вписываться в организацию («Вот наша структурная схема, теперь придумаем, кого куда в ней расставить»), на смену которому приходит убеждение, что нужно предоставить способным людям актуальную информацию и дать им возможность организовать свою работу так, чтобы удовлетворять потребности клиентов («Вот наши сотрудники, теперь придумаем схему деятельности для достижения наилучших результатов»). Этот сдвиг означает, что, как писал Питер Сенге, лидеры все чаще становятся архитекторами новых организационных форм, многие из которых по структуре напоминают круги или сети, а не бюрократические пирамиды. Набор полномочий все реже выступает конструктивным принципом, а доступ к важной информации и способность генерировать идеи ложатся в основу новых организационных форм все чаще.

Итак, эффективное лидерство означает, что нужно отбросить часть бюрократических убеждений, которым десятилетиями учат в бизнес-школах и которые закрепились в корпорациях; вместо этого следует искать и создавать новые организационные принципы, которые способствуют оперативному использованию качественной информации и многочисленных навыков сотрудников.

Не сдаваться

Эффективные лидеры не сдаются. Часто у них невероятный запас жизненных сил. Джим Коллинз называет эту характеристику «волей». Когда у человека есть цель, которой он хочет достичь, и концепция развития, которую он хочет воплотить, его трудно увести с выбранного пути. Если же он недостаточно привержен цели и концепции, он может сбиться с дороги, так что будет менее эффективно влиять на окружающих и сам запутается в своих взглядах. Подобно тому как мы не можем точно знать, каких ценностей придерживаемся в действительности, пока их не поставят под сомнение другие люди и не подвергнут риску опасные ситуации, в которых проявляются наши истинные (действующие) базовые убеждения и приоритеты, мы не можем ручаться и за свою приверженность цели. Часто мы узнаем о том, насколько верны своему начинанию, наблюдая за испытанием нашей верности. Как и предыдущие шаги, это одновременно и отражение нашего «центра», и средство его прояснения. Мы узнаем, каков наш запас жизненных сил, когда наблюдаем, насколько верны своим целям, и учимся на этом наблюдении, чтобы прояснить свой «центр».

Катер или щепка

В рассуждении о развитии преданности целям и накоплении запаса энергии можно сравнить жизнь и бизнес с океаном — огромным, манящим, постоянно меняющимся, открытым, доступным и привлекательным для опытного моряка. В то же время океан жизни — это опасные течения, ветра, бури, морские чудовища и вероятность кораблекрушения. Кто-то отправляется в плавание, не имея ни цели, ни направления, наивно стремясь как можно скорее изведать жизнь. Не видя ничего за пределами своего корабля, он отплывает без парусов, без мотора, без руля и превращается в щепку, которая бесцельно качается на волнах. Правда, иногда таким щепкам везет — ветер выносит их на гостеприимный берег, где они наслаждаются всеми благами жизни. Большинству, однако, не суждено достигнуть берега, и они тонут, так и не поняв, что все могло обернуться иначе.

У лидеров есть цель, которой они преданы. Цель служит им картой, энергия превращается в крепкие паруса, а внутренний «центр», подобно компасу, помогает двигаться в верном направлении. Когда дует ветер судьбы, они выравнивают корабль и управляют им так, чтобы использовать все, что дает им жизнь, для продвижения к своей цели. У лидеров есть мотор, который помогает двигаться верным курсом даже в штиль или против ветра. У лидеров есть резерв топлива, чтобы мотор оставался на ходу в шторм трудностей. Лидеров нелегко сбить с курса.

Упорство, стремление подняться после падения и перевернуть опрокинутую лодку жизненно необходимы для достижения важных целей. Без этого потенциальные лидеры становятся последователями. Кому-то подобное поведение может показаться упрямством, но упорство принципиально от него отличается. Упорный лидер сохраняет способность слушать и понимать, используя любой факт, любую истину, любую ценную информацию или поддержку для приближения к цели. Упрямый человек держится за свою первоначальную концепцию или выбранное стратегическое средство и не меняет их, что бы ни происходило вокруг. Упорство требует совсем иной преданности цели.

Развитие преданности цели

Цель, которую легко выбрать, не вызывает глубокой преданности. Настоящая преданность развивается в результате тщательного обдумывания, иногда даже критического рассмотрения цели и концепции (нередко под влиянием отзывов окружающих) и постоянного прояснения своего «центра». Преданность основывается на знании себя. Если вы знаете, чего хотите и почему действуете именно так, а не иначе, если вы готовы изменить свой образ действий, чтобы обрести желаемое, тогда вы будете преданы своей цели. А чем больше ваша преданность, тем больше будет ваше упорство.

Упорство опирается и на уверенность в себе. Когда вы сомневаетесь в своих целях или в своей способности их достичь, вас легко сбить с пути. Один из самых ярких примеров упорства — Томас Эдисон, изобретатель лампочки. Он испробовал больше тысячи вариантов, прежде чем нашел удачный способ использовать электричество для освещения. Можете представить, как бы вы себя чувствовали, в двухсотый раз потерпев поражение в стремлении к цели? А в шестисотый? А в девятисотый? Хватило бы у вас преданности делу, чтобы не бросить работу? Такая преданность требует огромной уверенности в том, что ваша цель значима и что вы способны ее достичь.

Отмечать успехи

Мало кто может идти к цели без положительного подкрепления. Каждому нужно в той или иной форме услышать: «Отлично, вы на верном пути! Вы приближаетесь к цели!» Без этого мы не можем ощущать, что продвигаемся вперед, добавляем ценность, используем свой потенциал, и тогда начинаем терять мотивацию и надежду. Эффективные лидеры учитывают это в саморазвитии и в обращении с окружающими.

Правильные меры

Как показал пример BancOne, ключевой лидерский навык — это умение сосредоточиться на правильных средствах измерения успеха. Статья Стива Керра «О том, как глупо надеяться на А, вознаграждая Б» (On the Folly of Rewarding A While Hoping for B), убедительно доказывает, что мы не можем всерьез рассчитывать на результат А, если сами демонстрируем и поощряем поведение, которое ведет людей к совершенно другому результату Б. Однако, отмечает он, многие менеджеры и системы менеджмента подвержены таким ошибкам. Действуя на основе принципа «начальнику виднее», бюрократические организации очень часто принимают решения, впоследствии только усугубляющие проблему, которую были призваны устранить. Мы часто называем такие результаты «непредусмотренными последствиями».

Непредусмотренные последствия возникают от недостатка дальновидности и от непонимания психологии людей, с которыми мы имеем дело. Яркий пример — проблема загазованности воздуха в Мехико, одном из крупнейших городов мира. Поскольку он расположен в окружении гор, там часто застаивается воздух, загрязненный, прежде всего, вследствие огромного числа автомобилей. Пытаясь урегулировать эту проблему, городские власти выработали план, который, по расчетам, должен был значительно уменьшить количество машин на дорогах, а значит, и степень загрязнения воздуха.

Было решено запретить каждому хотя бы один день в неделю ездить на своем автомобиле. Таким образом власти города надеялись стимулировать совместные поездки и уменьшить число машин на дорогах. Для этого нашли, казалось бы, самый простой способ: каждому автомобилю назначили «выходной» в зависимости от последней цифры в его номере. Те, у кого номер машины заканчивался на единицу, не могли выезжать на ней по понедельникам, и т.д. Власти ожидали, что эта мера сразу уменьшит загрязнение воздуха на 15%. Однако непредусмотренное последствие заключалось в том, что большинство горожан купили по второй машине с другой последней цифрой в номере, чтобы ездить на ней в тот день, когда не могли пользоваться первой. Второй автомобиль, как правило, выбирали подержанный, с менее современным мотором и выхлопной системой, так что в итоге эта мера не только не решила проблему, но даже усугубила ее — загрязнение воздуха увеличилось почти вдвое!

Способность сосредоточиться на правильных мерах — это один из ключевых навыков лидерства. Когда у людей появляется ощущение, что результаты их деятельности заурядны либо расходятся с заявленной целью или миссией, они падают духом и превращаются в слабых, немотивированных последователей. Напротив, если лидеру удалось сосредоточиться на небольшом наборе ключевых показателей и продемонстрировать, как они соотносятся с целью и концепцией развития, люди будут хорошо понимать, ради чего работают, и станут энергичнее. Но если выбрать неверные критерии, огромные запасы энергии могут расходоваться непродуктивно.

Характерный пример сосредоточенности на цели, которая уводит в сторону, это погоня за месячными или квартальными показателями прибыли. Все, особенно инвесторы, хотят видеть стабильную и равномерно растущую прибыль. Однако если эта цель становится первостепенной, это может вызвать непредусмотренные последствия для сотрудников, как мы отмечали выше в главе 8.

Стакан наполовину полон

Еще одно распространенное остаточное явление бюрократического мышления, связанное с измерением успеха, — это управление отклонениями. Это подразумевает минимум вмешательства в дела, пока не наблюдается отклонений от плана организации; в случае отклонения руководство берет ситуацию в свои руки и возвращает ее на прежний путь. Этот подход по своей сути негативно сказывается на мотивации.

Во-первых, непонятно еще, насколько хорош был план и подходил ли для текущей обстановки. Поскольку обстановка в бизнесе часто меняется, бизнес-планы быстро устаревают и теряют актуальность. Сейчас все больше компаний разрабатывает гибкие планы, которые реагируют на изменения быстрее, чем позволяют традиционные циклы полугодовой или годовой отчетности. Во-вторых, если главный способ общения руководства с сотрудниками — это критика при появлении нежелательных результатов, как можно ожидать, чтобы сотрудники с энтузиазмом следовали за лидерами и хорошо координировали с ними свои усилия? Этот подход ориентирован на внимание к недостаткам, а не к достоинствам. Определение правильных критериев успеха и создание позитивной философии для их применения отличает энергичную передовую организацию от средней.

Эффективные лидеры отслеживают успехи по ключевым показателям и отмечают положительные результаты вместе с сотрудниками. Вместо того чтобы выяснять, почему стакан наполовину пуст (ошибки и недостатки организации), они смотрят, благодаря чему удалось наполнить стакан до середины, и решают, как заполнить его дальше. Они опираются на успехи, а не зацикливаются на неудачах. Конечно, в краткосрочной перспективе можно добиться результатов криком и другими приемами первого уровня, но если руководитель выйдет из комнаты, станут ли сотрудники работать так же усердно? Вряд ли. Скорее всего, они приучились пассивно подчиняться начальнику и ждать от него суждений о производительности и качестве. Сотрудники, имеющие опыт работы с настоящим лидером, знают, когда делают все правильно, потому что за успехи их хвалят. Они сами ищут способы заслужить положительную оценку. Похвала за достижения очищает работу от рутины и раскрывает ее истинную сущность — движение вперед, к цели организации в согласии с концепцией будущего.

Заключение

Личные качества лидера — это лишь часть условий эффективного лидерства. Тем не менее черты вашей личности и ваше поведение вносят значительный вклад в успех лидерской инициативы. В этой главе приведены шесть шагов к повышению эффективности лидерства. Каждый шаг — это не разовая мера, а длительный процесс. Лидерство требует глубокой, постоянной преданности личному поиску и собственной концепции развития. Без такой степени заинтересованности лидерство вряд ли будет возможно.

Главные идеи

Эффективные лидеры обладают четким «центром», то есть ясными представлениями о себе, своих убеждениях и целях в жизни.
У эффективных лидеров есть ясные представления о возможностях организации; они обладают концепцией, описывающей направление ее развития.
Эффективные лидеры умеют видеть, какой вклад в реализацию концепции могут внести другие люди, обладающие уникальными способностями и действующие уникальным образом.
Эффективные лидеры — мастера организационного планирования; они способны перестроить организацию так, чтобы поддержать талантливых сотрудников в движении к общей цели, и тем самым создать рабочую среду, которая стимулирует, а не ограничивает сотрудников.
Эффективные лидеры упорны. Они не сдаются, но сохраняют гибкость, чтобы продвигаться к цели разными путями.
Эффективные лидеры отмечают успехи и хвалят за них сотрудников.

Вопросы к размышлению

Каковы ваши главные принципы лидерства? Если бы вас попросили возглавить организацию, какие предположения на основе своего опыта и (или) теоретических знаний вы бы сделали относительно своего подхода к этой задаче?
Какова цель вашей организации? Можете ли вы быстро и четко сформулировать ее в письменном виде? Заинтересованы ли вы в этой цели? Почему да или почему нет?
Что делают ваши коллеги для достижения этой цели? Можете ли вы выявить вклад каждого конкретного человека?
Как бы вы реорганизовали свою компанию, чтобы сделать ее более эффективной? Как можно воплотить ваши идеи в жизнь?
Какому делу в жизни вы полностью преданы? Есть ли такое начинание, на которое вы готовы потратить десять лет, если потребуется? Как такая преданность связана с вашей способностью исполнять роль лидера?

МИНИ-КЕЙС ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Недавно назначенный менеджер среднего звена в группе коммуникаций настоял на том, чтобы каждый понедельник с утра проводить общее совещание группы. С самого начала стало ясно, что у него нет никакого или почти никакого опыта в менеджменте и что он не представляет, как вести совещание. Повышение он получил за выслугу лет, и в группе его скоро прозвали «Питером», в честь «принципа Питера».

Большую часть времени на собраниях по понедельникам члены группы молча слушали «Питера», потому что он придерживался стиля односторонней коммуникации. Более того, он, к крайнему изумлению и замешательству сотрудников, заявил, что вправе говорить о чем угодно, потому что это его совещание.

После каждого совещания «Питер» рассылал всем по электронной почте подробный его протокол с инструкциями. В течение недели он успевал их несколько раз обновить и дополнить и заваливал сотрудников длинными и однообразными письмами. Как-то раз сотрудники, которые достаточно тесно общались между собой, сверили полученные материалы и обнаружили, что «Питер» посылает разным людям в группе разные наборы писем. Кроме того, он отправлял скрытые копии целому ряду руководителей и коллег.

Как-то «Питер» зашел к одному из вышестоящих начальников и спросил, не кажется ли ему, что в группе проблема с доверием, пожаловавшись, что чувствует «негатив» со стороны некоторых сотрудников. Начальник сказал, что с доверием действительно проблема и что первым делом нужно прекратить пользоваться скрытыми копиями. «Питер» покраснел и быстро ушел.

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ

Выполните упражнение «Шаги к эффективному лидерству» из главы 22 в рабочей тетради.

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home