20 / Язык лидерства

Каким бы языком вы ни говорили, вы расскажете только о том, что вы за человек.

Ральф Уолдо Эмерсон

Язык — это главный инструмент в практике лидера. Стратегию или концепцию мало составить, их нужно выразить и донести до окружающих, иначе они не узнают, кто вы и к чему призываете. Если ваша речь неясна, нелогична, скучна или многословна, вряд ли вам удастся кого-либо вдохновить, мотивировать или зарядить энергией.

Эффективность передачи информации лидером, по-видимому, зависит в первую очередь от четырех характеристик его языка: он должен быть ясным, стимулирующим, согласованным и уважительным. Рассмотрим эти характеристики, а затем перейдем к некоторым принципам их применения.

Ясный

Высказываниям лидера ясность необходима. Вы должны понятно сформулировать свою цель и ту роль, которую окружающие могут сыграть в ее достижении. Если первая и (или) вторая неясны вам, они будут неясны и слушателям, и ваша попытка оказать на них влияние не увенчается успехом. Напротив, если вы смогли просто и вразумительно изложить, какую цель вы преследуете, почему слушатели должны ею заинтересоваться и как могут участвовать в вашем начинании, то вы сделали огромный шаг в привлечении поддержки. Вспомните, сколько в вашей жизни было совещаний, с которых вы выходили, гадая, зачем оно вообще было нужно. Их доля, как бы мала или велика она ни была, отражает недостаток четкости у лидеров, которые проводят такие совещания. Когда я спрашиваю слушателей программы обучения руководителей, приходилось ли им участвовать в совещании, после которого не могли понять, для чего оно было нужно, — все в аудитории поднимают руки. Такие совещания — огромная трата времени и сил.

Чтобы выражаться ясно, мы выполняем два внутренних «перевода»: с третьего уровня на второй и со второго на первый. Перевод с третьего уровня на второй повышает осознанность эмоционального опыта. Подробнее этот вопрос рассматривается в главе о лидерах мирового уровня, здесь же отметим главную идею: что большинство из нас живут, не сознавая по-настоящему, что происходит вокруг. Мы испытываем эмоции и чувства, иногда лишь смутные, но не представляем, откуда и почему они возникают. Осознание своих переживаний и эмоций — это и есть задача первого «перевода» (рис. 20.1). По сути речь идет о том, чтобы жить осознанно, а не бездумно; исследованием этой темы занимается в продолжение всей своей научной деятельности профессор Гарварда Эллен Лангер. В течение жизни мы вырабатываем фильтры, которые могут препятствовать первому «переводу», — иными словами, приобретаем склонность не осознавать свои чувства и опыт.

Когда человек все же начинает думать о своих эмоциях и переживаниях, возникает новая задача: подобрать слова, которые донесут эти мысли до окружающих. Случалось ли вам думать или говорить: «Я знаю, что хочу сказать, но не могу найти подходящие слова»? Это признак процесса второго «перевода». Если вы часто замечаете, что вам не удается понять либо выразить свои чувства и мысли, вам нужно упражняться в обоих видах «перевода».

Некоторые лингвисты выступают в защиту расплывчатых и неконкретных формулировок. Они отмечают, что в таком случае у собеседника больше свободы для собственной интерпретации сообщения и он меньше склонен критически воспринимать услышанное. Другое преимущество нечетких формулировок в том, что они позволяют говорящему выражать свои мысли и убеждения менее категорично, а значит, облегчить социальное взаимодействие с теми, кто придерживается противоположной точки зрения, и в целом сделать повседневное общение более непринужденным. Чрезмерная прямота, утверждают сторонники нечетких формулировок, делает беседу слишком резкой и грубой: достаточно сравнить просьбы «Дайте соль!» и «Если вас не затруднит, будьте любезны передать соль». В каком-то смысле и то и другое — крайности, ведь можно, к примеру, сказать: «Передайте, пожалуйста, соль» — и избежать как грубости, так и неясности.

Мы ежедневно наблюдаем, как многие представители общества — политики, религиозные лидеры, специалисты по рекламе, журналисты, телеведущие — намеренно выражаются неясно ради собственной выгоды. Мне представляется, что неясностью злоупотребляют гораздо чаще, нежели прямотой. В обществе в целом и в бизнесе в частности входит в привычку именно неясное изложение мыслей. Так что хотя излишняя прямота и может навредить повседневному общению, все же лидерам делового мира ясность в речи нужна больше, чем умение затуманивать смысл.

Стимулирующий и запоминающийся

Язык эффективного лидерства также должен стимулировать, побуждать и вдохновлять. Если наша речь понятна, но невыразительна, окружающие могут не оценить значимости нашего высказывания, не уловить в нем побуждения к действию или, хуже того, просто не запомнить услышанное. Хороших ораторов отличает умение эффектно подавать факты, привлекать внимание провокационными заявлениями, которые заставляют слушателей задуматься, и оживлять выступление историями из жизни, игрой слов и яркими выразительными средствами. Если никто не запомнит, о чем вы говорили, как можно ожидать, что ваша стратегия или искренность произведет глубокое впечатление?

Многие потенциальные лидеры с неохотой думают — и еще с меньшей охотой работают — над ораторскими способностями. Им кажется, что содержание выступлений должно говорить само за себя. Но на самом деле во множестве начинаний успех обеспечивает информация, быть может, не самая содержательная, зато эффектно преподнесенная. Подумайте, сколько продуктов, далеких от совершенства, лидирует на рынке благодаря хорошему маркетингу. А еще лучше, вспомните речи и призывы лидеров. Почему они запоминаются? Почему вызывают у вас отклик? Во многом, вероятно, из-за того, как представлено их содержание.

Возьмем, к примеру, «соляной поход» Ганди: красноречивый и вдохновляющий акт гражданского неповиновения. Простой, но стимулирующий поступок — Ганди объявил о намерении пройти из глубины континента к морю и выпаривать соль из воды вопреки запрету колониального правительства, а потом осуществил его — привлек внимание миллионов людей к его позиции и заставил правительство с ней считаться. Когда вы хотите оказать влияние на окружающих, задумайтесь о том, как сделать свое высказывание стимулирующим.

Еще один пример, которым я пользуюсь на занятиях. Иногда, рассуждая о том, как корпоративная жизнь может подавлять человека физически и морально, мы приходим к вопросу о необходимости оберегать свое умственное, этическое и физическое «я». Если мы слишком часто поступаемся своими убеждениями, то постепенно можем утратить чувствительность, и те события, которые прежде побудили бы нас к действию, уже не вызовут никакой реакции. В качестве иллюстрации я обычно описываю сцену из фильма «Ганнибал». Это фильм о серийном убийце, который поедает своих жертв. Идея жуткая, но она сразу притягивает внимание слушателей. В фильме есть сцена, где главный герой приводит своего противника к себе «на обед». Ганнибал привязывает его к стулу и спиливает ему верхнюю часть черепной коробки, обнажая мозг. Затем он медленно отрезает несколько ломтиков коры головного мозга, обжаривает прямо у стола — и скармливает гостю. Сцена поистине ужасающая. Но что интересно, отмечаю я: с каждым ломтиком, то есть компромиссом, персонаж теряет власть над своими речевыми навыками — сперва начинает выражаться как студент, потом переходит на школьный жаргон, затем говорит на уровне детского сада и под конец способен только лепетать как младенец. Именно так с нами иногда обходится корпоративная жизнь: нас все время просят поступиться своими ценностями и убеждениями, и если мы поддаемся слишком часто, то рано или поздно рискуем обнаружить, что уже не способны думать за себя и действовать так, как когда-то считали правильным. Во время этого обсуждения кто-то из студентов кривит лицо, кто-то морщится, кто-то вздыхает — но все запоминают объяснение, а цель состоит именно в этом.

Согласованный с личностью

Согласованность с личностью — еще один принцип, который многие потенциальные лидеры нарушают и в результате терпят неудачу в своих начинаниях. Он означает, что ваши слова не расходятся с делом, то есть вы поступаете именно так, как говорите. Согласованность высказываний с личностью — это, в сущности, искренность и прозрачность. Как мы отмечали, говоря о моральном фундаменте лидерства в главе 6, нельзя давать обещания, которые вы заведомо не сможете выполнить, и ждать при этом, что люди охотно последуют за вами. Эффективные лидеры глубоко осознают, что если сами не готовы жить тем, чего просят от других, то лишатся поддержки. Когда руководитель призывает сотрудников «затянуть пояса», а себе увеличивает зарплату, он наносит значительный урон своей способности оказывать на них влияние. Если он заявляет, что нужны творческие решения, а потом высмеивает или наказывает тех, кто предлагает нестандартный подход, его двуличие становится очевидным для сотрудников. Быть эффективным лидером означает демонстрировать одни и те же ценности в словах и в делах. Исходите из принципа: «Когда говорите с другими, будьте собой». Не обещайте того, что не можете выполнить. Не притворяйтесь тем, кем не являетесь. И если вы не можете сами поступать так, как просите других, лучше вовсе не просить, иначе вы только упадете в глазах окружающих. Если люди сомневаются в ваших словах, потому что ваши поступки говорят об ином, то станут меньше вам доверять.

Уважительный

Высказывания эффективного лидера должны быть уважительными. Уважение к окружающим может проявляться по-разному. Но в целом лидеры, способные вызвать у окружающих доверие и таким образом сообщить им заряд энергии, не ведут себя высокомерно или заносчиво. Напротив, в речи эффективных лидеров подразумевается, что слушатели способны внести ценный вклад в достижение цели лидера. Подумайте над знаменитой фразой из инаугурационной речи американского президента Джона Кеннеди: «Не спрашивайте, что страна может для вас сделать; спрашивайте, что вы можете сделать для страны». Может показаться, что это довольно резкое требование, но становится понятно, чем эта фраза вдохновила слушателей, когда мы рассматриваем, какой посыл она выражает: «у вас есть таланты и способности, и вы нужны стране; давайте выясним, как вам лучше всего применить свои способности ради общего блага». Это демонстрация глубокого уважения. Здесь нет идеи манипулирования «стадом», попытки кого-то обмануть или заставить массы действовать так, как нам выгодно. Напротив, фраза выражает уважение к свободному выбору граждан и признание того, что они, если пожелают, способны изменить к лучшему свою жизнь, жизнь окружающих и положение всей страны. Демонстрируя уважение к чужим взглядам, интересам и способностям, гораздо более вероятно получить положительный отклик от окружающих.

Приглашения

Часто люди не делают того, чего мы от них хотим, лишь потому, что мы неправильно их просим. Эффективные лидеры знают, как выразить побуждение к действию в виде приглашения к участию, а не команды или приказа, которые унижают слушателя. Конечно, приглашение будет принято только в том случае, если оно предлагает ясную цель, ясное вознаграждение и ясные роли, показывает уважение к окружающим и высказано в стимулирующей и прозрачной манере. Эффективные лидеры просят, не боясь отказа. Научившись просить убедительно, преподносить приглашение так, чтобы оно вызывало интерес и было привлекательно для окружающих, лидер сможет гораздо чаще получать положительный — и добровольный — отклик. Идея лидерства третьего уровня: выражать побуждения к действию в форме приглашений, а не требований, приказов или инструкций, — предполагает иной взгляд на лидерство, нежели тот, что исповедует большинство на властных должностях.

Приглашения демонстрируют уважение к человеку, поскольку предоставляют ему выбор. Этот прием соотносится с нашим определением лидерства, включающим добровольный отклик окружающих. Приглашая человека к участию, вы сознательно берете на себя риск, что можете получить отказ, если недостаточно хорошо подготовились и не сформулировали приглашение так, чтобы убедить именно этого человека.

Многим сама идея «приглашений» в руководстве кажется странной и неуместной. Но если вы считаете, что приглашение к участию и лидерство несовместимы, то ваша речь будет состоять из приказов, распоряжений, указаний и требований; и хотя возможно, что в ответ люди скажут «да», но внутри, на втором и третьем уровнях, они могут говорить «нет». Поэтому предлагаю вам задуматься, насколько хорошо вы умеете формулировать и высказывать приглашения. Речь не идет о том, чтобы последовать примеру героя Марлона Брандо в «Крестном отце» и сделать собеседнику «предложение, от которого он не сможет отказаться», — это все равно что принуждение, потому что в действительности не оставляет ему выбора. Подумайте, какое воздействие на окружающих будут иметь ваши лидерские инициативы, если вы научитесь формулировать и высказывать привлекательные приглашения, действующие на глубинном (третьем) уровне.

Правила межличностного «танца»

Если вы согласны с тем, что язык — важнейший инструмент эффективного лидера, возможно, вам будет интересно обратить внимание на маленькие привычки в общении, которые критически опасны для вашей способности воздействовать на окружающих. На первый взгляд невинные мелочи, эти привычки исподволь подтачивают наше влияние, так что мы редко отдаем себе в этом отчет. Ниже я предлагаю советы для эффективного лидерского общения, сформулированные на основе многолетних наблюдений и практического опыта. Задумайтесь о том, чтобы учесть их в повседневной речи и работе. Если вам это удастся, вы обязательно заметите, что ваше общение стало более эффективным, а влияние на окружающих возросло.

1. Замените «но» на «и». Или еще проще: долой «но». Этот один из самых распространенных союзов, вместе с тем употребляемый бессистемно. Посмотрите на такой фрагмент предложения: «Мэри, я согласен с тем, что вы сказали, но…» Какова ваша первая реакция? Какой смысл на самом деле несет такое начало фразы? Слово «но» отменяет все, что сказано до него. Другими словами: «Мэри, я не согласен с тем, что вы сказали». В эту секунду слушатель успевает осознать, что вы произнесли микроскопическую ложь и что слово «но» вводит ваше истинное мнение. Такая конструкция, такая речевая привычка сеет маленькие сомнения в точности, честности и выразительности слов говорящего.

Предпочтительно пользоваться союзом «и». Он точнее, поскольку высказывание с этим союзом предоставляет равные права вашей и чужой позиции, как бы помещая их в один «контейнер большего размера». Эта концепция часто упоминается применительно к обучающимся организациям, где важна терпимость к разным точкам зрения, что способствует росту доверия, преданности и заинтересованности. Использование союза «и» поощряет поиск компромиссов, в то время как «но» чаще направлен на утверждение своей правоты. Когда несогласные стороны пользуются «и» вместо «но», это помогает им почувствовать, что они совместными усилиями решают проблему, а не соперничают в поиске решения.

Поскольку эта привычка первого уровня чрезвычайно распространена и употребительна, предлагаю вам начать борьбу с ней с малого. Просто обращайте внимание на то, как часто окружающие произносят слово «но», и всякий раз задумывайтесь на мгновение: «Какое воздействие оказало это коротенькое слово?». После этого, возможно, вы начнете замечать, как часто им пользуетесь вы, и со временем ваш «но-радар» будет срабатывать всякий раз, когда вы слышите от себя или другого человека это слово. Надеюсь, в результате вы постепенно измените свои речевые привычки и станете чаще говорить «и» вместо «но». Если вам это удастся, думаю, вы обнаружите значительное улучшение во взаимоотношениях и общении. Эффект от этой маленькой привычки накапливается.

2. Употребляйте слово «я». Да, вас учили, что «я» — последняя буква алфавита. Но не стоит избегать этого местоимения, когда вы описываете собственные выводы, умозаключения и эмоции; говорите от первого лица, а не преподносите эту информацию как абсолютную истину. Например, лучше сказать «Я считаю», чем «Очевидно». Что точнее выражает вашу мысль? Действительно ли вы что-то знаете наверняка? Если вы все время оперируете «абсолютной истиной», останется ли у других возможность участвовать в обсуждении или в воплощении вашей концепции? Слова «я думаю» точнее отражают ваше понимание «очевидного». Осознаете ли вы, что ваша «истина» может не являться таковой для собеседников?

Использование местоимений второго лица (например, «вы показали плохой результат») обычно вызывает у слушателя мгновенную, пусть малозаметную защитную реакцию. В теории коммуникации чаще встречается рекомендация избегать чрезмерного употребления слова «я», так как это «проявление эгоцентризма». Однако проблема в том, чтобы точно выражать свою позицию, говорить то, что вы имеете в виду, и иметь в виду то, что говорите. Это не значит, что нужно начинать каждую фразу или каждый абзац со слова «я», но подразумевает, что вы воспринимаете свою точку зрения именно как личную точку зрения, а не представляете ее как факт. Также это означает, что вы не приписываете собственные проблемы другим. Местоимение «вы» способно настроить слушателей критически и даже негативно, в то время как «я», чему бы вас ни учили в школе, более точно выражает мысль и меньше давит на собеседника. Другими словами, оно более «уважительное».

3. Не маскируйте свое мнение под вопросы. Самый распространенный пример — это широкоупотребительный оборот «Не кажется ли вам, что…?». Такая фраза ставит в центр внимания не вас, а вашего собеседника (что обычно провоцирует защитную реакцию), и позволяет вам незаметно уйти от ответственности за свои убеждения и выводы. Формулировка «не кажется ли вам» часто загоняет собеседника в угол: он сразу же начинает думать, не подталкивают ли его к выводу, который он сам не хочет делать, и не пытаются ли им манипулировать. Эти мысли не всегда осознанны, однако большинство людей способны описать, какие ощущения у них возникают в такой ситуации.

Более эффективный, ответственный и корректный прием в речи лидера — это открытое высказывание своей точки зрения: «Мне кажется…», «Я считаю…». Такая формулировка вызывает не защитную реакцию, а принципиально иной отклик: слушатель понимает, что его точку зрения уважают и что ее можно свободно высказать.

В следующий раз, когда употребите слова «Не кажется ли вам, что…», обратите внимание на мгновенную, быть может, кратковременную реакцию собеседника. Когда такие слова обращены к вам, какова ваша первая реакция? Я уже научился их замечать, поэтому, когда кто-то задает мне вопрос, начиная со слов «не кажется ли вам», я сразу перебиваю и спрашиваю, хочет ли собеседник узнать мое мнение или высказать собственное. Подумав секунду, он обычно признает, что собирался высказать свою точку зрения. «В таком случае, — говорю я, — выскажите ее прямо и дайте мне ответить, не наводя на меня прожектор». Это помогает.

4. Стремитесь понять прежде, чем добиваться, чтобы поняли вас. Нужно уметь повторить сказанное собеседником так, чтобы он понял: его мысль вам ясна; особенно если его высказывание было креативным или не­обычным. Этот принцип стал широко известен благодаря книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» (Seven Habits of Highly Effective People), но впервые его описал известный психолог Карл Роджерс. Человек, который не уверен, что его «услышали», гораздо меньше открыт влиянию. Если вы демонстрируете уважение к собеседнику, внимательно его слушая, пока он не почувствует, что вы целиком услышали и поняли его, тогда он, вероятнее всего, будет в свою очередь слушать вас на третьем уровне. Проверяйте, расслышали ли вы собеседника («Вы сказали, что…»), прежде чем пытаться донести до него свою позицию («Так, мне от вас надо…»). Многие говорят о таком активном слушании, но редко пользуются им на практике. По своему опыту могу сказать, что сильные лидеры третьего уровня — очень хорошие слушатели. Искренний интерес к мыслям собеседника выделяет их на фоне остальных и одновременно стимулирует слушающего, заряжает энергией, позволяет прояснить идеи и продемонстрировать уважение.

5. Утверждайте свои права на собственные выводы, идеи, мнения и эмоции — не принижайте плоды своего творческого мышления. Как часто мы слышим, что человек начинает высказывание со слов: «Может быть, я ошибаюсь…». Такое заведомое принижение собственных представлений, ценностей или выводов обычно не способствует влиянию на окружающих. Более эффективный способ признать, что вы не претендуете на владение абсолютной истиной, — это начать словами «Я считаю» (вместо «Я плохо в этом разбираюсь, но мне кажется…»). Не принижайте себя и свои идеи еще до того, как вы их выскажете. Чрезмерное употребление этой конструкции может свидетельствовать о сильном внешнем локусе контроля. Перечитайте рассуждение о локусе конт­роля в главе 1 и подумайте о том, как в ваших речевых привычках проявляется (на первом уровне) ваш локус контроля (третий уровень).

6. Сначала подкрепляйте выводы данными, потом эмоциями. Различайте логическое и эмоциональное обоснование и учитесь к месту пользоваться и тем, и другим. Некоторым кажется, что эмоциональность выражения компенсирует нехватку фактического подтверждения идеи. На самом же деле удары кулаком по столу и крики не меняют вашу логику. И наоборот, есть люди, которые убеждены, что при наличии фактов эмоции и выразительная речь необязательны — логика будет говорить сама за себя. Мы полагаем, что форма и содержание речи важны в равной степени. Каковы факты — с вашей точки зрения? Приведите свои доказательства и позвольте слушателям прийти к тем же выводам, что и вы: ЕСЛИ логическая связь есть, она вряд ли останется незамеченной.

Когда уместно эмоциональное изложение фактов? Если вы можете логично и обоснованно выразить свою позицию, пусть эмоции сделают вывод более ярким. Ни выразительность, ни голые факты сами по себе не обеспечат успеха. Напротив, продуманное и увлеченное применение как эмоционального, так и интеллектуального воздействия сделает ваш доклад или участие в диалоге гораздо более убедительным и запоминающимся (благодаря «стимулированию»).

7. Описывайте, а не судите. Категоричные суждения о собеседнике обычно настраивают его против вас. Особенно важно усвоить разницу между описанием фактов и поспешными выводами. Сказать: «Джон, вы лентяй» — совсем не то, что заметить: «Джон, я обратил внимание, что вы не уложились в сроки с двумя последними заданиями». Объективность и описательное изложение — ключ к успешному воздействию на окружающих. Тренируйтесь наблюдать и описывать, что видите вокруг. (Здесь вам тоже помогут книги Эллен Лангер.) Можете ли вы описать точку зрения собеседника или логику, на которой она основана, а еще лучше, набор центральных ЦУПО, которые этот человек проявляет в общении? Если вы научитесь это делать, переговоры и общение будут даваться вам гораздо легче.

8. Мыслите творчески. Многие из нас приучены к критическому мышлению. Это полезный навык, но когда он применяется неограниченно, то мешает нам замечать новые и необычные идеи, которые не совпадают с нашими текущими ЦУПО. Люди, которые привыкли критически смотреть на мир, обычно закрыты для возможностей его изменить. Отчасти причина в том, что они приучились искать в воспринимаемой информации лишь подтверждение собственным взглядам. Непредвзятое восприятие, открытое новым перспективам, требует совсем иного подхода.

Перечитайте главу 7 об инновациях и воспользуйтесь некоторыми советами по развитию творческого мышления. Научитесь сначала обращать внимание на преимущества чужого предложения, а не на недостатки. Если, хорошо его обдумав, вы все же решили, что не согласны с ним, вспомните шестой принцип, упомянутый выше, и обоснуйте свою позицию (с использованием союза «и»).

9. Если что-то непонятно вам, считайте, что непонятно никому. Не бойтесь, что кто-то составит нелестное мнение о ваших способностях или опыте, если вы зададите глупый вопрос. Чтобы чему-то научиться, нужно открываться внешнему воздействию. Если вам что-то непонятно, просто предположите, что другим тоже непонятно, и выступите от их лица, чтобы развеять возможные сомнения. Берите на себя ответственность за свои результаты. Это умение опирается на уверенность в себе, на внутренний локус контроля и на стремление удовлетворить свое любопытство — пусть даже за счет небольшого урона вашей репутации (как вы ее себе представляете) среди коллег (большинство из которых вы все равно не знаете, верно?).

10. Берите на себя ответственность за содержание, ход и результаты любой ситуации, в которой участвуете. Если вам что-то не нравится, меняйте это. Если вы не можете изменить обстоятельства, оберните их себе на пользу. Если вы чем-то недовольны, найдите повод для радости. Спрашивайте себя: «Каков мой вклад в эту ситуацию? Как я могу ее улучшить?» Если совещание зашло в тупик, предпримите что-нибудь, чтобы исправить создавшееся положение. Действуйте активно — или, как гласит первый навык из книги Кови, описывающий схожий принцип, «будьте проактивны».

Позвольте поделиться с вами одной историей из жизни. Однажды мой хороший друг, член гольф-клуба, пригласил меня сыграть турнир в гольф между членами и гостями клуба. Это был очень приятный клуб, в котором состояло немало обеспеченных людей. Свой этап турнира мы в итоге выиграли и получили приглашение на банкет по поводу вручения наград. Нас усадили за стол с четырьмя людьми, которых мы не знали. В их числе был пожилой джентльмен; он держался так непринужденно, что я сразу заключил, что он член клуба. За обедом обслуживали очень медленно; казалось, он затянется часа на два, а церемония должна была начаться только после него. И вот этот пожилой джентльмен, который сидел напротив меня, задремал и даже начал храпеть. Я подумал — и наверняка не только я один — что вечер будет долгим и скучным, несмотря на радость победы.

Но я решил взять свой вечер в свои руки. Как вам кажется, это чересчур смело? Хотя я рос интровертом (что неизбежно, если находишься в окружении алкоголиков), я с ранних лет усвоил, что легче всего оживить беседу в обществе, если расспрашивать других и не беспокоиться о том, какое впечатление вы производите. Так что я подумал и обратился к этому джентльмену. «Прошу прощения, сэр!» Он зафыркал и проснулся. «Что?» — «Прежде всего я бы хотел поблагодарить вас и ваш клуб за то, что организовали этот турнир для участников и гостей. Это было очень увлекательное мероприятие. Знаете, мне как профессору бизнес-школы, который преподает в том числе управление карьерой, всегда интересен опыт других людей. Похоже, вы очень успешный человек. Не могли бы вы рассказать, чем вы занимаетесь или занимались?» Он ответил, что больше 35 лет был руководителем в очень крупной компании из списка Fortune 20. «С вас могли бы взять пример многие молодые и амбициозные студенты MBA, — предположил я. — А какие идеи из тех, что вы усвоили в жизни, на ваш взгляд, самые важные?» Он подумал немного и отрезал: «Много работать». И снова задремал. Браво. Вот такое величайшее благо в жизни. Я обратил внимание, что его жена заинтересовалась разговором, но ответ супруга ее, похоже, разочаровал. Дождавшись, пока он опять задремлет, она, блеснув глазами, сказала: «А вот я усвоила, что секс — это потрясающе!» Мы чуть не упали со стульев от изумления. А она просто сияла. Мы тем временем думали: «Неужели с ним?» С этого момента беседа оживилась, и все мы прекрасно провели вечер. Моя мысль состоит в следущем: обеспечивайте себе результат сами. Если вам скучно, предпримите что-нибудь по этому поводу. Проявляйте уважение к другим и смело берите инициативу в свои руки, чтобы по возвращении домой с полным на то основанием сказать: «Отличный был вечер!»

Слушание

Один из аспектов эффективного лидерского общения, который часто обходят вниманием, — это слушание. Многие руководители считают, что их дело — говорить, а не слушать. Однако эффективные лидеры, особенно лидеры третьего уровня, прекрасно усваивают навык активного слушания. Под активным слушанием я понимаю способность искренне проявлять внимание одновременно к тому, что говорит собеседник, и к эмоциям, которые за этим стоят. Это не так просто, как может показаться. Большинство западных лидеров полагают (на уровне ЦУПО), что руководитель должен указывать, управлять, учить, задавать курс, командовать и распоряжаться. Многие восточные лидеры придерживаются противоположного убеждения и считают, что их обязанность — это внимательно выслушать всех, прежде чем принять решение. И западные, и восточные лидеры, по моему опыту, бывают очень эгоцентричными и доминантными, но культурные нормы (ЦУПО), касающиеся такого поведения, сильно разнятся.

Стив Кови популяризовал принцип: «Сначала старайтесь услышать, а потом быть услышанным». Он чрезвычайно важен. Те, кто стремится усовершенствовать свои навыки общения, будут учиться слушать более внимательно, более полно и более глубоко. Именно внимательное слушание, как уже отмечалось выше, позволяет считывать сигналы об уровне вовлеченности собеседника.

Иногда ваше умение слушать приносит большую пользу и собеседнику, которому разговор помогает прояснить собственные мысли. Старайтесь полностью выслушать мысль человека, даже если предполагаете, что уже поняли, что он имеет в виду, и сдерживайтесь, когда вам хочется перебить собеседника, завершить мысль за него или вовсе сменить тему. Выслушав человека до конца, вы можете обнаружить настоящие самородки идей в его высказывании; кроме того, ваша готовность слушать обычно способствует укреплению межличностных связей, потому что, внимательно слушая, вы посылаете собеседнику несколько важных сигналов на глубинном уровне, в частности «Я вас ценю», «Для меня ценно то, что вы можете сказать» и «У меня есть для вас время». Те, кто не умеет слушать, обычно неосознанно посылают противоположные сигналы, что негативно сказывается на их способности влиять на окружающих. Подробнее о навыке активного слушания рассказано в одноименной технической записке Darden Business Publishing (UVA-OB-0341, Active Listening), неизменно пользующейся популярностью.

Заключение

Язык — это один из важнейших, если не самый важный инструмент эффективного лидера. Многие руководители испытывают трудности с языком, им не удается сделать свои высказывания понятными и запоминающимися. И все же речь относится к тем лидерским навыкам, которые легко усвоить и развить. Вы можете усовершенствовать свое повседневное общение, сделав свою речь более ясной, стимулирующей, согласованной и уважительной. Для этого понадобится хорошее понимание теории и много практики; к счастью, к вашим услугам множество материалов и разнообразные возможности для тренировки этих навыков. Я очень сильно заикался в школе, но благодаря хорошим учителям, теоретическому обучению и постоянным упражнениям (в душе, за рулем, на пробежке и много где еще) научился гораздо лучше говорить. Это под силу и вам. Возможно, вопросы к размышлению в конце главы помогут вам решить, как развивать речевые навыки.

Вопросы к размышлению

1. Могут ли окружающие сказать о вас, что вы ясно выражаете свои мысли? Или что не всегда понимают, что вы имеете в виду? Проследите, часто ли у вас возникают затруднения с выражением мыслей. Когда вы выступаете, вы зачитываете заранее написанный текст? Без него вы теряетесь? В таком случае, вероятно, ваши убеждения нечетко сформулированы у вас в сознании.
2. Как часто вы упражняетесь вслух, подбирая наилучшие способы выразить свои убеждения, принципы или мысли? Где бы вы могли это делать? Что вам мешает это делать? Если вы застенчивый человек или интроверт, что может быть безопаснее, чем упражняться в этом наедине с собой? Вы боитесь собственных суждений?
3. Запоминают ли окружающие ваши слова? Стараетесь ли вы сделать так, чтобы ваши выступления лучше запоминались? Прибегаете ли вы к историям, анекдотам из жизни и зарисовкам, чтобы оживить свои идеи и концепции? Любите ли вы рассказывать? Хорошо ли вы рассказываете? Как вы могли бы развивать свои способности рассказчика?
4. Что вы думаете о прозрачности в общении? Предпочитаете ли вы держать мысли и чувства при себе? Почему? Считаете ли вы, что делиться самыми сокровенными мыслями опасно? Или вы настолько высоко их цените, что предпочитаете не выносить на публику? Если никто не будет знать ваших главных мыслей, убеждений и чувств, как вы сможете руководить?
5. Насколько вы уважаете окружающих? Бывает ли, что вы высмеиваете представителей других национальностей? Находите ли вы смешным чужое унижение? Почему? Если люди не уважают вас или вы не уважаете окружающих, насколько вероятно, что они станут вашими последователями?
6. Слушаете ли вы других с уважением? Слышите ли при этом как содержание речи, так и эмоции говорящего? Замечаете ли вы сигналы того или иного уровня вовлеченности, которые подает собеседник?
7. В течение одного дня наблюдайте, сколько раз вы услышите слово «но». Обращайте внимание на отклик, который оно вызывает. Затем подумайте, как часто вы сами пользуетесь этим словом и как это сказывается на вашей способности влиять на окружающих
8. Как вы могли бы практиковать «красноречие мысли»? Где? Когда? О чем бы вы «говорили»?

МИНИ-КЕЙС ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Спичрайтер генерального директора компании пишет от его имени общие поздравительные рассылки к праздникам. Однажды она употребила в новогоднем поздравлении словосочетание «наши сотрудницы и сотрудники». Директор одобрил текст, и поздравление было разослано. После этого непосредственный начальник спичрайтера отчитал ее за то, что она написала «сотрудницы и сотрудники», а не «сотрудники и сотрудницы» или просто «сотрудники». Она даже сначала подумала, что он шутит, но оказалось, это не так. Начальник провозгласил новую норму для внутриорганизационных коммуникаций: в подобном контексте писать только «сотрудники», поскольку «сотрудницы» на первом месте акцентируют внимание на гендерных различиях и отвлекают читателя от содержания текста. Грамматический это вопрос или социальный? Начальник разослал всем следующее сообщение: «В соответствии с новой политикой внутриорганизационных коммуникаций рекомендуется использовать форму "сотрудники и сотрудницы", а не "сотрудницы и сотрудники", на том же основании, исключительно для примера, на котором мы употребляем обращение "дамы и господа", а не "господа и дамы". Изменение устоявшегося порядка слов в подобных выражениях привлекает к ним излишнее внимание и затрудняет восприятие содержания текстового сообщения». Спичрайтер озадачена.

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ

Выполните упражнение «Язык лидерства» из главы 22 и отметьте, как бы вы хотели улучшить свои речевые навыки для того, чтобы оказывать влияние на окружающих.

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home