18 / Цель и воздействие лидерства третьего уровня

Все без исключения мужчины и женщины независимо от возраста, культурной принадлежности, уровня образования и рода деятельности испытывают эмоции, воспринимают эмоции окружающих, занимаются тем, что воздействует на их эмоции, и во многом руководствуются в жизни стремлением получать одну эмоцию — счастье — и избегать неприятных эмоций.

Тони Дамасио, «Ощущение происходящего» (The Feeling of What Happens), 35

Лидерство второго и третьего уровней — это лидерство, которое признает значимость мыслей и ценностей потенциальных последователей. Лидерство третьего уровня — это способность влиять на сердца людей, то есть на их базовые ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО) о том, как устроен или должен быть устроен мир. В то время как лидерство первого уровня сосредоточено на том, чтобы добиться от людей желаемых физических действий, лидерство третьего уровня стремится вызвать у них глубокую заинтересованность или даже страсть, так как осознает, что нынешнему поколению работников нужна не только регулярная зарплата; они хотят заниматься осмысленной деятельностью, которая требовала бы не только их времени и способностей, но и применения творческого подхода и интерес. Однако вследствие определенного поведения руководителей многие люди в мире начинают верить (на третьем уровне), что работа и интерес несовместимы.

Лидерство третьего уровня понимает, что в сервис-ориентированной экономике, если не заинтересовать сотрудников на третьем уровне, они не смогут и не захотят лучше удовлетворять запросы потребителей, не говоря уже о том, чтобы их восхищать. В организации с лидерством первого уровня «моменты истины» — первые впечатления потребителя на собственном опыте от использования услуги или продукта — часто оборачиваются неудовлетворенностью и раздражением. Представьте, что вы подъезжаете к окну для автомобилистов в кафе быстрого питания, сотрудник с дежурной улыбкой, не глядя вам в глаза, выдает заказ, а в ответ на ваше замечание, что в заказе чего-то не хватает, говорит: «Все в пакете, смотрите лучше» — и устало смотрит на вас, потому что вы задерживаете очередь. Это сотрудник первого уровня, механически выполняющий свою работу. В условиях растущей конкуренции, когда некоторым компаниям удается организовать свой большой штат так, чтобы сотрудники были неравнодушны к мыслям и чувствам потребителя, именно к ним переходят клиенты, которым надоело иметь дело с людьми, действующими только на первом уровне.

Лидерство третьего уровня стремится понять базовые убеждения и ценности сотрудников и соотнести или уравновесить их с целями и стратегиями фирмы (линия «восток — запад» на нашей схеме); оно отдает себе отчет в важности взаимодействия с сотрудниками на этом уровне и отвергает базовое убеждение, будто бы лидерам не нужно знать, что думают и чувствуют подчиненные, а достаточно сосредоточиться на их поведении. Лидерство третьего уровня исходит из того, что поведение сотрудников тесно связано с их мыслями и чувствами.

Безусловно, лидерство третьего уровня требует от потенциальных лидеров иного мировоззрения, нежели исторически преобладающее лидерство первого уровня, описанное выше. Лидерство третьего уровня также выходит за рамки модели рационального и информационно обоснованного принятия решений, признавая, что люди часто делают выбор по «нерациональным» причинам. Потенциальным лидерам третьего уровня необходимо выработать новые навыки, включая способность догадываться, что люди думают и чувствуют. Одна из главных целей этой книги — побудить вас развивать эти навыки, чтобы влиять на окружающих на втором и третьем уровнях. Хотите ли вы узнать, как вызвать у людей вовлеченность не только на уровне поведения, но и затронуть их ум и сердце? Если вы ловите себя на мысли: «Мне все равно, что они думают и чувствуют, я просто хочу, чтобы они за нормальную зарплату нормально работали», — предлагаем задуматься и рассмотреть последствия такого подхода. Сможете ли вы создать высокоэффективную рабочую среду на основе поверхностных, наемнических отношений взаимообмена? Сможете ли построить организационную культуру, ориентированную на качество и совершенство, если ваша руководящая команда постоянно думает о том, как контролировать поведение сотрудников в отсутствие прямого надзора? Будет ли у вашей организации надежда достичь результатов высшего класса, если вы действуете только на первом уровне? Что нужно, чтобы добиться результатов высшего класса?

Возможно, вы думаете, что многим совершенно не хочется увлекаться своей работой — что они просто хотят отработать положенное время, получить зарплату и пойти домой. Наблюдая подобное, я задаюсь вопросом, скольких из них приучили так относиться к работе образование или опыт. В любом случае это мышление первого уровня, гарантирующее результаты не выше средних.

На втором или третьем уровне вопрос мог бы быть такой: «А почему они спешат домой? Что их там вдохновляет? Может быть, отсидев день в офисе, вечером они с энтузиазмом болеют за любимую спортивную команду или играют с друзьями в боулинг?» И тогда лидер третьего уровня задумается: «А как добиться, чтобы часть этой латентной энергии проявилась на работе? Что сделать, чтобы они играли в боулинг на работе?» Если бы вы увидели своих сотрудников вне работы, заметили бы вы, что они упорно и даже страстно преследуют какую-либо личную цель? Что это могла бы быть за цель? Если вы можете вообразить их увлеченными каким-то делом, спросите себя: «Как мне привнести этой увлеченности сюда, на работу?» Но может быть, кто-то из них идет домой лежать на диване у телевизора.

Бывает и так, что у некоторых сотрудников уровень активности в свободное время еще ниже, чем на работе в организации первого уровня. В таком случае, вероятнее всего, вам не удастся значительно изменить их жизнь. Возможно, тогда вам стоит задуматься о том, чтобы пересмотреть или даже перестроить систему подбора персонала, которая вообще привела таких работников в вашу организацию.

Если же, с другой стороны, вы согласились с тем, что гораздо лучше попытаться стать лидером на третьем уровне, чем руководить на первом, возможно, вы задаете себе вопрос, как это сделать.

Приемы третьего уровня

С чего начать оказывать влияние на окружающих на третьем уровне? Пожалуй, универсального рецепта нет, а если бы он и существовал, им не удалось бы пользоваться, не проникнувшись им искренне. В главе 19 вы найдете некоторые советы, но это далеко не полный и окончательный список приемов третьего уровня. Пока же предлагаем вам обдумать следующие линии поведения. Правомерно ли вообще называть их приемами? Может быть, и нет, ведь если их применять формально, они вряд ли приведут к ожидаемому результату. Можно ли им научиться? Мой 30-летний опыт преподавателя и консультанта говорит, что да. Первая категория линий поведения связана с вашим отношением к окружающим — прежде всего с уважением. Вторая категория — это возможные средства влияния на чужие ЦУПО.

Приемы демонстрации уважения

Наша основная идея в том, что если вы не испытываете и не демонстрируете уважение к окружающим (вспомним моральный фундамент лидерства, описанный в главе 6), то они не заинтересуются вашими планами на третьем уровне. Проявить уважение (или неуважение) можно путем различных действий (или бездействия). В первую очередь, пожалуй, стоит сказать об умении слушать. Если вы слушаете другого человека, вы считаете, что ему есть что сказать. Игнорировать его — все равно что говорить: «Ваше мнение для меня не имеет значения». Таким образом, первое и, возможно, главное, что вы можете сделать, чтобы продемонстрировать уважение к окружающим, — это научиться их слушать. Слушанию в самом деле можно научиться. В процессе подготовки докторской диссертации в Гарварде я прошел трехмесячный курс по этой теме. Я не ожидал, что она настолько сложна. И хотя моя жена и дети могут сказать, что слушать я так и не научился, все-таки этот курс помог мне понять, насколько плохо я умел слушать других до того.

Хорошо слушать другого человека, к примеру, означает отказаться от многозадачности. Если вы одновременно просматриваете газету, едите, гладите собаку и слушаете собеседника, вы даете ему понять, что он для вас не особенно важен. Уважительное слушание — это состояние, в котором вы полностью сосредоточены на говорящем. Тем, кто любит делать несколько дел сразу, этот навык дается тяжело. Чтобы слушать, отложив все прочее, требуется умение, интерес, терпение и очень большое уважение к собеседнику. Умению слушать можно научиться, а терпение, интерес и уважение придется искать в себе.

Хорошее слушание также предполагает внимание к собеседнику, причем не только к содержанию его речи, но и к невербальной коммуникации: выражению лица, движению глаз (а для этого нужен визуальный контакт), жестам и языку тела, интонации, темпу речи, тембру голоса, скорости и многим другим аспектам общения собеседника с вами. Слушая внимательно, вы постепенно будете считывать все больше информации об эмоциональном состоянии собеседника, о том, какие вопросы его волнуют, но остаются невысказанными, о его страхах, надеждах и т.д. Лидеры первого уровня либо от неумения, либо от невнимания просто игнорируют большую часть этой информации.

Также вы демонстрируете уважение, предоставляя собеседнику выбор. Этим я хочу сказать, что лидеры третьего уровня пользуются побуждениями, а не распоряжениями. Когда вы велите человеку что-то сделать, вы лишаете его выбора, и ваши отношения опускаются до опоры на силу или авторитет. В таких отношениях главным мотиватором часто выступает страх. А страх, утверждаю я, не приводит к результатам мирового класса. Заметьте, как по-разному вы сами реагируете, когда вас просят что-то сделать и когда вам приказывают, то есть на различие между выбором и обязательством. Какие чувства вы испытываете? Как это воздействует на вашу мотивацию? Хорошее, сильное побуждение означает обоснованную (второй уровень) или целесообразную (третий уровень) просьбу, а не распоряжение, на которое ожидается одна реакция — подчинение (первый уровень).

Иногда мы проявляем неуважение к другим, не замечая этого: например, собеседника могут задеть или обидеть некоторые особенности нашего речевого поведения. Этой теме посвящена глава 20, поэтому сейчас останавливаться на ней не будем. Отметим только, что наше речевое поведение обладает смысловой нагрузкой, которая способна повредить нашим попыткам руководить на третьем уровне.

Еще один способ продемонстрировать уважение — это поделиться личной информацией. Мы держим такие сведения при себе, потому что не доверяем собеседнику или не хотим допускать его в свой круг. Удерживая информацию, вы как бы говорите: «Вы недостаточно хороши или недостаточно близки ко мне, поэтому вы не заслуживаете этих сведений». Социальная дистанция довольно сильно сказывается на вашей способности влиять на другого человека. Чем более вы социально отчуждены от собеседника, тем менее вероятно, что он с искренним энтузиазмом последует за вами. Старая поговорка гласит: «Чем ближе знаешь, тем меньше почитаешь» (не лидер ли первого уровня это придумал?), однако зачастую верно противоположное: «Чем хуже знаешь, тем меньше доверяешь».

Наконец, умение и готовность объяснять свои доводы и умозаключения, пока собеседник не поймет их, тоже демонстрирует уважение к нему. Когда вы обходитесь без подробных объяснений, скорее всего, это подразумевает убеждение «Вы все равно не поймете» или «Вам не нужно ничего понимать, просто делайте, что я говорю». Иногда «объяснение» начальника сводится к минимуму информации и формальному, поверхностному обоснованию своего решения. Это вызывает недоверие и подозрения. Когда ваше объяснение действительно направлено на то, чтобы собеседник вас понял, вы проявляете свое уважение и готовность продолжать диалог, пока он не получит удовлетворительных ответов на все вопросы, которые у него закономерно могут возникнуть.

Приемы воздействия на ЦУПО

Демонстрация уважения — это способ заложить основу для влияния на ЦУПО окружающих. Когда такая основа создана, каков следующий шаг? Учитывая, что поддержка лидера последователями на третьем уровне опирается на согласованность убеждений, лидер на третьем уровне должен обладать четкой концепцией желаемого результата. Если вы не способны ясно увидеть, в каком направлении, по вашему мнению, должна двигаться организация, вы не сможете побудить других людей последовать за вами. Как они поддержат ваше начинание, если не видят, куда вы их ведете? Более подробно об этом рассказано в главе 19.

Врезка 18.1. Средства и приемы лидерства третьего уровня

Рассказ о себе
Рассказ из жизни («сторителлинг»)
Визионерство
Открытый диалог
Активное слушание
Защита конфиденциальности
Откровенность
Собственный пример
Неравнодушие
Служение другим
Побуждение
Уважение к окружающим

Умение отстаивать свои убеждения — еще один ключевой навык третьего уровня. Способны ли вы четко описать, чего хотите, призвать окружающих участвовать в этом начинании и убедить их так, чтобы они присоединились к вам по собственному выбору? На самом деле лидер редко знает наверняка, к чему в конечном счете приведет его инициатива. Но вы можете убедить окружающих в том, во что верите сами, и объяснить, почему вы верите именно в это.

Если вы искренни, когда стараетесь прояснить свою цель для себя, объяснить ее другим, представляете концепцию развития и отстаиваете ее, окружающие почувствуют, что ваши слова и дела (поведение) не расходятся. Если же притворяетесь, то надолго вас не хватит. Так что готовность к открытости, даже прозрачности (чтобы окружающие убедились: вы не пытаетесь казаться лучше, чем вы есть, не обманываете, не манипулируете ими) — это огромный шаг к установлению контакта с людьми на третьем уровне.

Также следует избегать поверхностных рассуждений и бесед. Можно сколь угодно долго говорить «о природе, о погоде», откладывая трудные вопросы. По своему опыту я знаю, что эффективные лидеры стремятся скорее перейти к сути разговора и не любят в диалоге лишних формальностей и нечеткой логики. Они хотят узнать вашу позицию по обсуждаемой теме и задают прямые вопросы. Некоторым такой подход кажется слишком жестким или агрессивным, однако тем, кто действует на третьем уровне, напротив, любой другой подход представляется напрасной тратой времени и хождением вокруг да около.

Лучше всего убеждать окружающих в своей искренности на собственном примере — то есть поступать в соответствии с вашими призывами. Нашу жизнь определяет множество привычек, и потому многие даже не представляют, что можно действовать иначе, пока не увидят это своими глазами. Если ваш образ действий заставляет окружающих присмотреться и задуматься, вы опровергаете их ожидания относительно того, как устроен или должен быть устроен мир, и на некоторое время перед вами открывается возможность обратить их внимание на альтернативу привычной им картине мира. Люди могут счесть ваши действия странными или эксцентричными, а могут воспользоваться шансом познакомиться с иным образом действий. Если вы считаете, что предлагаете более удачную альтернативу, демонстрируете ее окружающим на своем примере и добиваетесь хороших результатов, ею наверняка заинтересуются.

Многим руководителям, возможно, труднее всего показать на своем примере гибкость. Добившись власти или успеха, люди часто считают, что достигли такого результата именно благодаря своим характеристикам и поведению, а потому ожидают, что другие будут подстраиваться под них, и ни в коем случае не наоборот. Менеджеры много говорят о том, как важно быть гибким, однако сами редко проявляют гибкость. Одно дело просить измениться других, и совсем другое — быть готовым изменить собственное поведение, чтобы развиваться, подавать хороший пример и проявлять искренность.

Рассказы из жизни — так называемый сторителлинг — еще один эффективный прием третьего уровня. Известно, что в доисторическую эпоху знания передавались только через устную традицию. Но и в наши дни ничто не сравнится по силе воздействия с хорошим, ярким рассказом. Эффективные лидеры третьего уровня часто рассказывают истории и байки, чтобы подкрепить свою точку зрения, сделать ее запоминающейся. Как ни странно, многим не приходит в голову иллюстрировать свои высказывания примерами из собственного опыта, из собственной жизни. Но ведь лучше всего мы усваиваем уроки, которые получаем на своем опыте. В рабочей тетради есть упражнение («История моей жизни»), которое поможет вам определить, какие события в вашей жизни были наиболее значимыми, и превратить их в небольшие истории для использования в лидерской практике. Помните, что здесь важнее всего искренность. Не нужно, как некоторые, выдумывать истории, чтобы произвести впечатление. Со временем вымысел может обернуться против вас.

Эти советы о влиянии на окружающих на третьем уровне помогут вам эффективнее действовать в роли лидера. Я утверждаю, что лидерство третьего уровня сильнее, чем лидерство первого и второго уровня. Однако у лидерства третьего уровня есть темная сторона, о которой тоже нужно помнить.

Темная сторона заинтересованности и лидерства третьего уровня

Когда люди работают над тем, во что верят и что ценят, зачастую они выкладываются по максимуму. Это хорошо — ведь именно энергии и заинтересованности мы добиваемся, когда выбираем лидерство третьего уровня. Но с другой стороны, нужно иметь в виду: когда люди работают над тем, во что глубоко верят, они порой прикладывают такие огромные усилия, что это идет во вред им самим или окружающим. Если они отдают работе чрезмерно много времени и сил, это может привести к так называемому выгоранию. Иногда это распространяется по цепочке, когда увлеченный человек все больше просит от коллег и подчиненных, все дальше выводя их за пределы их обязанностей или возможностей. Выгорание становится важной темой в литературе по менеджменту, и эта тенденция, скорее всего, сохранится по мере того, как нарастает темп жизни, объем окружающей нас информации и давление конкуренции. Подробнее ознакомиться с этой темой вам помогут книги «Трудоголики» (Workaholics) Мэрилин Махловиц, «Загнать себя до смерти» (Working Ourselves to Death) Дианы Фассел и «Организация, вызывающая привыкание» (The Addictive Organization) Энн Уилсон Шейф и Дианы Фассел. Роберт Райх в книге «Будущее успеха» (The Future of Success) также отмечает, что сейчас люди работают больше и интенсивнее, чем десять лет назад, но имеют меньше выходных и меньше зарабатывают в относительном выражении. Диана Фассел описывает, как развивается трудоголизм, который начинается с постоянной загруженности и составления списков дел, а кончается, как ни печально и удивительно, смертью.

Результатом лидерства третьего уровня могут быть как огромные успехи и глубокая преданность в отношениях между подчиненными и руководителем, так и выгорание и серьезный стресс. Боб Джонсон, бывший генеральный директор Honeywell Aerospace и Dubai Aerospace, рассказывал, что часто настолько увлекался новыми проектами, что за работой пропускал обед и засиживался допоздна. В итоге это сказалось на его физической активности и здоровье.

«Культовые лидеры» — это, как правило, очень эффективные лидеры третьего уровня. Они способны предложить последователям ясную концепцию развития, принципы и ценности, чтобы их увлечь. Если последователи чрезмерно открыты влиянию извне, то может сложиться культ, центральной силой которого становится лидер. Однако, лишив своих последователей выбора, такие люди ради личной власти и влияния отказываются от уважения к окружающим, поэтому, какими бы эффективными руководителями они ни были, мы не назовем их лидерами в полном смысле слова.

Работа с людьми на втором и третьем уровнях изначально требует больше усилий и больше вовлеченности со стороны лидера, зато обещает более преданный коллектив последователей и более высокое качество продукции. Когда рабочая группа приходит к способности эффективно функционировать без надзора руководителя, демонстрируя высокую продуктивность и уровень качества, необходимость в личном вмешательстве лидера или контроле постепенно сокращается. Лидерство третьего уровня требует больших первоначальных вложений — в предварительную подготовку, в умение сосредоточиться на чужих ценностях третьего уровня, но, когда вы хорошо понимаете и соотносите их ценности с общим делом, впоследствии вам заметно меньше приходится отслеживать работу коллег и прибегать к «ручному управлению».

Что это значит для организации

До сих пор мы рассматривали лидерство третьего уровня преимущественно в индивидуальном и межличностном проявлении. Но можно рассматривать три уровня деятельности и шире, применительно к организации в целом. Мы подробнее обсудим это в главе 22, посвященной организационному планированию, а пока отметим, что все три уровня наблюдаются в организациях так же, как в поведении индивида или во взаимоотношениях. Сосредоточенность на поверхностных явлениях, то есть на первом уровне, в управлении организацией выражается в виде погони за модными методиками и приемами. Лидер первого уровня, прочитав о новейших приемах, спешит внедрить их в дело, не учитывая связи этих новых методик с другими системами, структурой и культурой организации. Яркий пример — заказ дорогостоящей программы обучения, в которой руководитель затем не участвует лично или же не применяет изученное на практике. К первому уровню в организации также относятся ее помещения и оборудование. Эти физические объекты многое способны рассказать о ее устройстве.

Второй уровень в организации отражен в правилах, процессах, регламентах и обусловленных ими шаблонах поведения. Если прибегнуть к термину, применяемому в антропологии, это ритуалы организации. Хотя наблюдать их можно только в реальном времени, их последствия могут проявляться в виде коллективных привычек, таких как всеобщая утренняя зарядка в японской фирме, кофе-брейк в американской или отпуск в августе во французской. Это поведение сознательное, но чем оно объясняется?

Каждое здание первого уровня и каждый ритуал или процесс второго уровня опирается на некий набор глубинных убеждений. Нужно правильно интерпретировать то, что вы наблюдаете на первом и втором уровнях, чтобы получить ясное представление о том, каковы, вероятнее всего, убеждения людей. Сделать это не всегда просто, потому что на любую такую ситуацию воздействует множество факторов. В главе 22 вы узнаете, как факторы окружающей обстановки, ЦУПО лидера и решения в области организационного планирования в совокупности создают организационную культуру, которая, в свою очередь, обусловливает результаты деятельности организации. К третьему уровню в организации относятся корпоративная культура, набор общих ценностей и принципов, которые люди принимают как данность («у нас принято делать вот так»). Эти культурные факторы могут не соответствовать формальной структуре компании, и в таком случае возникают «непредвиденные последствия».

Третий уровень в организации, как и в личности, является подсознательным. Одним сотрудникам удается описать аспекты организационной культуры, другие недостаточно четко их понимают и не могут сформулировать, хотя верят в них. Пользуясь терминами Криса Аргириса, второй уровень — это «заявленная теория» организации, а третий — «теория в действии». Эти элементы показаны в таблице 18.1. Они несколько расходятся с классификацией Эда Шейна, однако иллюстрируют ту же идею: действия менеджеров (попытки применить новейшую модную методику), их представления об организации (ее структуре и процессах) и их глубинные убеждения о том, как управлять и организовывать, могут не иметь между собой почти ничего общего.

Применение лидерства третьего уровня на личном и организационном уровнях

Лидерство третьего уровня — это лидерство, которое влияет на третий уровень как в личных взаимоотношениях, так и в управлении организацией. В обоих случаях оно исходит из того, что для высокой производительности нужен баланс между центральными характеристиками первого, второго и третьего уровней. Разнонаправленность тенденций по трем уровням — расхождения между поведением, мыслями и ощущениями людей или организаций — снижает эффективность деятельности и негативно сказывается на успехах лидерской инициативы и на энергии участников.

В динамичном мире наших дней, чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться воздействовать на окружающих на третьем уровне. Потенциал авторитета, характерный для бюрократии, продолжает снижаться, и все большее значение приобретает личное влияние. Хотя воздействие на первом уровне представляется более быстрым и «освящено» 200-летним опытом, лидерство первого уровня становится все менее эффективным. Возрастающая значимость «моментов истины» в сервисе и обострение конкуренции в глобальном масштабе требуют более глубокой вовлеченности сотрудников в стратегическое принятие решений. Результаты мирового класса, обусловленные высочайшей заинтересованностью на всех уровнях, с первого по третий, становятся критически важными для выживания и успеха организации. Хотя попытки воздействовать на окружающих на третьем уровне зачастую требуют больше времени, чем влияние на первом уровне, они приносят такие долгосрочные преимущества, как преданность сотрудников, повышение качества работы, удовлетворенности потребителей и вероятности выживания фирмы.

Проблема лидерства третьего уровня — это необходимость выявлять и контролировать в себе и окружающих риск трудоголизма и выгорания. Это подводит нас к обсуждению этических аспектов лидерства третьего уровня, которому посвящена глава 19.

Заключение

Большинство руководителей пользуются сочетанием приемов первого, второго и третьего уровней, описанных в этой и двух предыдущих главах. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки. Приемы первого уровня быстрее и проще, но они обычно вызывают поверхностный, неглубоко прочувствованный отклик. Приемы второго уровня, логичные и обоснованные рассуждения, часто терпят поражение от внутренних убеждений и нерационального поведения. А приемы третьего уровня, мощные и заряжающие энергией, часто требуют много времени на развитие и чреваты риском злоупотребления (создание культа) и выгорания. Естественно, ни один лидер не обращается к приемам только одного уровня. Именно соотношение используемых приемов и отличает лидеров друг от друга. Подумайте о своих лидерских инициативах и о том, какой баланс демонстрируете вы в своем поведении. Склоняетесь ли вы к первому уровню? Полагаетесь ли во многом на логику и доказательства второго уровня? Трудно сказать, какое соотношение будет «правильным» для той или иной деятельности; оно, безусловно, будет меняться от организации к организации. Но гораздо больше оно варьируется, по-видимому, в зависимости от личных черт лидера, чем от задачи, которую он решает. И я утверждаю, что в контексте бизнеса начальники намного больше опираются на первый уровень, чем на другие два, а это обычно лишает энергии и сотрудников, и организационную культуру. Каков ваш личный профиль по трем уровням?

Главные идеи

Лидерство первого уровня, сосредоточенное только на поведении, игнорирует такие крупные источники мотивации, как мысли, чувства и убеждения людей.
Лидерство третьего уровня — это лидерство, которое стремится влиять на ЦУПО индивидов и организаций.
Приемы лидерства третьего уровня зиждутся на демонстрации уважения и на готовности убеждать окружающих, в то же время оставляя за ними выбор. Эти приемы включают слушание, объяснение, рассказы о себе, побуждения, убедительность, визионерство, внимательность, сторителлинг и др.
Лидерство третьего уровня часто требует больше первоначальных временных затрат, чем лидерство первого уровня, однако обычно более эффективно в долгосрочной перспективе.
Большинство лидеров пользуется сочетанием приемов первого, второго и третьего уровней. Разница в соотношении между этими приемами.

Вопросы к размышлению

С помощью упражнения «Оценка уровней лидерства» из главы 21 в рабочей тетради составьте свой профиль лидерства. Как он сказывается на ваших последователях? Как, по вашему мнению, охарактеризовали бы ваш профиль лидерства люди, которые вас хорошо знают?
Вспомните свой опыт: кто оказывал на вас влияние на первом, втором или третьем уровне. Кто из этих людей вызывал у вас наибольшее уважение? Чему вы от них научились? В чем вы стараетесь им подражать? А в чем не хотели бы на них походить?
Как бы вы охарактеризовали влияние на вас ваших родителей: первый, второй или третий уровень? Какие примеры вы можете привести? Как, по-вашему, этот опыт сказался на вашем стиле лидерства?
В какую организацию или институт вы больше всего верите? Почему? Какие особенности этого института вас так глубоко трогают? Что вы готовы были бы сделать для него? А что не готовы? Почему?
Вспомните несколько случаев, когда вы пытались влиять на других. Как вы это делали? Ваши усилия осуществлялись в основном на первом, втором или третьем уровне? Почему вы так думаете? Каковы были результаты?
Какие приемы третьего уровня вы бы хотели лучше освоить? Как вы планируете это сделать?

МИНИ-КЕЙС ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

После серьезной реорганизации до группы по коммуникациям крупной технической компании дошел слух, что у них появится новый директор. Когда стало известно, кто это, группа не обрадовалась. Во-первых, прошлый опыт этой сотрудницы на руководящей должности был полным провалом из-за драконовского стиля управления; во-вторых, она дружит с одним из топ-менеджеров и, вероятно, получила назначение только поэтому; в-третьих, ее профессиональный опыт никак не связан с коммуникациями — по специальности она промышленный инженер.

Едва заняв пост, директор группы объявила о том, что создает новую руководящую должность, так как ей нужен помощник для проведения преобразований, которые она задумала. Один из ее непосредственных подчиненных втайне сообщил сотрудникам группы, что помощник уже выбран, причем это астрофизик. Специалистов по коммуникациям задело, что новое руководство не ценит их профессиональные навыки и практический опыт.

На первом общем совещании группы новый директор попыталась завоевать поддержку и вдохновить сотрудников. Она сразу сказала, что коммуникациям не училась, но много раз проводила презентации и потому считает, что опыта у нее достаточно. Затем она объявила о вакансии помощника и сообщила, что рассмотрит все возможные кандидатуры, чтобы найти лучшего (она не знала, что ее выбор уже известен группе). Закончила она интересным указанием: группе запрещалось обсуждать нововведения. Она сказала, что не хочет слышать о том, чтобы кто-то говорил об изменениях, и что будет очень недовольна, если узнает о таких обсуждениях. Под конец она добавила: если у кого-то есть вопросы, пусть обращаются к ней.

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home