17 / Трудности лидерства второго уровня

Не подлежит сомнению, что при определенных условиях эмоции мешают рациональному мышлению.

Тони Дамасио

Лидерство второго уровня — это лидерство, которое стремится влиять на то, что думают окружающие. Этот подход подразумевает, что видимое поведение человека зависит от его мышления, поэтому, чтобы повлиять на видимое поведение, нужно воздействовать на то, как человек мыслит и принимает решения. Суть лидерства второго уровня — это рациональность, сбор информации, данные, доказательства, умозаключения и убеждение окружающих с помощью этих средств. Лидерство второго уровня предполагает, что окружающие — «зрелые и разумные взрослые люди», на которых можно воздействовать убедительными доказательствами и фактами.

Лидерство второго уровня набрало популярность в эпоху Возрождения, когда рационализм и наука переживали подъем. До этого истину определяли те или иные институты, диктовавшие, что приемлемо, а что неприемлемо. В эпоху Возрождения, а затем промышленной революции человечество стало более восприимчивым к логическим рассуждениям и обоснованным доказательствам. Если лидерство первого уровня сосредоточено на теле, то лидерство второго уровня — на голове или мозге, а в частности, на коре головного мозга.

Мозг человека

Поскольку лидерство второго уровня стремится влиять на мышление человека, стоит рассмотреть, как это мышление вообще осуществляется. Научные исследования мозга развиваются довольно быстро, так что в ближайшем будущем наши познания в этой сфере наверняка расширятся. Сегодня же большинство ученых сходится на том, что головной мозг состоит из трех основных отделов: ствола, лимбической системы и коры.

Ствол головного мозга расположен наверху спинного мозга и по своей структуре и функциям похож на мозг рептилий, который, вероятно, и является его эволюционным предшественником, поэтому мозговой ствол иногда называют «рептильным мозгом». Он контролирует сравнительно примитивные виды деятельности, такие как охота, исследование, спаривание, защита территории и драка. Можно задуматься, насколько функции рептильного мозга полезны в современном глобальном обществе, где взаимосвязи, совместная работа, кооперация и партнерство гораздо более ценны и необходимы, чем в далеком прошлом. Какая часть поведения человека сегодня управляется рептильными инстинктами по сравнению с мотивациями более высокого уровня? Можно ли поощрять вторые и подавлять первые? И насколько человек способен контролировать эти основные инстинкты?

Лимбическая система находится над стволом мозга. Этот набор структур приобрели в процессе эволюционного развития млекопитающие. Лимбическая система состоит из элементов, контролирующих эмоции, включая интерес к игре, радость, печаль и, как оказалось, личные предпочтения. Нарушения в лимбической системе могут повлиять на способность человека получать удовольствие от того, что ему нравилось, а также вызвать перепады настроения и отклонения в ощущениях, придающих жизни разнообразие и яркость.

Кора головного мозга — это «третий мозг», самый развитый из всех. Он отвечает за способности мыслить, решать задачи, распознавать, соотносить знаки с понятиями, запоминать, чувствовать время и оценивать варианты. Именно кора головного мозга в определенном смысле делает нас людьми. Благодаря ей мы можем чувствовать и выражать беспокойство об окружающих, о человечестве и будущем, интерпретировать прошлое и пытаться руководить самими собой (это тема отдельной главы). Сама кора головного мозга, по утверждениям ученых, делится на несколько областей, или долей. Каждая из долей, по-видимому, обладает собственным набором функций, однако эти функции в значительной степени взаимосвязаны и в некоторых случаях совпадают.

В частности, нейробиолог Эрик Кандел, нобелевский лауреат, отмечает: «Новая биология разума внушает потенциально огромные опасения, поскольку утверждает, что не только тело, но и разум, и отдельные молекулы, на которых основаны высшие мыслительные процессы человека — самосознание и осознание других, понятия прошлого и будущего, — являются результатом эволюции и достались нам от животных предков. Более того, новая биология говорит о том, что сознание — это биологический процесс, который со временем удастся описать как систему молекулярных дорог, которыми пользуются взаимодействующие популяции нервных клеток».

Задумаемся о развитии мозга человека с момента его рождения. По данным нейробиологов, клетки головного мозга размножаются со скоростью 250 000 клеток в минуту, пока полностью не сформируется система из нескольких сотен миллиардов нейронов. Каждый из этих нейронов способен установить 10 000 связей с другими клетками. Это астрономические числа. Каждый нейрон имеет ядро, заключенное в теле клетки, аксон, длинный цилиндрический отросток, и дендриты, или ветвящиеся отростки, которые в самом деле похожи на ветки дерева. У некоторых нейронов дендриты есть по обоим концам, у некоторых — только с одного. Аксоны иногда достигают в длину почти метра, что поразительно, учитывая крошечный размер нейронов.

Кончики дендритов соединяются с другими клетками, нейронами или мышцами. Но это не полное соединение — между клетками всегда остается крошечный физический зазор, синапс. Нейробиология подробно изучает эти микроскопические зазоры и удивительно сложные химические и электрические взаимодействия, происходящие в них. Малейшие отклонения от нормы в ходе этих процессов могут иметь самые неожиданные последствия для жизни и опыта человека.

Одно из важных наблюдений свидетельствует об усилении часто используемых связей между клетками(так называемых дорог). В этих местах появляется больше дендритных соединений, и для организма процесс «упрощается». По мере того как вы учитесь писать правой рукой, формируется все больше нейронно-нейронных и нейронно-мышечных связей, а вам становится легче быть «правшой». Эта способность установления дендритных соединений, по-видимому, сохраняется всю жизнь. Другими словами, если многократно упражняться в каком-либо навыке, вы сможете его освоить, независимо от возраста. И наоборот, если не поддерживать имеющийся навык, вы постепенно его утратите, то есть связанные с ним физические соединения дендритов распадутся.

Психология детского развития показывает, что в первые 6–10 лет жизни межклеточные соединения формируются очень быстро. В этот период «цементируются» навыки речи, языка, физической игры, ведущей руки и сотни других программ — дендритные соединения, поддерживающие те или способности и возможности, у ребенка либо закрепляются, либо нет. По-видимому, когда развития навыка не происходит, соединение «рассасывается». Физиологическая точка зрения помогает понять, как формируются привычки и насколько трудно, как мы уже отмечали, бывает их изменить. Рассмотрим, к примеру, привычные способы мышления.

Формулы и дедуктивное мышление

Вы осознаете, что вы мыслите и существуете. Отклонения в развитии мозга способны привести к психическим расстройствам двух типов: расстройствам настроения и расстройствам мышления. Первые (например, биполярное расстройство) связаны с лимбической системой, в то время как вторые (такие как шизофрения) в большей степени относятся к коре головного мозга. При нормальном развитии, когда ряд навыков осваивается еще до обучения в школе, в мозге формируется множество нейронных связей и вырабатываются шаблоны мышления (каким образом это происходит, еще не до конца ясно): например, можно отметить, что одни люди больше склонны к индуктивному мышлению, а другие — к дедуктивному.

Склонность к дедуктивному мышлению встречается чаще. Дедуктивное мышление берет исходный принцип и затем применяет его к фактам действительности. Принципы выражаются в виде формул, которые позволяют делать выводы о мире. Так, узнав, что сила есть произведение массы и ускорения, школьник на уроке физики может измерить массу предмета и, зная ускорение, с которым он движется, вычислить действующую на него силу. Студент-менеджер, узнав, что активы — это сумма пассивов и собственного капитала, может вычислить структуру капитала компании.

Но откуда берутся формулы, которыми пользуются в дедуктивном мышлении? Они порождены тысячелетиями индуктивного мышления. Индукция — это процесс, обратный дедукции в том смысле, что он начинается с феноменологического опыта, то есть реального события. Человек сначала отмечает закономерности, свойственные событиям и явлениям, а затем формулирует некие общие для них принципы. Древние шаманы и жрецы наблюдали за различными явлениями и затем давали им свои объяснения. Ньютон, изложивший начала физики в результате изучения небесных и земных тел, также пользовался индукцией. Индукцию и дедукцию можно представить как два противоположных склона горы знаний — слева индукция движется от подножия вверх, справа дедукция спускается с вершины (рис. 17.1).

Разница между двумя типами мышления важна в нашей беседе о лидерстве, поскольку в деловом мире множество формул. Теоретики и практики управления веками выдают нам формулу за формулой для экономики, бухучета, финансов, маркетинга и производства, и с каждым годом их число только возрастает. Поэтому образование в сфере бизнеса сейчас во многом ориентировано на то, чтобы обучить следующее поколение студентов запоминать и использовать все эти формулы.

Однако не все так просто. Прежде всего нужно учесть, что бизнес — как процесс обмена ценностью между людьми — динамическое, а не статическое явление, изменяющееся во времени, и иногда очень быстро. В такой обстановке критически важным становится умение видеть закономерности в событиях сразу, как только они происходят, не дожидаясь анализа, выявлять в этих закономерностях принципы и затем использовать эти принципы в ситуациях с высокой степенью риска, чтобы получать результаты практически мгновенно. Несмотря на то что студентам, изучающим бизнес, необходимо развивать эти навыки индуктивной логики, учебная программа в основном состоит из упражнений на дедукцию. Это серьезнейшая дилемма. Как понять, в каком соотношении должны находиться в образовании современных студентов мудрость мыслителей прошлого и выработка собственных навыков распознавания закономерностей в хаосе неупорядоченной информации? С одной стороны, мы не хотим заставлять студентов или сотрудников тратить время и силы на изобретение велосипеда. С другой стороны, мы не хотим, чтобы они утратили навыки, которые помогут им в будущем создавать более совершенные «велосипеды».

Нейролингвистическое программирование (НЛП) говорит о том, что в процессе развития учебных навыков у человека в сознании образуются «проторенные пути», которые формируют характерные закономерности его мышления. Сторонники НЛП утверждают, например, что одни люди лучше усваивают информацию, которую воспринимают зрительно (так называемые визуалы), другие — на слух (аудиалы), а третьим для обучения нужно задействовать ощущения (кинестетики). Сказанное выше о мозге и нейронной сети во многом подтверждает эту теорию. Так, некоторые нейронно-нейронные соединения больше способствуют визуальному либо аудиальному восприятию. Как отмечают сторонники НЛП, визуалам свойственно говорить: «Я вижу, что вы имеете в виду», в то время как аудиал скорее скажет: «Я вас услышал». В любом случае можно заключить, что в образе мышления развиваются закономерности, когда человек многократно использует тот или иной комплекс нейронных соединений.

Принятие решений

Мы пользуемся своими мыслительными процессами, чтобы принимать решения. Или не принимать. Иногда чрезмерный анализ мешает нам действовать. Однако лидеры обязаны принимать решения. Они помогают окружающим определить, двигаться ли направо или налево. Вверх или вниз. Внутрь или наружу. Для этого служат разнообразные формулы.

Возьмем, к примеру, стоимость денег во времени. Предпочли бы вы получить 100 долларов прямо сейчас или 120 через год? Это вопрос с подвохом. На первый взгляд он прост, достаточно знать формулы, связанные со стоимостью денег во времени. Прежде всего нужно выяснить, какова средняя процентная ставка по вкладам. Если она составляет 10%, мы с удовольствием согласимся на 120 долларов через год, потому что, взяв сейчас 100 и вложив их, через год мы можем уверенно рассчитывать только на 110.

Или все-таки нет? Связано ли получение этих 120 долларов с каким-либо риском? Можно ли сказать, что это «верное дело»? Бывают ли вообще «верные дела»? А что если процентная ставка за год вырастет? А что если организация, которая пообещала мне 120 долларов через год, за это время обанкротится или будет национализирована? Как оценить эти вероятности и можно ли их оценить вообще?

Но вернемся к вопросу: предпочли бы вы получить 100 долларов прямо сейчас или 120 в следующем году? Рациональный ответ представлен в двух предыдущих абзацах. Но что если вас грозят выселить из квартиры и деньги вам нужны сегодня, независимо от инвестиционных возможностей в будущем? Что если дело происходит в стране, где вы по политическим или иным причинам не хотели бы делать инвестиции? Что если вам нужно указать убыток от налогообложения? Тогда ваши текущие предпочтения становятся критически важным фактором. И оказывается, что в бизнесе не всегда (и неизвестно, насколько часто) выбор делается в пользу самых рациональных решений. Однако рано или поздно кто-то должен принять решение и действовать.

Врезка 17.1. Основные приемы и средства лидерства второго уровня

Логика
Данные
Доказательство
Анализ
Графики
Доводы
Дебаты
Цели
Дискуссия
Формулы
Факты
История

Постановка целей. Здесь нужно обсудить еще одну важную тему — постановку целей. Можно было это сделать в главе 10, но мы вводим ее здесь, поскольку это исключительно когнитивная деятельность. Ученые давно спорят, почему у людей появляется мотивация поступать так, а не иначе. Как уже упоминалось, в книге Нории и Лоуренса «Мотивы» (Driven) выделяется четыре фундаментальных человеческих стремления: приобретать, защищать, размножаться и создавать. Стремление приобретать — увеличивать хоть ненамного то, что мы имеем, какими бы большими ни были наши запасы, — подводит нас к вопросу о роли постановки целей в поведении человека. Мы ставим цели для себя и для других. Более того, постановка целей — это важное средство воздействия на поведение, как свое, так и чужое. Исследования показывают, что люди вкладывают больше энергии в достижение цели, когда она конкретная, а не общая, когда они верят, что могут ее достичь, и когда они лично ей привержены. Очевидно, что цели разных людей не будут совпадать, кроме того, у некоторых намного больше целей, чем у других. Чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться управлять процессами постановки целей для себя (руководство собой) и для окружающих. Когда цели лидера не совпадают с целями последователей и (или) последователи не верят, что могут достичь целей лидера, мотивация — то есть энергия, ведущая к цели, — как правило, снижается. Теперь от важности правильной постановки целей перейдем к тому, как логически, то есть на втором уровне, убедить окружающих делать то, чего вы от них хотите.

Инструменты и методы второго уровня

Главные инструменты лидерства второго уровня — это логика и факты. И то и другое необходимо для веского и убедительного доказательства. Если вы хотите, чтобы другой человек признал вашу точку зрения правильной, вам не обойтись (в логической части этого процесса) без стройной логики и проверенных фактов. Многие руководители, принимая решения, игнорируют логику и полагаются на свою интуицию или личные предпочтения (ЦУПО). Об этом мы поговорим позже, а сейчас рассмотрим, как убедить другого человека в верности своих выводов с помощью рациональных средств. Первостепенное значение в этом процессе имеет логика изложения — она должна быть безупречной, четкой и веской. Эта тема (наряду с зачатками нейробиологии, о которой мы говорили выше) рассматривается в ряде книг и исследуется целыми отделами университетов, так что здесь мы не станем излагать все детали, а предложим несколько простых советов. Прежде всего найдите и прочитайте несколько хороших книг по логике. В них вы найдете по сути те же принципы, что применяются в научном рассуждении. Принципы эти таковы.

Проясните свою идею. Что конкретно вы хотите донести до собеседника? Если вы не можете четко сформулировать свой вывод или положение, вероятно, вы его недостаточно продумали. Может быть, вам доводилось сталкиваться с этим тезисом при написании школьных научных работ или сочинений. Этот принцип важен и в лидерстве: определите сами себе, что вы хотите сказать.
Избегайте выводов, не соответствующих посылкам, на каждом этапе рассуждения. Убедитесь, что каждый шаг в вашей логической цепочке прочно опирается на предыдущий. Не замусоривайте доказательство пожеланиями, фантазиями и посторонними замечаниями.
Представляйте факты и доводы прозрачно. Информация, которую вы излагаете, должна быть полной, непредвзятой и репрезентативной. Не умалчивайте о фактах, которые не укладываются в вашу концепцию. Убедитесь, что ваш метод анализа соответствует проблеме, не устарел и не опровергнут. Проверьте, правильные ли принципы отбора данных применили. Каждый шаг процесса должен быть прозрачным: пусть собеседник «увидит», как вы рассуждали и пришли к этим выводам.
Избегайте смешения понятий. Не сравнивайте теплое с мягким. Придерживайтесь центральной идеи.
Избегайте тавтологий. Опасайтесь порочного круга в рассуждениях. У четкого доказательства есть начало и конец — а не конец, который превращается в начало. О причинно-следственных картах рассказано в другой главе.
Подтверждайте выводы только логикой и фактами. Не допускайте, чтобы в доказательство вкрадывались ваши личные предпочтения, пожелания, надежды и другие нелогичные и нерелевантные факторы.
Оградите доказательство от собственных предубеждений. Не теряйте стремления найти «истину», то есть объяснение сути ситуации. Постарайтесь признать свои предубеждения (это непросто) и сосредоточиться на фактах и данных, которыми располагаете.
Ищите союзников. Многие руководители, принимая решения, оглядываются на других. Если вы заранее убедите в своей правоте нескольких человек, особенно таких, кого этот руководитель уважает, он с большей вероятностью прислушается к вашим доводам.
Перепроверяйте. Прежде чем выступать с доказательством, проверьте свои рассуждения на умных и опытных коллегах, чтобы убедиться, что ничего не упустили. Учли ли вы все задействованные факторы? Может быть, что-то забыли? Соглашается ли «тестовая группа» со всеми этапами ваших рассуждений? А с вашими выводами?

Эти принципы позволят вам формулировать логические доказательства. Будут ли они убедительными, конечно, зависит от ряда обстоятельств. Высказали ли вы свои выводы так, чтобы босс их понял? Воспользовались ли «ссылкой на авторитеты», приведя в подтверждение своей точки зрения мнение известных специалистов? Учли ли вы когнитивные способности второго уровня вашего босса? Например, если он визуал (см. выше описание НЛП), подготовили ли вы для выступления графики и схемы или просто рассчитываете, что он подстроится к вашему стилю изложения? Даже если вы правильно все подготовили, даже если ваше доказательство четко и логично, подкреплено надежными фактами и мнениями авторитетных специалистов, собеседник все равно может с вами не согласиться и отвергнуть ваше предложение. Такое случается постоянно.

Главная проблема лидерства второго уровня

Главная проблема лидерства второго уровня в том, что практически каждая формула содержит или имеет в основе многочисленные предположения, из которых не все могут быть верными или непротиворечивыми. Ньютон считал, что время и пространство постоянны и не меняются. Эйнштейн поставил это убеждение под сомнение, и появилась совершенно новая теория, которая лучше объясняет устройство мира. Экономисты часто формулируют теории, исходя из предположения «при прочих равных». Но дело в том, что «прочие» не бывают «равными» и неизменными. Кроме того, многие, возможно даже большинство, придерживаются таких ЦУПО о том, как устроен и должен быть устроен мир, которые противоречат фактам или логике. И когда разгорается такой внутренний конфликт, невозможно предсказать, на чьей стороне будет победа. Каждый ведет ежедневный бой в своем сознании: принять ли новую информацию и факты или же отвергнуть, потому что мой прежний образ мышления меня устраивает больше? Конечно, необязательно этот вопрос возникает на втором уровне; возможно, человек переживает его лишь полусознательно или бессознательно, на третьем уровне.

Не все принимают рациональные решения. Более того, можно утверждать, что никто не принимает полностью рациональных решений, ибо в каждом решении обязательно присутствует иррациональный компонент, зависимый от ценностей (читай — третьего уровня). В основе многих решений лежит исключительно желание или личное предпочтение. Вы можете выиграть спор, но решение все равно будет принято не в вашу пользу по той или иной причине: из личных склонностей, из желания сохранить лицо, ввиду прошлого опыта, из стремления избежать риска и выбрать «самый верный» вариант и т.д.

Если совсем коротко: какой бы логикой и фактами вы ни располагали, без ЦУПО третьего уровня вы не сможете принять решение. Возможно, вам знакома история Финеса Гейджа.

Гейдж трудился на строительстве железной дороги в Вермонте в 1848 году. Его работа состояла в том, чтобы заталкивать порох в отверстия, просверленные в граните; так взрывами расчищали место для прокладки путей. Однажды у него дрогнула рука и металлический инструмент, которым он заталкивал порох, высек искру. Порох взорвался, инструмент вылетел из отверстия и пробил Гейджу голову насквозь. Рабочий чудом остался жив, однако инструмент с хирургической точностью ампутировал ему часть мозга, которая контролирует эмоции и предпочтения. Впоследствии Гейджа, выжившего столь невероятным образом, много изучали. Оказалось, что он может производить операции с числами — сложение, вычитание и прочее, но не способен принимать даже простейшие решения — какие носки надеть, на какое время записаться к врачу и т.д. Хотя он сохранил мыслительные способности, принимать решения ему не удавалось, поскольку вместе с частью мозга он утратил все личные предпочтения. Без ЦУПО человек представляет собой просто органический компьютер. Поэтому так важно научиться влиять на людей на третьем уровне. Одних рациональных доводов недостаточно.

Ежедневно во всем мире в сознании руководителей происходят огромные конфликты, вызванные столкновением видимого поведения, сознательного мышления и глубинных ЦУПО о том, как устроен или должен быть устроен мир. Дело в том, что подчиненные действуют не так, как от них ожидают. Тогда руководители пытаются контролировать «поведение» сотрудников и в этих попытках часто прибегают к логике, чтобы убедить их в своей правоте. Но в конце концов лидерское поведение и первого, и второго уровня сводится к необходимости исследовать и понять глубинные убеждения, на которых зиждутся выводы и формулы более высокого порядка. Это приводит нас на третий уровень.

Заключение

С тех пор как мозг человека эволюционировал до нынешнего состояния, мы пользуемся им, чтобы убеждать окружающих в правильности наших рассуждений. Начиная с эпохи Возрождения, когда зародились современные научные методы, человек старался все больше полагаться на логику, рациональные суждения, факты и анализ и все меньше — на чувства и убеждения. Многие заходят слишком далеко и принижают значение иррациональных убеждений и чувств. Но доказательства и доводы далеко не всесильны. Чтобы стать полноценным лидером, вам нужно научиться действовать на третьем уровне.

Главные идеи

Возрождение и Просвещение резко повысили интерес человечества к рациональному лидерству.
Средства лидерства второго уровня — рационализм, доказательство, логика, факты, убедительность, доводы.
В головном мозге есть рептильные, звериные и «человечьи» элементы, развившиеся за миллионы лет эволюции. Все они оказывают заметное влияние на наше видимое поведение на первом уровне.
Постановка целей — главное средство сознательного управления собственным поведением. Эффективные лидеры учатся задавать конкретные, достижимые цели, которые соотнесены с целями их сотрудников.
Лидерство второго уровня проявляется в стремлении руководителей влиять на то, как окружающие мыслят, в особенности на то, как они принимают решения.
Однако на решения влияют не только разум и логика, но и личные предпочтения и эмоции.
Лидеры второго уровня, чтобы действовать эффективно, должны не только заботиться о веских доводах, но и учитывать открытость и склад ума тех, на кого пытаются повлиять.
Эффективные инициативы лидерства второго уровня обычно характеризуются четкой логикой, репрезентативной информацией, безупречным и продуманным ее изложением.
В конце концов, даже самых четких и убедительных доводов может быть недостаточно, чтобы повлиять на мышление другого человека или принятие им решений. Это подводит нас к третьему уровню — области ЦУПО.

Вопросы к размышлению

Когда вы пытаетесь повлиять на другого человека, как часто вы прибегаете к логике и фактам, чтобы донести до него свою позицию? Хорошо ли вам это удается?
Считаете ли вы, что окружающие — зрелые, рациональные, логичные люди, которых должны убедить ваши веские доводы?
Когда другой человек пытается оказать на вас влияние, спрашиваете ли вы, какие факты побудили его придерживаться такой точки зрения или как он пришел к такому решению? Стремитесь ли выявить, какой логикой и информацией он руководствовался?
Подумайте о людях, которых вам довелось встретить в жизни. Как вам кажется, сколько из них откликается на четкую логику и обоснованные данные?
В каких областях жизни, по вашим наблюдениям, логика и факты используются реже всего? А что вы скажете о деловом мире и решениях, связанных с бизнесом?
Вспомните обо всех решениях, которые вы принимали, обсуждали или исполняли в бизнесе. Какая часть их была принята на основании четкой логики и обширного запаса данных? Почему?

МИНИ-КЕЙСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Мини-кейс 1

Джоанна, недавно получившая степень магистра делового администрирования, получила от руководителя задание: подготовить аналитическое обоснование, следует ли ее компании — глобальной производственной корпорации — покупать маленькую компанию за границей, обладающую второстепенными компетенциями и работающую на неприоритетных рынках. Джоанна с энтузиазмом восприняла возможность применить свои познания на практике, сразу же организовала небольшую команду и приступила к сбору, анализу и компиляции данных. Она собрала информацию об экономике страны, включая средние процентные ставки, налоги, политические тенденции и историю приватизаций, финансовую историю фирмы, включая ее доходы, прибыль и структуру заемного капитала, характер рынка труда, технологическую базу и соответствие заявленной стратегии корпорации. В назначенный срок, проведя огромную работу, довольная успехами Джоанна вместе с командой отчиталась перед руководством. Джоанна была уверена в своих выводах, логике и данных. Она с удовольствием изложила свои доводы, сформулировала решение (не приобретать компанию), привела доказательства и факты. Ее спокойно выслушали до конца, а потом попросили вернуться на рабочее место и найти другой ответ на этот вопрос.

Мини-кейс 2

Прочитайте книгу «Денежный мяч» (Moneyball) и объясните природу принятия решений в бейсболе американской Высшей лиги. Как вы считаете, это рациональный процесс или нет? Опишите случай из своего опыта, когда вы выиграли спор благодаря фактам и логике, но «проиграли войну».

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home