16 / Историческая сила и современная притягательность лидерства первого уровня

Исполнительный директор непонимающе посмотрела на Лизу и сказала, что никогда не изучала лидерство, ничего о нем не знает и знать не хочет. Лиза была потрясена. Задав ей еще несколько вопросов, Лиза выяснила, что философия руководства исполнительного директора проста: люди должны делать то, что им говорят, и не ныть.

Сообщение сотрудника крупной инженерной компании, пожелавшего остаться неизвестным

Чтобы выстроить и поддерживать такие отношения, какие нам нужны, мы должны перестать делать выбор в пользу принуждения, силы, обвинений, наказаний, вознаграждений, манипуляций, командования, критики, упреков, жалоб, придирок, травли, выговоров и отказов. Эти вредные привычки поведения мы должны заменить, сделав выбор в пользу заботы, внимания, поддержки, обсуждения, похвалы, любви, дружбы, доверия, принятия, ободрения и уважения. Разница между этими наборами слов есть разница между психологией внешнего контроля и теорией выбора.

Уильям Глассер

Лидерство первого уровня — лидерство, сосредоточенное на том, чтобы в первую очередь влиять на видимое поведение, — на протяжении истории человечества было доминирующей моделью. Вероятнее всего, эта ситуация, сохранившаяся вплоть до наших дней, сложилась еще в первобытную эпоху. В древних обществах, где авторитет, как мы предполагаем, определялся силой и властью, стремление контролировать видимое поведение было естественным продолжением завоевания властных позиций. Получив власть в результате борьбы, нужно было бороться и за то, чтобы ее удержать. Ближе к современности, в последние 200 лет индустриальной эпохи, большинство людей на лидерских позициях (будем называть их «начальниками», чтобы различить хороших лидеров и неэффективных лидеров, занимающих властные должности) также придерживались лидерства первого уровня. На то есть ряд причин: представляется, что лидерство первого уровня гораздо проще, быстрее, продуктивнее и даже более «нравственно», чем другие подходы.

Лидерство первого уровня «проще», потому что не заставляет думать или беспокоиться о мыслях, чувствах или убеждениях других людей. Вы велите им что-то сделать, и они либо делают это, либо нет. И вы можете это наблюдать. Вы можете измерить результаты их деятельности. Возможно, вы обратите внимание на то, работают ли подчиненные энергично и с энтузиазмом или едва шевелятся, но это будет второстепенное обстоятельство, которое можно списать на «натуру». Лидерство первого уровня действительно проще — если не учитывать, какой объем контроля требуется для этого подхода. Вспомним об огромных армиях древности. Если бы во время вторжения в Грецию персы не стояли с копьями за своими новобранцами из Малой Азии, те наверняка разбежались бы по домам. Точно так же, когда современный лидер первого уровня выходит из комнаты, производительность его «последователей» обычно резко падает.

Лидерство первого уровня «быстрее», потому что начальнику достаточно описать в деталях желаемые действия и наблюдать, выполняются они или нет. Не нужно ни долгих бесед, ни глубокого анализа — только четкие и конкретные инструкции. Четкость коммуникации — важный навык для лидера первого уровня. А проблемы с результатами обычно списывают на недостаток четких инструкций, неумение сотрудников слушать или низкую мотивацию.

Кроме того, лидерство первого уровня многим зачастую представляется более эффективным, то есть быстрее обеспечивающим достижение результата. Действительно, приказами, инструкциями, требованиями и угрозами можно быстро побудить к действиям. Приемы первого уровня обычно сокращают интервал между приказом и началом его выполнения. Отсюда новая вариация на тему старого высказывания: «Когда я велю прыгать, вы уже в воздухе должны спрашивать, на какую высоту!» Проблема в том, что эта очевидная эффективность на самом деле мнимая. Вовлеченность находится в нижней части диапазона, и люди начинают затягивать работу, терять энергию и прокрастинировать. В результате эффективность во времени снижается.

Более «нравственным» лидерство первого уровня кажется тем людям, которые считают неэтичным «лезть в голову или в душу» к сотрудникам. Они придерживаются проверенного метода кнута и пряника: поманить последователей пряником, а если это не вызовет отклика, то подгонять их кнутом. Этот подход, в строгом соответствии со скиннеровской теорией, предполагает, что мысли и ценности людей — это невидимое содержимое черного ящика, спрятанного в темной комнате, а потому нечто, не имеющее отношения к целям лидера. Но важный аспект метода кнута и пряника часто остается без внимания: надо учитывать то, что происходит у человека внутри, а не только наблюдать за его внешним поведением. Иначе как понять, какие пряники и кнуты подействуют? Лидеры первого уровня обходят этот вопрос, считая, что деньги мотивируют всех и каждого.

Однако метод кнута и пряника требует явной или скрытой связи пряника с внутренними ценностями человека: если я не люблю пряники, я не буду стремиться их заслужить. Хотя логично вознаграждать людей за желательное поведение, глупо рассчитывать на одно поведение, когда вы намеренно или ненамеренно вознаграждаете совсем другое. Если вы не знаете, что ценно для ваших сотрудников, как вам удастся разработать эффективную систему поощрения? Ведь очевидно, что разные люди ценят разные вознаграждения. Для кого-то самым большим побудительным мотивом будет прибавка к зарплате, а для кого-то — удовлетворение от выполненной работы. Но на практике людям приходится обменивать свое время и некоторые усилия на финансовое поощрение, иногда неприлично малое.

Многие исследования в психологии (о выработке условного рефлекса по Скиннеру) и менеджменте (теория ожиданий) рассматривают связи между поощрением и поведением. Теория ожиданий, родственная теории Скиннера, но расходящаяся с ней, гласит, что мотивация находится в прямой зависимости от уверенности человека в том, что он может выполнить задачу, уверенности, что он получит за это вознаграждение, и ценности этого вознаграждения для него. Если человек не ценит предлагаемое вознаграждение, то его мотивация резко снижается, отмечают специалисты по теории ожиданий и стремятся выяснить, какие вознаграждения имеют для людей ценность (третий уровень!) и почему. Отсюда следует совершенно не скиннеровский вывод: эффективному лидеру необходимо не только понимать видимое поведение, но уметь действовать на втором и третьем уровнях.

Лидерство первого уровня исходит из того, что все одинаковые и не меняются

Одно из глубинных убеждений в основе лидерства первого уровня — что людей можно считать взаимозаменяемыми шестеренками в машине. Это объяснимо, учитывая возрастающие размеры организаций (руководитель физически не может познакомиться и пообщаться с каждым сотрудником) и инженерное мышление, повсеместно распространяющееся с начала массового производства, — уже более сотни лет руководители придерживаются механистического взгляда на организации. Но у людей и машин вовсе не так много общего. Наша способность мыслить и присваивать вещам разную ценность, при том что каждый человек это делает по-своему, отличает нас и от машин, и от других млекопитающих, от которых мы ожидаем последовательного предсказуемого поведения; только роботы должны вести себя одинаково.

Главная мысль этой книги заключается в следующем: поскольку поведение человека тесно связано и с его сознательным мышлением, и с ЦУПО, то невозможно понять, почему он ведет себя так, а не иначе, если ничего не знать о его мыслительных процессах, иерархии ценностей и базовых убеждениях о том, как устроен или должен быть устроен мир. А если мы хотим руководить людьми, мы должны понимать мотивы их поведения.

Наше определение лидерства (способность и желание влиять на людей так, чтобы вызывать у них добровольный отклик, а по сути — управление энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих) предполагает, что в настоящих отношениях между лидером и последователем для эффективного лидерства необходимо желание последователей. Вынужденные последователи, последователи по обязанности — это последователи с низким уровнем энергии. Чтобы приобрести воодушевленных и энергичных последователей, нужно обратить внимание на вопрос энергии — а она зависит от мыслей и ЦУПО человека. Нужно понимать, принуждаем ли мы людей к повиновению или они по собственному выбору делают то, о чем мы их просим. Значит, мы должны уделять внимание мыслям и чувствам людей. Если начальника нет рядом, что делают последователи и почему? Если начальник перестает предлагать вознаграждение, что делают последователи и почему? Продолжают ли они выполнять то, что их попросили? Если да, то возможно, что это настоящее лидерство. Если нет, тогда, скорее всего, имело место не лидерство, а иная форма властных отношений.

Приемы лидерства первого уровня

Лидерство первого уровня сосредоточено преимущественно — если не исключительно — на видимом поведении. Лидера первого уровня не волнует, что люди думают или чувствуют, его заботит только то, что они делают. Игнорируя мысли и чувства, лидер первого уровня раздает в свое удовольствие приказы и распоряжения и ждет от последователей покорности и подчинения. Таким образом, обычно лидер первого уровня осуществляет власть с помощью указаний, приказов, распоряжений, инструкций, требования результатов, отчетов и наказаний в том случае, если результаты не достигнуты. Но одна из проблем такого обращения в том, что последователи часто находят его агрессивным и унизительным.

Врезка 16.1. Типичные приемы лидерства первого уровня

Приказы
Команды
Указания
Устрашение
Угрозы
Принуждение
Побуждения
Награды
Манипуляция
Целеполагание

Боб Саттон из Стэнфордского университета в книге «Не работайте с м*даками» (The No Asshole Rule) описывает неприятных и некомпетентных людей, которые пробиваются на властные должности во многом благодаря своей наглости и умению запугивать других. Они орут, ругаются, визжат, кидаются всем, что попадется под руку, стучат кулаком по столу, топают ногами, кричат с пеной у рта и всеми силами стараются пролезть наверх по карьерной лестнице. Разумеется, им плевать, что другие думают или чувствуют; они стремятся контролировать только видимое поведение окружающих.

Менее демонстративное, но столь же зловредное проявление лидерства первого уровня — это рабская приверженность целевым показателям. Лидеры первого уровня настолько сосредоточиваются на целеполагании и достижении целей, что усваивают и начинают распространять убеждение, которое, по моему мнению, выжало больше энергии из менеджмента, чем любое другое за последние 100 лет.

Многие, напротив, приравнивают это убеждение к зрелости и взрослости. В моем же представлении, это двухголовое чудовище, которое высасывает силы из сотрудников в большинстве организаций. Убеждение (ЦУПО) таково:

Профессионал будет делать то, что должен, независимо от своих ощущений (ПБД ТЧД НОСО).

Похоже, в него верят многие, если не все руководители. Считается даже, будто это признак «зрелого сознания»: только дети делают то, что им заблагорассудится, ориентируясь на свои ощущения, а взрослые люди умеют жертвовать свободой выбора и чувствами ради результатов. Однако имейте в виду: когда вы контролируете сотрудников через обязательства и отметаете их переживания, вы отвергаете то, что как раз привносит в работу энергию, энтузиазм и творческий подход, — выбор и удовольствие.

Итак, запугивание, угрозы, команды, указания, чрезмерное внимание к целям в ущерб переживаемому опыту и принуждение или манипуляция в любом виде — это тактики первого уровня, и все они имеют один огромный недостаток.

Отнимающее энергию воздействие лидерства первого уровня

Лидерство первого уровня, как отмечалось выше, было доминирующей моделью на протяжении всей истории человечества: сильные контролировали слабых. Однако такое поведение не особенно эффективно; более того, по нашему определению, это даже не лидерство (если только отклик слабого не является добровольным). Когда мы сосредоточиваемся только на видимом поведении окружающих и игнорируем или принижаем значимость их мыслей, убеждений и чувств, мы отходим от лидерства — влияния на окружающих, которое стремится к добровольному отклику, — и движемся в направлении отношений, основанных на принуждении. Были ли средневековые европейские короли лидерами или диктаторами? Подчинялись ли им люди из страха за собственную жизнь или потому, что у них был общий набор ценностей? В доминантных деловых отношениях на основе силы сотрудники часто сознают, что руководители, самопровозглашенные лидеры, воспринимают их не как людей, а лишь как винтики в бюрократической машине или инструменты достижения цели. Другими словами, речь идет о подходе первого уровня. Осознание, что руководитель на самом деле нас не видит, а заинтересован только в том, какую работу мы выполняем, само по себе вытягивает энергию.

Итак, если вы начинаете с невнимания к коллективу, требования неуклонного подчинения и сосредоточенности на внешних показателях, то, присовокупив к этому обязательства вместо свободы выбора, вы получаете незаинтересованных и вялых последователей. Когда такие взаимоотношения подвергаются испытанию — при возникновении обстоятельств, противоречащих или угрожающих убеждениям и мыслям сотрудников, — лидер первого уровня сильно рискует утратить поддержку. У его «последователей» будет снижаться работоспособность, а вместе с ней инициативность и готовность творчески подходить к задачам. Если подобные ситуации становятся нормой, сотрудники станут такими, какими система хотела их видеть: умственно и эмоционально отчужденными от работы. Ум и сердце они будут прилежно оставлять дома, а на работе двигаться на холостом ходу.

Это запускает цепную реакцию в организации, и следующим этапом становится повышенный интерес к «мотивации». Последние 100 лет руководители не устают задаваться вопросом, как лучше мотивировать подчиненных. Ни один современный учебник по менеджменту не обходится без объемистых глав о мотивации. Как заставить сотрудников делать то, чего вы от них хотите? Обычно в ответе так или иначе фигурирует поощрение. Мы всеми силами избегаем задумываться о сознательном мышлении и глубинных ЦУПО сотрудников и изобретаем все новые системы поощрения, которые срабатывают на короткое время, а потом возвращают нас в чуть теплое болото вялых последователей. Если бы руководители больше внимания уделяли добровольному отклику и динамике поведения на втором и третьем уровнях, вопрос мотивации стоял бы не так остро.

Тем не менее долгое время традиционный подход — лидерство первого уровня — был удивительно эффективным. Мировая экономика росла, рабочая сила оставалась сравнительно дешевой и доступной, а относительная стабильность внутренних рынков позволяла руководству воспринимать персонал как такой же ресурс, что завод и оборудование. В этом свете появление профсоюзов представляется крупномасштабной организованной реакцией на безличностный/обезличенный подход лидерства первого уровня. Однако система «работала», компании росли и получали прибыль.

Сегодня же, когда обстановка динамична, как никогда, а конкуренция стала еще более ожесточенной, руководители уже не могут рассчитывать на успех в конкурентной борьбе, если у них наемнические, первоуровневые отношения с сотрудниками. Половины или двух третей энергии сотрудников теперь недостаточно. Повсюду экспериментируют с созданием высокоэффективной рабочей среды. К сожалению, многие руководители пытаются сохранить старые принципы администрирования и одновременно применяют новые приемы лидерства, но лишь поверхностно, на первом уровне. Примером такого половинчатого решения будет внедрение любой модной методики, будь то комплексное управление качеством (TQM), наделение полномочиями или самоуправляющиеся команды, без соответствующих изменений в других аспектах организационной жизни, таких как системы поощрения, системы продвижения персонала, обучение, структура, культура производства и подход к лидерству. Расхождение между формально заявленными принципами лидерства и поведением руководства вызывает в сознании сотрудников кризис доверия. «Лидеры» говорят одно, а делают другое, не сдерживают своих обещаний. Этот кризис лишает сотрудников энергии даже на повиновение и послушание. Это неправильно, но дела обстоят именно так; хотя за последние полвека наука управления пролила свет на многие из этих вопросов, знания «мира» все равно превосходят познания большинства менеджеров. Это также называют «разрывом между знанием и делом». Кризис доверия и разрыв между знанием и делом вызывают у многих, если не у большинства, сотрудников разочарование в поведении начальников.

Ряд новых систем менеджмента пытается затронуть второй и третий уровни. Но если эти методы применять по лекалам первого уровня, они часто терпят неудачу, и тогда лидеры первого уровня могут заявить: «Вот видите, я же говорил. Нет от этого никакого толка». Лидер первого уровня, пытающийся внедрить программу третьего уровня, скорее всего, только усугубит цинизм сотрудников. Разрыв между новыми программами и старым стилем управления приводит персонал к эмоциональному отчуждению от работы.

Заключение

На протяжении всей истории человечества лидерство первого уровня преобладало. На первый взгляд оно кажется более эффективным и производительным, однако эти результаты обычно недолговечны. В долгосрочной перспективе лидер добьется более высоких уровней вовлеченности, если обратится к приемам второго и третьего уровней. Приемы второго уровня мы рассмотрим в следующей главе.

Главные идеи

Лидерство первого уровня преимущественно, если не исключительно, сосредоточено на контроле видимого поведения.
Лидерство первого уровня было доминирующей моделью на протяжении длительного исторического периода, вероятнее всего потому, что сильные издавна контролировали видимое поведение слабых.
Доминирующее убеждение лидера первого уровня — ПБД ТЧД НОСО.
Приемы лидерства первого уровня включают силу, запугивание, принуждение, угрозы, манипуляции, приказы, наказания.
Лидерство первого уровня по своей сути отнимает энергию.
Лидерство первого уровня продолжает применяться, потому что опирается на исторически сложившиеся структуры власти и считается более простым, быстрым, эффективным и «нравственным».

Вопросы к размышлению

В течение недели обращайте внимание на проявления лидерства первого уровня в своем окружении и отмечайте каждый случай в дневнике. Фиксируйте обстоятельства и конкретное поведение, которое наблюдаете.
В течение недели отмечайте, как часто вы даете кому-либо распоряжения, не задумываясь о мыслях или чувствах этого человека.
Вспомните свой опыт и опишите в дневнике случаи, когда вам приказывали что-то сделать, не обращая внимания на то, что вы думали или чувствовали. Отметьте, какие ощущения вы при этом испытывали.

МИНИ-КЕЙСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Мини-кейс 1

Аналитик брокерского агентства на Уолл-стрит планировал на длинные выходные поехать с невестой на Карибские острова. Он заранее, за несколько месяцев, сообщил об этом начальнику и постарался завершить все текущие дела до отъезда. В четверг, за день до предполагаемого путешествия, босс сообщил аналитику, что на восемь утра в понедельник назначено очень важное совещание, к которому за эти выходные необходимо подготовить данные и заключение. Сотрудник попытался возразить, но в ответ услышал: «Иначе уволю». Он отменил свои планы, работал все выходные, в субботу даже ночью. В 7:30 в понедельник он положил отчет на стол начальнику и спросил у его секретаря о совещании. Она сказала, что ничего подобного не запланировано.

Мини-кейс 2

У руководителя программы по развитию лидерства вызывает беспокойство одна из команд-участниц. Трое членов этой команды плохо ладят друг с другом; хотя им через полтора месяца предстоит окончательная презентация для генерального директора, они так и не пришли к единому мнению о том, на чем сосредоточить проект, какую выбрать методику исследования и промежуточные критерии. В конце концов руководитель программы заявила членам группы, что они рискуют опозориться перед директором и что им уже пора «повзрослеть». Компания успешно представила презентацию в срок. Двое членов команды прислали руководителю программы эссе о том, чему они научились на проекте, а третий не прислал.

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ

Если вы еще не сделали этого, выполните упражнение «Оценка уровней лидерства», чтобы получить свой ориентировочный профиль по трем уровням.

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home