11 / РЭП-Модель

Бытие человека определяется четырьмя основными процессами, равно необходимыми для его выживания и счастья. Во-первых, вы воспринимаете мир чувственно: видите, пробуете, слышите, обоняете, осязаете. Во-вторых, вы испытываете эмоции: любите, ненавидите, боитесь, чувствуете вину, тоскуете. В-третьих, вы двигаетесь и действуете: ходите, обедаете, плаваете, поднимаетесь по лестнице и т.д. В-четвертых, вы мыслите: вспоминаете, фантазируете, предполагаете, делаете выводы, решаете задачи. Как правило, ни один из этих четырех основных процессов не осуществляется изолированно от других.

Альберт Эллис

Ввиду сложности человеческого поведения на первом, втором и третьем уровнях лидеру требуется некая общая модель, использование которой поможет ему вызвать энтузиазм у окружающих. Чтобы объяснить, почему люди ведут себя так, а не иначе, и предоставить нам практический инструментарий, необходимый для работы, общения и лидерского становления, эта модель должна учитывать генетическое и меметическое наследие и склонности, приобретенные в ходе воспитания. Такой подход предполагает, что наряду с поведением будут приняты во внимание также мышление и эмоции.

В основу данной модели положены труды Альберта Эллиса и других сторонников рационально-эмотивно-поведенческой терапии. Рационально-эмотивно-поведенческая (РЭП) модель (рис. 11.1), развивающая идеи Эллиса, в практике администрирования полезна тем, что дает возможность более глубоко проанализировать поведение людей, понять их мотивацию и благодаря этому эффективнее исполнять роль лидера. РЭП-модель включает несколько элементов: события и наше восприятие их, наши ценности и представления о том, как должен быть устроен мир, умозаключения и суждения о текущей ситуации, чувства и, наконец, поведение (то, что Глассер называет «действиями»).

События

Перефразируя известное выражение, «События случаются». Люди разговаривают с нами. Или не разговаривают. Двери открываются. Или закрываются. Наше поведение вызывает отклик. Или не вызывает. Дождь идет. Или не идет. Все это можно назвать событиями. Некоторые из них мы наблюдаем, другие игнорируем или недостаточно хорошо видим, чтобы осознанно уделить им внимание. То, что мы видим, когда наблюдаем, имеет решающее значение — мы уже отмечали это, обсуждая лидерское мировоззрение (ЛМВ). Два человека, наблюдающих одно и то же событие, могут по-разному воспринять его и сделать разные выводы. Мы видим действия окружающих и слышим их слова, но наше поведение зависит от того, как мы истолкуем эти слова и действия. Не всегда мы воспринимаем ситуацию так, как ее могла бы зафиксировать видеокамера.

Восприятие и наблюдение

Наблюдение и восприятие — не одно и то же. Под наблюдением мы будем понимать то, что «видит» не обладающая ни эмоциями, ни предубеждениями видеокамера. Наблюдение — это описание, в отличие от суждения. Например, наблюдением будет: «Джон сегодня пришел на работу в 8:15». Восприятие же — это лишь часть того, что доступно наблюдению; воспринимаем мы то, что доходит до нашего сознания, когда все «лишнее» отфильтровано. Может быть, мы не заметили, во сколько пришел Джон. Может быть, мы и не обратили внимания, пришел ли он вообще. В то время как камера записывает все подряд, мы постоянно фильтруем информацию и отбираем, что именно «увидеть», или воспринять, — ведь мы «видим» только то, что прошло через фильтры нашего восприятия, даже если на самом деле это лишь малая часть реальной ситуации.

ЦУПО

Любое наблюдаемое событие мы сразу же сопоставляем со своим личным набором ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО) о том, как устроен или должен быть устроен мир. Различие между наблюдаемым и ожидаемым порождает проблему. Если различия нет, мы считаем, что все идет как должно, и спокойно продолжаем действовать. ЦУПО — это наши убеждения, описывающие, каким должен быть мир и как должны вести себя окружающие. Мы можем иметь и ЦУПО, касающиеся нашего собственного поведения, — и тогда судим о себе в соответствии с ними. Такие формулировки со словами «должен», «следует», «полагается» определяют систему ценностей каждого. Всякий раз, говоря другому человеку, что он должен поступить так-то и так-то, мы выражаем одно из своих ЦУПО.

Как уже отмечалось в предыдущих главах, наши ЦУПО формируются начиная с раннего возраста и в продолжение многих лет. Сторонники трансакционного анализа называют их «родительскими записями», или «сценариями», — небольшими сообщениями, которые напоминают нам, как родители учили нас отличать хорошее от плохого. Однако ЦУПО — это не только воспринятые от других (родителей, друзей, учителей), но и наши собственные умозаключения о том, как устроены мир и поведение людей.

Например, человек замечает, что окружающие упорно работают, чтобы увеличить свое благосостояние, и может в какой-то момент заключить: «Людям свойственна жадность». Если этот человек будет и далее часто наблюдать такое поведение, возможно, этот вывод превратится в одно из его центральных убеждений о том, почему люди ведут себя так, а не иначе. Еще больше это убеждение закрепится, если поведение самого человека ему соответствует. Во врезке 11.1 приведены примеры некоторых распространенных убеждений. Безусловно, эти популярные ЦУПО разнятся от культуры к культуре на семи уровнях, описанных в главе 10. Одни примеры могут вам показаться очевидными, а другие — странными и ненормальными. Это определяется вашей культурой, вашим воспитанием и вашим текущим набором ЦУПО.

Врезка 11.1. Примеры ЦУПО

Всегда мой за собой посуду
Переходи улицу только по пешеходному переходу
Всегда соглашайся с мнением коллектива
В загробной жизни за все воздастся по заслугам
Загробной жизни нет
Доброта — это правильно
Доброта — это глупость
Никогда нельзя доверять таким-то
Хороший отец всегда поступает так-то
Всегда слушайся начальника
Правила не высечены в камне: думай за себя
Главное в жизни — это работа
Главное в жизни — это семья
Хочешь, чтобы все было сделано как надо, — сделай сам
Хочешь, чтобы все было сделано как надо, — найди хорошую команду
На работу положено ходить в костюме и галстуке, иначе это не работа, а баловство
К начальнику всегда надо обращаться на «вы»
Обмануть дурака не грех
Всегда старайся угодить начальнику
(Допишите одно-два убеждения, которые придут вам в голову.)

Главный тезис этой книги: понимание ЦУПО и их влияния на поведение жизненно необходимо для эффективного лидерства. Некоторые называют это ценностно-ориентированным лидерством; мы называем это лидерством третьего уровня. Зная систему ЦУПО конкретных людей, вы гораздо глубже поймете, почему они ведут себя так, а не иначе, и таким образом намного лучше сможете ими руководить.

ЦУПо обладают некоторыми характеристиками, о которых важно помнить.

ЦУПО обладают разной силой. Некоторые наши базовые убеждения особенно важны для нас. Мы делаем их основой своей личности. Периферийные убеждения, менее значимые для нас, легче поддаются изменениям, чем базовые убеждения. На рис. 11.2 приведена простая схема, которая показывает, что формируют наше поведение, как правило, именно центральные ЦУПО, а не периферийные.
ЦУПО в большой степени индивидуальны. Один может быть убежден, что «хороший человек должен мыть за собой посуду после еды», а другой — считать, что это вовсе не важно. Некоторых широко распространенных в обществе ценностей и убеждений придерживаются люди, принадлежащие к одной и той же культуре. Более того, именно так мы определяем культуру на одном из семи уровней, упомянутых в главе 6. Однако если вы соглашаетесь с утверждением, что убеждения в большой мере индивидуальны, из этого следует вывод: чтобы понять, почему конкретный человек ведет себя так, а не иначе, вам нужно разобраться именно в его убеждениях, а не ориентироваться только на собственные или на свои представления об убеждениях, характерных для его культуры в целом. Такой подход иногда называют «самоуверенностью золотого правила»: на каком основании мы предполагаем, что другие хотят, чтобы мы поступали с ними так, как мы хотели бы, чтобы поступали с нами? Взамен предлагается «платиновое правило»: «Поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы с ними поступали». А это человечеству на всем протяжении истории удавалось с трудом.
ЦУПО человека описывают и то, как, по его мнению, должны себя вести окружающие (внешнее представление), и то, как он сам должен себя вести (внутреннее представление). Человек обладает уникальной способностью — судить самого себя. Мы можем наблюдать не только чужое, но и собственное поведение, и каждый вырабатывает ЦУПО, которые описывают «хорошего» себя. Это внутреннее представление можно также назвать «идеальным я». Наше идеальное «я» отражает то, какими, по нашему мнению, мы должны быть. Одни части этого идеального «я» для нас важнее других, и эти значимые части мы упорно отстаиваем.

Внутри каждого из нас таится огромное количество взаимосвязанных ЦУПО. Одни мы защищаем всеми силами, от других сравнительно легко отказываемся в зависимости от обстоятельств и того, где мы их приобрели. По одним ЦУПО мы судим о внешних событиях, по другим — о самих себе. И мудрый человек обязательно замечает, что его собственные ЦУПО не всегда совпадают с ЦУПО собеседника. Это понимание открывает путь для принципиально новых размышлений и вопросов: «Почему этот человек ведет себя так, а не иначе?», «Как я могу наилучшим образом на него воздействовать?». Отчасти ответ заключен во взаимосвязи между наблюдаемым событием и ЦУПО человека.

Поспешные, но продуманные выводы

Главная причина, почему люди ведут себя так, а не иначе, — это сопоставление того, что они видят, с тем, что они считают правильным, то есть сопоставление восприятия и ЦУПО. Наше поведение определяется не событиями в окружающем мире, а сравнением происходящего с нашими личными базовыми убеждениями о том, что должно происходить. Это сравнение и создает мотивы нашей деятельности. Обратите внимание, что на рис. 11.1 стрелка к умозаключениям идет не от события или ЦУПО напрямую, а от соединяющей их линии.

Рассмотрим простой пример. Допустим, вы с другом играете в гольф. Вы сделали по неудачному удару, и оба ваши мяча улетели в лес. Вы убеждены, что игрок вашего уровня и с вашим опытом не должен выбивать мяч за пределы площадки. Вы сравниваете это восприятие с реальным событием и видите между ними несоответствие, которое вызывает у вас тревогу. В этот момент подключается еще одно ваше базовое убеждение: вы считаете, что профессионалу не подобает терять самообладание, поэтому вы сдерживаете рвущиеся с языка ругательства и стараетесь подавить гнев. Однако гнев вы все равно испытываете; быть может, у вас побагровеет лицо, но вы промолчите, чтобы сохранить хотя бы подобие контроля над ситуацией.

Тем временем ваш друг сопоставляет свое базовое убеждение: «Мы все совершаем ошибки; никто не застрахован от них, тем более в такой игре, как гольф» — со своим восприятием неудачного удара и спокойно уходит с площадки, размышляя о том, почему удар получился не таким, как он хотел. События одинаковые, но они вызывают разные переживания и разное поведение. Таким образом, разница в поведении объясняется сопоставлением схожих событий с различающимися личными убеждениями.

Когда мы что-то видим, мы за доли секунды успеваем сопоставить событие со своими ЦУПО. Результаты сопоставления могут быть разными. Если то, что мы наблюдаем, совпадает с нашими ожиданиями, значит, в мире все хорошо, можно продолжать в том же духе. Расхождение между тем, что мы видим, и тем, что ожидаем увидеть, указывает на проблему. Можно игнорировать это несоответствие и двигаться дальше как ни в чем не бывало. Можно волноваться и накручивать себя и пытаться изменить событие.

Малкольм Гладуэлл описал этот феномен мгновенного суждения или принятия решений на основе базовых ценностей в бестселлере «Озарение» (Blink). Все мы совершаем суждения так быстро, что они порой кажутся озарениями, а не результатом внутренней работы. Иногда эти мгновенные суждения или умозаключения полезны, а иногда предвзяты и неэффективны, потому что не соответствуют реальной обстановке. Эффективный лидер достаточно открыт рефлексии, чтобы пересмотреть и переоценить свои центральные убеждения, если это нужно; а те, кто так и остается лишь средством передачи генов и мемов от поколения к поколению, упорно придерживаются подходов первого уровня. Мы не застрахованы от этой незавидной судьбы, пока не научимся думать о своих глубинных ЦУПО и не будем готовы изменить их в соответствии с тем, что наблюдаем вокруг. В этом смысле каждый из нас — ученый; каждый имеет возможность исследовать собственную реакцию на события и делать выводы о том, какими ЦУПО он обладает, раз наблюдалась именно такая реакция.

В любой ситуации за долю секунды, которая требуется на сопоставление, мы приходим к какому-либо выводу. Зачастую мы выносим суждения — о ситуации, людях и самих себе — мгновенно. Наш собеседник говорит: «Ну, культурный человек никогда бы так не поступил». Мы немедленно реагируем — быть может, обижаемся и даем отпор. Важно отметить, что собеседник нас не обижал. Говоря точнее, мы сами решили обидеться на его замечание. Если нам удастся изменить или уточнить связанные с этим ЦУПО (в данном случае, скорее всего, нечто вроде «Нельзя презрительно отзываться об окружающих»), тогда мы сможем, услышав такое замечание, реагировать на него спокойно. Гладуэлл отмечает, что мгновенные суждения могут привести к катастрофическим последствиям, например, если речь идет о судье или полицейском.

Одна из причин поспешности выводов кроется в том, что нам свойственно проецировать на любую ситуацию собственное ее понимание. Это нормально и естественно, потому что проецировать мы можем только такое понимание, которое приобрели на собственном опыте и из собственных представлений о том, как устроен мир. Отсюда поговорка: «Из того, что Петр рассказывает о Павле, больше узнаешь о Петре, чем о Павле». Тенденция проецировать на мир собственное понимание вновь подчеркивает, как важно и полезно исследовать свои убеждения наряду с чужими. Из поспешных выводов собеседника мы при должном внимании можем больше узнать о его центральных ЦУПО, а это окажет нам неоценимую помощь в попытках выстраивать отношения с этим человеком.

Внутренние выводы

Кроме того, люди способны наблюдать за собой и формулировать суждения о самих себе. Можно это назвать самовосприятием, или «я-концепцией». Сопоставляя свои убеждения о том, какими мы должны быть, с тем, какими наблюдаем себя в действительности, мы делаем заключения или выводы о себе: я хорошая мать, отличный игрок в гольф, из меня плохой водитель, ужасная поэтесса и так далее. Эти выводы могут по-разному повлиять на наше поведение. Иногда мы настолько убеждены в правильности ярлыков, которые на себя навешиваем, что даже не пытаемся сделать что-то иначе. Например, мы считаем: «Если у человека что-то хорошо получается, то хорошо получается с первого раза». Если мы попробуем сделать что-то новое и потерпим неудачу, с таким убеждением мы уже не решимся на вторую попытку, а это может стать большой потерей для нас самих и для окружающих. Такие самосбывающиеся пророчества отражают направленный внутрь негативный «эффект Пигмалиона». Кроме того, наши выводы, как внешние, так и внутренние, часто вызывают у нас сильные эмоции. Рис. 11.3 показывает взаимоотношения между внешними и внутренними выводами в РЭП-модели.

Эмоции и чувства

Наши умозаключения, как внутренние (о самих себе), так и внешние (о других), обычно вызывают у нас эмоции. Если мы верим, что люди должны говорить правду, и наблюдаем, как кто-то лжет, мы заключаем, что этот человек — лжец, и сердимся. Если мы верим, что нужно быть добрым к людям, но проходим мимо бездомного, мы можем заключить, что не так добры, как могли бы быть, и чувствуем вину. Другой человек, который считает, что каждый сам в ответе за свою жизнь, пройдет мимо бездомного, не испытывая никаких эмоций по этому поводу. Безусловно, эмоции — это огромная часть поведения.

Когда наши выводы отражают совпадение наших наблюдений с убеждениями, мы обычно испытываем положительные эмоции: счастье, радость, удовлетворение, гордость. Когда наши наблюдения не подтверждают наших представлений о себе или об окружающих или даже противоречат им, мы делаем вывод, что либо с ситуацией, либо с нами что-то не так, и обычно испытываем отрицательные эмоции: печаль, неудовлетворенность, гнев, зависть, разочарование. Заинтересованному наблюдателю или потенциальному лидеру эти чувства дают подсказки о том, почему люди ведут себя так, а не иначе, то есть помогают лучше понять ЦУПО человека.

Чаще всего мы наблюдаем эмоционально окрашенное поведение окружающих. РЭП-модель позволяет отмотать пленку назад и выявить, какими ЦУПО должен обладать человек, чтобы это конкретное событие вызвало у него конкретную эмоциональную реакцию. Таким образом, с помощью РЭП-модели мы решаем уравнение с одним неизвестным (рис. 11.4) — ЦУПО, которое лежит в основе эмоционального поведения. Если мы установим все элементы, задействованные в сопоставлении: результат наблюдения (что вы видели), ЦУПО (во что вы верите), суждения (какие выводы вы сделали из этого) и чувства (какие эмоции это у вас вызвало), — мы приблизимся к пониманию того, почему человек повел себя так, а не иначе.

Как отмечают последователи скиннеровской теории, мысли и чувства окружающих увидеть нельзя. Поэтому нужно быть начеку, чтобы замечать сигналы, которые другие подают нам о себе. Если мы видим человека, который явно рассержен, и знаем, каким событием вызван его гнев, мы можем сделать определенное предположение о его убеждениях. Обычно человек сердится, когда его ЦУПО в конфликте с наблюдаемым событием. Если мы проявляем неравнодушие и умеем слушать, возможно, человек будет готов сразу рассказать нам, какое глубинное ЦУПО вызвало у него такие чувства.

Однако зачастую люди лишь смутно осознают свои ЦУПО, поэтому не могут сформулировать значения элементов в собственной цепочке «Событие + ЦУПО → Вывод → Эмоция → Поведение». Вследствие неясных убеждений они неясно представляют, почему испытывают именно такие чувства, а не другие. Более того, многие почти не осознают собственных чувств — вообще. Когда речь идет о простых вопросах, обычная беседа с человеком уже поможет вам обоим представить, какие убеждения и эмоции были задействованы в ситуации. В более сложных ситуациях, возможно, придется обратиться к специалисту (психологу, консультанту, фасилитатору), чтобы помочь выявить источник переживаний. Когда удается установить, какое именно убеждение при сопоставлении с наблюдаемым событием привело к выводу, вызвавшему конкретную эмоциональную реакцию, появляется возможность глубже понять, почему люди ведут себя так, а не иначе.

Обратите внимание, что поведение не всегда формируется в результате цепочки событий, описываемой РЭП-моделью. В главе 12, рассматривая разные виды интеллекта, мы увидим, что иногда звено рационального суждения вовсе пропускается. Когда сигналы, соответствующие внешним стимулам, попадают напрямую в амигдалу, древнюю часть мозга, мы буквально прыгаем не задумываясь. Это поведение относится к другому типу, связанному с эмоциональным интеллектом, о котором позже мы поговорим гораздо подробнее.

Видимое поведение

Поведение первого уровня — это еще один результат сопоставления событий с нашими ЦУПО. Видимое поведение — это просто речь и действия людей, то, что можно снять на видео. Сюда входят слова, жесты, мимика, движение глаз, а также крупная моторика, в том числе манера передвигаться (ходьба, бег). Наблюдая поведение другого человека, мы делаем выводы о том, соответствует ли оно ситуации. Другими словами, чужое поведение становится для нас исходным «событием». Слово «соответствовать» подразумевает использование фильтра суждений — своих ЦУПО — для определения того, что в данной ситуации приемлемо, а что нет. Если мы, стараясь понять окружающих и повлиять на них, игнорируем связь «Событие → ЦУПО», лежащую в основе их поведения и очевидную для них, то мы игнорируем первопричины их поведения и таким образом лишаемся эффективного средства, помогающего установить контакт с человеком и работать с ним.

Пример

Теперь, когда мы рассмотрели базовые элементы РЭП-модели, предлагаю разобрать один пример, чтобы объяснить, почему люди ведут себя так, а не иначе. Ситуация следующая:

Джорджия выходит из штаб-квартиры компании вместе с важным клиентом и видит Билла, подчиненного одного из ее коллег. Билл явно куда-то спешит. В приемной он во всеуслышанье хамит секретарю, обвиняя ее в том, что такси за ним еще не приехало, а потом выбегает через главный вход. Клиент Джорджии замечает: «Интересный тип. И много у вас таких работает?»

Это небольшой эпизод, один из сотни тех, с которыми мы сталкиваемся за день. Как бы вы поступили на месте Джорджии? Прежде чем читать дальше, просто подумайте немного и решите, что бы вы сказали или сделали. Интересно, что группы обычно предлагают не один вариант, а сразу несколько, в том числе такие:

Отшутиться, ничего не делать.
На следующий день пойти к Биллу и отчитать за непрофессиональное поведение.
Побежать за Биллом и потребовать, чтобы тот извинился.
На следующий день пойти к начальнику Билла и потребовать, чтобы ему сделали внушение.
Предложить клиенту объяснение (какое предложили бы вы?).
Ответить: «Нет, что вы, он у нас не работает».
Подождать, не придет ли Билл извиниться, и если нет, то поговорить с ним.

Возможно, у вас будет собственная версия. Но откуда берутся все эти варианты? В конце концов, речь идет о частном случае. С помощью РЭП-модели мы можем представить, какие установки скрываются за каждым из вариантов поведения. В таблице 11.1 перечислены несколько вариантов и логические заключения о том, какие ЦУПО могут вызвать такое поведение.

Видно, что представленные ЦУПО различаются между собой. Смысл не в том, чтобы принудить всех к одним и те же ЦУПО, — с точки зрения лидера, важнее всего стремиться понять ЦУПО своих коллег.

Цепочки смысла

В рассмотренном примере нет «правильного» ответа. Каждый из вариантов действий «правилен» для того, кто обладает соответствующим ему ЦУПО. Задача состоит в том, чтобы научиться видеть связь: Событие + ЦУПО → Вывод → Эмоция → Поведение. Мы можем назвать эту связь цепочкой смысла, поскольку она раскрывает ключевые взаимоотношения между событием, смыслом, который человек придает этому событию, и поведением человека. Цепочки смысла похожи на цепочки добавления ценности, которыми мы пользуемся в стратегическом анализе. Необходимо выявить цепочку и оценить характеристики каждого ее звена, особенно если мы пытаемся оказать влияние на человека. Чтобы спокойно вытащить на свет чужую цепочку смысла, не нужно становиться психологом; следует всего лишь быть более внимательным в суждениях о том, почему люди ведут себя так, а не иначе.

РЭП-модель и управление изменениями

Пытаться переделать поведение человека, обращая внимание только на само поведение, — значит действовать наугад, вслепую. Допустим, вы предлагаете подчиненному повышение зарплаты (пряник), если он повысит продажи; вы исходите из того, что сотрудник достаточно сильно желает повышения зарплаты, чтобы ради этого изменить свое поведение. Зачастую это предположение верно, но человеку не всегда нужно больше денег. Можете не верить, но некоторые ценят взаимоотношения с коллегами, сложность и разнообразие задач и другие характеристики работы гораздо выше, чем материальное поощрение. Более того, ряд исследований показал, что людям свойственно испытывать снижение мотивации, когда им платят за то, чтобы они что-то сделали. Например, в волонтерских организациях уровень мотивации и преданность делу зачастую значительно выше, чем в коммерческих.

Итак, если обещание денежного поощрения не повышает мотивацию сотрудника, вы можете сказать: «Если к концу квартала не поднимете продажи, вы уволены» (кнут). Результатом такого подхода может стать послушание, подчинение из страха наказания, неохотное подчинение и даже пассивно-агрессивный саботаж. Сотрудник может сопоставить затраты на поиск новой работы и на изменение своего поведения, и предпочесть увольнение. Пытаться поменять поведение человека таким образом — все равно что толкать верхушку айсберга, не понимая, что девять десятых его скрыты под водой и не видны вам. ЦУПО человека тоже в основном скрыты от наблюдения. Однако природу невидимой глазу части — и у человека, и у айсберга — можно выявить, если знать, где искать.

Допустим, вы беседуете с сотрудником из отдела продаж, который показывает лишь средние результаты. В ходе разговора вскрывается убеждение этого человека: «Давить на других нехорошо». Может быть, у него был негативный опыт общения с напористыми людьми, а может быть, на него давили родители, поэтому он не принимает такую модель межличностного общения. Если просто ему сказать, чтобы он действовал активнее, его поведение вряд ли изменится. Пока вы не поможете такому сотруднику выявить ЦУПО, на котором основано его поведение, и сопоставить полезность этого ЦУПО с его рабочей задачей, вы вряд ли добьетесь успеха. Возможно, этот человек готов пересмотреть свое ЦУПО и попробовать измениться. Но если нет, будет лучше (и для вас, и для сотрудника) поручить ему другое дело. Большинству из нас трудно бороться с негативом.

Я-концепция

Мы склонны отрицать, сбрасывать со счетов, искажать или игнорировать негативные отклики, потому что хотим иметь о себе положительное мнение. Более того, возможно, это и есть фундаментальный мотив человеческой деятельности. Известный социолог С. И. Хаякава отмечал:

Главная цель любой человеческой деятельности — это защита, поддержание и совершенствование не своей личности, но я-концепции, или символической личности.

Что такое символическая личность? Наша я-концепция складывается из трех факторов. Во-первых, у нас есть ориентированный внутрь набор убеждений о том, какими мы должны быть, по нашему мнению; это «идеальное я». Во-вторых, у нас есть ориентированное внутрь представление о том, каковы мы на самом деле, — самовосприятие. В этом случае исходными данными для процесса сопоставления реальности и ЦУПО становится не наблюдаемое внешнее событие, а собственное поведение, которое мы «видим» (рис. 11.3). В-третьих, когда образуется разрыв между нашим «идеальным я» (ЦУПО, ориентированными на себя) и нашим самовосприятием — то есть когда мы ведем себя так, как, по нашему мнению, не должны, — мы делаем о себе отрицательный вывод и испытываем по отношению к себе негативные чувства, снижая самооценку (рис. 11.5). Таким образом, РЭП-модель применима не только к внешним событиям, но и к внутренним переживаниям. Чем больше наше самовосприятие совпадает с нашим «идеальным я», тем лучше наше мнение о себе. Чем дальше они друг от друга отстоят (либо потому, что мы предъявляем к себе завышенные требования, либо потому, что наше поведение оставляет желать лучшего), тем хуже будет наша самооценка.

Защитные механизмы

Обычно нам неприятно видеть несоответствие между тем, какими мы хотим быть, и тем, каковы есть. Поэтому мы выдумываем средства защитить себя от душевной боли, которую вызывает осознание этого несоответствия. Дело в том, что каждый из нас старается оберегать свое мнение о себе — и вырабатывает для этого защитные механизмы. Некоторые из этих механизмов продуктивны: они побуждают нас что-либо предпринять, чтобы устранить несоответствия. Другие защитные механизмы не настолько хороши и полезны; они заставляют нас маскировать или игнорировать свои несоответствия либо представлять чужие несоответствия более крупными, чтобы наши на их фоне выглядели не так ужасно. К здоровым защитным механизмам относятся юмор, проверка реального положения вещей, рассмотрение других точек зрения, обращение за советом, целеполагание и контроль достижения целей, помощь окружающим. Менее полезные защитные механизмы включают подавление эмоций, диссоциацию (отстранение), отрицание, неохотное согласие и самобичевание, проецирование чувств, таких как гнев, на окружающих. Как мы уже отмечали, химические процессы в мозге также могут обусловить выбор защитного механизма.

Эти механизмы бывают настолько мощными, что пропускают к нам только такие впечатления, которые соответствуют нашим базовым убеждениям и потому позволяют нам делать благоприятные выводы о себе. Крайний случай (так бывает у детей, переживших жестокое обращение) — когда человек придумывает себе несколько личностей (огромные эмоциональные «прорехи»), чтобы у него внутри был хоть кто-то «хороший».

Наши защитные механизмы активируются естественным образом, когда нам что-то угрожает. В жизни мы регулярно чувствуем угрозу, и именно эта особенность сохраняет нам жизнь, избавляя от необходимости осознанно реагировать на каждое незначительное отклонение от «нормы». Наличие или отсутствие здоровых защитных механизмов — это главное отличие между психически нездоровым человеком, неспособным взаимодействовать с миром, и нормальным, социально адаптированным взрослым. Важно отметить, что, когда защитные механизмы человека в действии («включены»), он вряд ли услышит то, что вы до него пытаетесь донести. В процессе тренинга, обучения или речевого воздействия вам важно уметь говорить с окружающими так, чтобы они чувствовали себя в безопасности, а их защитные механизмы не включались. На рис. 11.6 показано, как вписываются защитные механизмы в РЭП-модель.

Что это значит для руководителей

Эта линия рассуждений позволяет сделать ряд выводов, актуальных для любого лидера.

Нужно уделять внимание собственным мотивам и меметическому наследию. Умение рефлексировать и осознавать свои убеждения о том, как руководить людьми и каковы мотивы их поведения, — это критически важный навык для лидера. Статистика показывает, что слияния огромных корпораций достаточно часто приводят к краху. Это заставляет предположить, что дело не в одних только финансовых соображениях. Но когда человек с помощью грандиозных проектов, слияний или расширений пытается заполнить в себе внутреннюю пустоту, последствия могут оказаться совершенно непредсказуемыми.
Чтобы лучше выстраивать контакты с людьми, работать с ними и руководить ими, нужно вовремя улавливать (в видимом поведении первого уровня) мельчайшие сигналы психологических «айсбергов» (ЦУПО третьего уровня), которые скрыты в глубине у каждого. Эти сигналы помогают нам понять, почему люди ведут себя так, а не иначе.
Не понимая ключевые ЦУПО сотрудников, мы вряд ли сможем успешно руководить процессом изменения в организации. Как только руководитель, слушая, наблюдая или проверяя гипотезу, узнает что-либо о центральных ЦУПО своего коллеги или подчиненного, он сразу может оценить, обусловят ли эти убеждения такое поведение, которое соотносится с целями организации. Если ЦУПО сотрудника и ЦУПО организационной культуры расходятся, может потребоваться длительный период обучения или наставничества, а иногда сотруднику лучше найти более подходящее место работы.
В частных ситуациях, связанных с управлением производительностью, руководитель, заключив, что нежелательные или неудовлетворительные результаты сотрудника объясняются его центральными убеждениями, может задуматься о том, чтобы поручить человеку другие задачи, поскольку изменение ценностей, центральных для личности, требует очень много времени и усилий. С другой стороны, если причина кроется в периферийных убеждениях, у руководителя есть надежда обсудить с сотрудником его ЦУПО, чтобы выявить полезность этого убеждения и вызываемого им поведения и, возможно, повлечь изменения в убеждении, а следовательно, и в поведении. Если же руководитель игнорирует ЦУПО, обусловливающие поведение сотрудников, тем самым он игнорирует их личность и, что еще хуже, наугад пытается определить, почему они ведут себя так, а не иначе. Но угадывание не есть руководство.

Отсюда следует простая, но эффективная модель наставничества, о которой мы подробнее поговорим в главе 24, посвященной руководству изменениями. Модель включает следующие шаги.

Постарайтесь увидеть ЦУПО другого человека. Можете ли вы их сформулировать письменно? (Это замечательная тренировка мышления: многим кажется, что у них есть четкое представление о каком-то явлении, но когда они начинают его описывать на бумаге, то обнаруживают, что оно не такое уж и четкое.)
Проверьте свой вывод в общении с человеком. Можете ли вы в неформальной беседе проверить свои предварительные выводы? «Слушай, Джон, у меня такое впечатление, что ты из тех людей, которые убеждены: "Хочешь сделать хорошо — сделай все сам". Я прав(а)?» И если собеседник подтвердит ваше наблюдение, отметьте его как верное и переходите к следующему.
Установите срок для работы над этой задачей. Сколько времени вы готовы отвести на то, чтобы попытаться изменить убеждения другого человека? Полгода? Два года? Необязательно объявлять этот срок сотруднику, с которым работаете, но, установленный в вашем сознании, он будет четко обозначать, насколько хватит ваших организационных возможностей и вашего терпения.
Начните наставничество. Этот шаг потребует активного взаимодействия с сотрудником и бесед с ним о полезности тех ЦУПО, которые вы определили. «Хочешь сделать хорошо — сделай все сам» — это не очень полезная установка для руководителя или лидера. Но готов ли «Джон» ее обсуждать? Сможете ли вы повести разговор в нужном направлении? Удастся ли вам подвести сотрудника к тому, чтобы он сам увидел, что другая установка может оказаться более эффективной? На это может потребоваться немало вашего времени. Если вы не готовы тратить свои силы на изменение ЦУПО сотрудника, на каком основании вы вообще собираетесь руководить этим человеком? Может быть, вы действуете по модели: «Я говорю — они отвечают»?
Оцените, есть ли положительные изменения. Если к концу испытательного срока, который вы установили на третьем этапе, вы не наблюдаете прогресса, возможно, пора сменить подход. Если же успехи есть, вероятно, имеет смысл продолжать наставничество и рассчитывать, что изменения продолжатся. Но добиться изменений вряд ли удастся, если вы просто скажете «Джону», чтобы он стал более ответственным. У неудачи могут быть две причины: либо человек сам не хочет отказываться от этого ЦУПО, либо вы недостаточно хороший наставник, чтобы способствовать этому процессу. В любом случае вам, скорее всего, придется поручить такому сотруднику другую работу.

Заключение

Поведение человека — сложная тема. Чтобы уверенно продвигаться по этой пересеченной местности, лидерам нужна полноприводная модель взаимодействия. РЭП-модель надежна и эффективна; она поможет понять главные причины, по которым люди ведут себя так, а не иначе, и найти наилучшие способы оказывать влияние на окружающих. Вооружившись РЭП-моделью, вы начнете свой путь к лидерству третьего уровня, которое воздействует на сердце, а не только на голову и руки человека.

Однако эта задача потребует от вас осознать собственную деятельность третьего уровня, собственные ЦУПО и их влияние на ваше поведение. Если вы не можете проанализировать свои убеждения, обусловливающие поведение, остается риск, что вы пользуетесь бесполезными, неэффективными ЦУПО, которые вам мешают. Таким образом, в конечном счете лидер третьего уровня думает не только о том, как руководить другими, но и о том, как руководить собой. Лидер третьего уровня способен стать зрелым, взрослым человеком, который прилагает усилия к тому, чтобы с помощью рефлексии преодолеть свое генетическое и меметическое наследие. Только такой лидер обладает потенциалом воздействовать на окружающих на третьем уровне и, более того, вдохновлять их.

Главные идеи

РЭП-модель включает многие аспекты человеческого поведения, описанные в предыдущей главе.
РЭП-модель позволяет лидеру понять человеческое поведение, включая свое собственное.
Лидеры хорошо умеют наблюдать за событиями вокруг себя и беспристрастно их описывать. Они умеют видеть.
Каждый человек сопоставляет внешние события со своими ЦУПО и делает выводы из этого сопоставления.
Наши выводы вызывают у нас эмоции.
Наши выводы и эмоции формируют наше поведение, а сами, в свою очередь, основаны на наших ЦУПО.
РЭП-модель объясняет не только внешнее, но и внутреннее поведение, то есть наши суждения о самих себе.
Каждый человек стремится защитить свою «я-концепцию».
Эффективные лидеры понимают ЦУПО других людей и прилагают усилия к тому, чтобы влиять на ЦУПО, а не только на поведение; в этом и заключается суть лидерства третьего уровня.

Вопросы к размышлению

Как вы можете научиться лучше замечать ЦУПО окружающих?
Как часто вы обращаете внимание на слова «должен», «надо», «положено» в речи окружающих?
Хорошо ли вы умеете слушать и выявлять чужие убеждения?
Каковы центральные ЦУПО ваших родных и близких? Можете ли вы сформулировать их письменно?
Каковы центральные ЦУПО ваших подчиненных? Можете ли вы сформулировать их письменно?
Какие защитные механизмы вы склонны использовать чаще всего? Продуктивные они или непродуктивные? Почему?

МИНИ-КЕЙС ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Бренда, недавно получившая степень магистра делового администрирования, впервые участвует в совещании руководящей команды. Послушав пять минут, как начальник излагает тему — ситуацию с одним из клиентов, — Бренда поднимает руку, чтобы задать вопрос. Начальник не обращает на нее внимания и продолжает говорить; остальные члены команды бросают на новенькую тревожные взгляды. Бренда обнаруживает, что на протяжении всего совещания никто не оспаривает ни утверждений, ни фактов, которые приводит начальник. В его выступлении есть некоторые пункты, которые ей хотелось бы прояснить или уточнить, но кажется, что никто больше не обращает на них внимания. Бренда, покашляв, еще дважды поднимает руку, но начальник по-прежнему ее игнорирует; после этого она уже не пытается что-то комментировать. После совещания двое коллег подходят к ней и спрашивают: «Ты что вообще делала?»

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home