10 / КУРС МОЛОДОГО ЛИДЕРА: ПОЧЕМУ ЛЮДИ ВЕДУТ СЕБЯ ТАК, А НЕ ИНАЧЕ

Быть самостоятельным означает действовать в соответствии со своей натурой — чувствовать себя свободным в своих поступках, не подчиненным ничьей воле, кроме собственной. Когда человек самостоятелен, он делает то, что делает, по собственному желанию, с искренним интересом, и осознанно посвящает себя этой деятельности. Его действия исходят из подлинного самоощущения и потому самобытны. Напротив, подконт­рольный человек действует только под влиянием внешнего давления, без личного побуждения. Поведение человека в этом случае не является выражением его личности, поскольку она угнетена контролем. В этом состоянии можно говорить об отчужденности человека от деятельности.

Эдвард Деси, «Почему мы поступаем так, а не иначе» (Why Do We Do What We Do)

Лидеры заинтересованы в том, чтобы оказывать влияние на людей; но пока они не поймут причин поведения окружающих, их усилия будут приводить к непредвиденным, непредсказуемым результатам и даже вызывать отчуждение. В попытках добиться от других большей активности и работоспособности они могут получать противоположные результаты. Допустим, вы пытаетесь ориентировать подчиненных на конкретное действие, но, что бы вы ни делали, они не реагируют. С другой стороны, бывает, что ваш начальник просит вас что-то сделать, а вы никак этим не займетесь. Когда люди поступают не так, как нам нужно, их видимое поведение нас часто озадачивает. Если вы хоть раз спрашивали себя: «Да почему же он так сделал?» — вы сталкивались с этой проблемой. Дома, на работе, в свободное время вы, конечно же, неоднократно были свидетелями поступков, которые казались вам неожиданными, необычными или совершенно нелогичными. И наверняка вам доводилось видеть, как два человека совершенно по-разному реагируют на одни и те же обстоятельства.

Все эти случаи ставят перед потенциальными лидерами вопрос: почему люди ведут себя так, а не иначе? Этой сложной и многогранной теме посвящены сотни книг, но у каждого лидера должна быть — более того, мы бы сказали, уже есть — некая интеллект-карта человеческого поведения. Собственно говоря, подобная карта есть у всех, даже если она не осознана (на втором уровне). Вопрос в том, насколько точно, а значит, практически применимо ваше осознанное (на втором уровне) и не очень осознанное (на третьем уровне) понимание человеческого поведения.

В этой главе мы развиваем тему привычек в поведении, начатую в главе 9, и вводим некоторые фундаментальные принципы поведения, которые помогут вам лучше понимать окружающих в различных ситуациях. Далее, в главе 11, мы предложим концептуальную схему, которая хорошо зарекомендовала себя в практике руководства в ряде контекстов деятельности.

Два наследия

Каждый из нас с рождения обладает мощным наследием двух видов. Первое из них — генетическое. Мы живем в эпоху, когда впервые удалось составить карту человеческого генома — численностью в 30 000 генов. Теперь мы представляем, как устроены эти «чертежи жизни», но нам еще предстоит понять, как они работают. И это понимание быстро меняется. Что же все-таки определяют наши гены?

Любой родитель скажет вам, что у детей, даже растущих в одинаковых условиях, есть собственные уникальные склонности. Разумеется, мы наследуем ряд характеристик от родителей — и это не только физические характеристики, такие как цвет глаз и волос, обмен веществ и телосложение, но и поведенческие шаблоны и тенденции. По-видимому, генетически обоснованы отнюдь не только внешние признаки, базовые инстинкты и потребности нашего вида, такие как дыхание, нужда в пище и питье, размножение и социализация.

Найджел Николсон из Лондонской бизнес-школы, например, доказывает, что многие аспекты поведения человека, включая распространенную, похоже, во всех сферах жизни тенденцию формировать иерархии, являются наследуемыми чертами, «зашитыми» в наше ДНК. Существует ли ген лидерства? Может быть, те, кто поднимается на самый верх, по своей природе не могут действовать иначе? А если у человека нет гена лидерства? Может ли он научиться успешно руководить?

Соотношение врожденного и приобретенного — интересный и сложный вопрос. Может быть, «приучить» строгого и авторитарного лидера быть мягче и добрее так же невозможно, как «отучить» человека от аллергии. Может быть, добиться с помощью обучения, чтобы спокойный, тихий и непритязательный человек искрился вдохновением, так же невозможно, как вырастить у него хвост. И тем не менее человек — одно из самых приспособляемых существ на планете. Ридли отмечает, что наши «врожденные» качества на самом деле определяются тем, что мы усваиваем от родителей и воспитателей.

Мозг

В то же время наши гены определяют, в частности, принцип работы самого удивительного человеческого органа — мозга. Начиная с рождения, клетки мозга — нейроны — размножаются со скоростью 250 000 клеток в минуту. Каждый нейрон способен соединяться с 10 000 других нейронов. Количество возможных связей поражает воображение. Учтем также, что на мозг воздействует около 300 различных гормонов. Функции и взаимосвязи этих гормонов находятся в центре внимания многих научных исследований. По-видимому, дисбаланс некоторых гормонов может серьезно сказываться на поведении.

Джон Рэйти описывает так называемые теневые синдромы — свойственные многим людям легкие формы серьезных умственных расстройств. В числе таких теневых синдромов — депрессия, гипомания, приступы ярости, синдром дефицита внимания, обсессивно-компульсивное расстройство, биполярное расстройство, социальное тревожное расстройство и другие подобные состояния. Они могут присутствовать либо полностью отсутствовать у человека, а также существовать одновременно, выражаясь в виде легких, средних или тяжелых симптомов. Рэйти и Джонсон утверждают, что эти симптомы преимущественно являются, как ни странно, легкой формой аутизма. Аутизм (в очень упрощенной формулировке) — это фиксация на одном аспекте эмоциональной жизни, которая влияет на способность человека взаимодействовать с другими и с окружающим миром.

Все эти разнообразные теневые синдромы можно наблюдать вокруг себя практически ежедневно, но один из наиболее распространенных — это синдром дефицита внимания. Для него характерен набор симптомов, основной из которых — невозможность сосредоточиться на чем-то одном. Можно сказать, что у людей с синдромом дефицита внимания, в отличие от остальных, отсутствует некий «буфер» между сознанием и окружающим миром. Большинство людей, например, может пойти в продуктовый или музыкальный магазин и спокойно просматривать ассортимент. Но человека с синдромом дефицита внимания такое изобилие вариантов чрезмерно возбуждает и впечатляет. Его сознание неспособно отфильтровать нужные предметы, поэтому он воспринимает их все сразу, а это очень утомляет мозг. «Буфер», которым обладает большинство из нас, позволяет нам игнорировать не интересующие нас стимулы и сосредоточиться на одном предмете. Эта способность очень полезна в межличностных отношениях, поскольку многие способны не обращать внимания на мелкие оплошности, которые всякий совершает в общении. Людям с синдромом дефицита внимания нередко свойственно чрезмерно раздражаться из-за мелочей, считать, будто окружающие задумали что-то дурное, или неверно истолковывать их поведение как грубость или агрессию.

Кроме того, такой «буфер» служит внутренним цензором наших мыслей, разграничивая сознание второго уровня и поведение первого уровня. Людям с синдромом дефицита внимания это дается тяжело, они склонны прямолинейно делиться своими мыслями и ощущениями, что окружающим нередко кажется странным и неуместным. Кроме того, у них возникают трудности с подбором слов или объединением нескольких доводов в одной фразе.

Дети с синдромом дефицита внимания — тяжелое испытание для родителей и учителей; сотрудники с синдромом дефицита внимания — не менее тяжелое испытание для работодателей и потенциальных лидеров. Подходы, которые помогают работать с людьми с теневыми синдромами в легкой форме, могут не оказать желаемого воздействия, когда речь идет о среднем уровне симптомов, и тогда уже возникает вопрос медикаментозного лечения. Эта тема вызывает много споров; распространено мнение, что в современное общество необоснованно превратило таблетки в некую панацею. Те, кому не приходилось жить или работать с людьми, страдающими синдромом дефицита внимания, социально тревожным расстройством или обсессивно-компульсивным расстройством, не всегда понимают, какие трудности могут создавать эти заболевания даже в легкой форме.

В той части, в которой эти синдромы генетически обусловлены — то есть являются следствием биохимического дисбаланса в мозге, — никакие психологические приемы и умение приспосабливаться не помогут. Если ваша поджелудочная железа не вырабатывает достаточно инсулина, вы не можете взять и приказать ей увеличить производительность; вам требуются медикаменты. Точно так же, если у вас небольшой дисбаланс химических веществ в мозге, попытки приспособиться к окружающему миру ничего не изменят. Поскольку в мозге огромное количество разных веществ, а об их функциях и взаимодействии мы знаем пока недостаточно, подбор медикаментозного лечения оказывается сложным, длительным и в большой степени индивидуальным процессом. При легких формах упомянутых синдромов полезно почитать книгу Рэйти и Джонсон — и помнить, что нет ничего постыдного в том, чтобы искать подходящее лекарственное средство, которое поможет с достоинством преодолевать жизненные трудности.

Однако в дополнение к генетическому наследию, которым вы обладаете с рождения, вы получаете еще одно — «подарок» в виде мемов ваших родителей и вашего окружения.

Меметическое наследие

Мемы — это идеи и убеждения, те самые ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО), которые люди вырабатывают и передают последующим поколениям. Мемы — это то, что Ричард Броуди называл «вирусами сознания». Мемы, как и гены, представляют собой пакеты информации, передаваемые от поколения к поколению.

Поведение мемов во многом схоже с поведением генов. Мемы размножаются, подобно вирусам, пока окружающая обстановка не перестанет быть благоприятной для них, — тогда они вымирают. Иногда они как будто обретают собственную жизнь и широко распространяются; иногда тихо исчезают. «Мотовство до добра не доведет» — мем, выработавшийся в период экономических трудностей. «Не протягивай другому левой руки» — мем, возникший в кочевых культурах, не располагавших современными гигиеническими средствами. Стремя (как понятие) — это средневековый мем, который широко распространился по миру и в конечном счете изменил облик мировой политической и военной иерархии.

Мемы можно воспринимать как «кирпичики» сознания (дополняющие генетические «кирпичики» тела), на фундаменте которых мы строим свое поведение. Некоторые свои мемы мы прекрасно осознаем на втором уровне. Другие настолько привычны и жизненно необходимы, что мы перестаем их замечать — как рыбы не замечают воду, где плавают. Многие идеи, которые мы принимаем как должное, например электричество, были неизвестны на протяжении большей части истории человечества. Наш нынешний набор мемов — где бы мы ни родились — распространялся, уточнялся и передавался от поколения к поколению.

Рефлексия

Одна из важнейших и сложнейших задач в жизни, а особенно в лидерстве — это лучше осознать свои личные мемы и решить с позиции взрослого человека, какие из них вы будете поддерживать, а какие постараетесь искоренить в себе, своих потомках, своих коллегах и подчиненных. Без такого пересмотра и рефлексии вы так и останетесь пассажиром на маршруте, проложенном прежними поколениями, и понесете с собой чужие мысли, убеждения и представления о том, как устроен и должен быть устроен мир. Преодолеть свои генетические предрасположенности мы не можем, а вот критически относиться к меметическим — это признак зрелого человека и лидера-визионера. Мемы управляют нашим поведением и мотивацией на различных уровнях сознания, поэтому, пока мы не научимся их замечать и анализировать, мы не сможем стать подлинными архитекторами собственной жизни — не говоря уже о жизни окружающих. Вместо этого мы будем лишь строить по чертежам прежних поколений.

Тем не менее большинство лидеров придерживаются более простого взгляда на мотивацию. Они сосредоточиваются только на том, что видят, но не на возможных предпосылках наблюдаемых явлений. Когда лидер с такой готовностью игнорирует причинно-следственные связи, последствия могут быть катастрофическими. По моему убеждению, большинство лидеров в истории, особенно в бизнесе, были лидерами первого уровня, воздействовавшими только на первый уровень — на видимое поведение. Они, как правило, игнорировали и генетическое, и меметическое наследие окружающих. Эйнштейну приписывают изречение: «У каждой сложной задачи есть простое решение, которое одновременно изящно и неверно». Лидерство первого уровня и есть такой простой подход, который дает удовлетворительные результаты — и гарантирует твердую «тройку». Если мы хотим, чтобы люди вкладывались в работу по максимуму, для начала мы должны понять их на уровне базовых убеждений и ценностей — мемов, которые ими движут.

Истоки человеческой натуры

При рождении каждый — tabula rasa. Двухдневный младенец даже не следит глазами за движениями вашей руки у него перед лицом. Неудивительно, ведь на протяжении девяти месяцев своего существования он был неотъемлемой частью другого человеческого организма, внутри которого и были заключены все его первые ощущения от жизни. Затем, когда ребенок появляется на свет, он полностью зависим от других людей. Следующие три–шесть месяцев занимает процесс осознания младенцем своей индивидуальности — того, что он отделен от другого человеческого существа, не заключен целиком в чужой личности, что у него есть свое «я». Естественно, на нас влияет генетическое состояние «чистой доски», но и то, что мы на ней пишем, тоже имеет огромное значение.

Вместе с осознанием своей индивидуальности появляются как минимум пять фундаментальных вопросов. Они не формулируются осознанно, однако отражают проблемы, которые так или иначе должны разрешиться. Ответы на эти вопросы закладывают основу нашего чувства индивидуальности, ощущения своего места в мире, положения в нем. Вопросы таковы:

1. Согреют ли меня, когда мне холодно?
2. Накормят ли меня, когда мне хочется есть?
3. Вытрут ли меня, когда мне мокро?
4. Успокоят ли меня, когда мне страшно?
5. Полюбят ли меня, когда мне одиноко?

Если ответы на эти вопросы положительные, мы чувствуем (а не сознаем), что мы кому-то дороги, что у нас есть свое место в мире и что в жизни нас всегда поддержат, успокоят и окружат заботой самые важные для нас люди. Мы узнаем, что хотя «мы» и «они» — не одно и то же, но «они» хорошие. Мы начинаем приписывать объектам нашего внимания — родителям — такие свойства, как заботливость, неравнодушие и надежность, которые затем распространяем на другие предметы и людей в жизни.

Неудовлетворительные ответы на эти вопросы вызывают у нас другие ощущения: что нас не любят (настолько, как нам хочется или требуется), что у нас нет своего места в мире (такого, как нам хочется или требуется) и что жизнь и окружающие нас не поддержат, не поймут и не помогут (настолько, насколько нам хочется или требуется). Естественно, ни один родитель не может находиться при ребенке неотлучно, и иногда малышу бывает холодно, мокро, голодно, страшно или одиноко, а мама не приходит. Эта неопределенность может заставить нас сомневаться в надежности окружающего мира.

Если мы получаем неудовлетворительные ответы слишком часто, у нас в личности образуются «прорехи» — сомнения и даже страхи относительно своего места в мире. Иногда эти прорехи маленькие, а иногда довольно крупные. Например, исследования шимпанзе во Франции показали, что детеныш, лишенный материнской заботы, даже если он в более чем достаточной мере обеспечен укрытием от непогоды, теплом, светом, пищей и водой, со временем погибает. Человеческий ребенок, слишком часто сталкиваясь с отрицательными откликами на его простые, но фундаментальные потребности, начинает испытывать неуверенность или даже чувствует себя обманутым. Известный английский психолог Мелани Клейн называет это феноменом «доброй груди и злой груди»: какую-то часть времени ребенок получает желаемое, но в другое время он его не получает и поэтому сердится на мать. Это может вырасти в серьезную психологическую проблему, особенно если негативные отклики преобладают.

Такие прорехи в личности могут серьезно влиять на нашу жизнь. Когда они достаточно крупные, они способны сохраняться в подсознании десятки лет, а то и управлять всей жизнью уже взрослого человека. Приведу пример. Однажды ко мне пришла на консультацию студентка. Она закрыла за собой дверь, села и расплакалась. В ответ на мой вопрос, что случилось, она рассказала, что только что получила работу своей мечты с более высокой зарплатой, чем рассчитывала, и в компании, куда всегда мечтала устроиться. «Так, — сказал я, — и в чем же загвоздка?»

Она позвонила матери рассказать об успехе, а через четверть минуты разговор уже шел о благотворительной деятельности матери, ее достижениях, новых проектах, полученных хвалебных отзывах и т.д. Студентка сказала мне: «Знаете, у меня так всю жизнь. Всякий раз, как я пытаюсь заговорить с ней о себе, мы все равно обсуждаем ее успехи!»

Этот пример показывает две эмоциональные прорехи: у девушки и у ее матери. Задумайтесь, почему мать могла так отреагировать на столь важное событие в жизни дочери? Вполне вероятно, что сама она в детстве недополучала положительных откликов на пять фундаментальных потребностей, упомянутых выше. Когда ей нужно было, чтобы ее успокоили, ее не успокаивали. Когда ей нужно было, чтобы ее любили, ее любили недостаточно. Она стала пытаться заполнить эту прореху в личности собственными достижениями, а затем и взаимоотношениями, чтобы получить любовь, одобрение и поддержку, которых ей не хватало в детстве.

Затем, став матерью, она неосознанно превратила дочь в еще одно средство для заполнения своей эмоциональной прорехи. Сама того не замечая, она пользовалась ребенком, чтобы получить любовь и признание своей значимости. Вместо того чтобы просто сказать маленькой дочке, что любит ее, она могла говорить: «Если бы ты любила мамочку, ты бы не плакала, а дала маме спокойно поспать». Или «Если бы ты любила мамочку, ты бы раньше приучилась ходить на горшок, чтобы она не возилась с пеленками». Сколько раз в день мать взаимодействует со своим малышом? Повторение одних и тех же шаблонов поведения может серьезно и глубоко подействовать на ребенка, который при этом еще и не получает того, что ему необходимо. В результате девочка выросла с такой огромной прорехой в личности, что в самый счастливый и успешный момент жизни ее первым побуждением было позвонить матери, чтобы в очередной раз попытаться добиться ее признания — и в очередной раз получить противоположный результат.

Мать не смогла уделить внимание достижению даже взрослой дочери, а девушке оказалось недостаточно самого факта успеха, чтобы почувствовать себя успешной, — она по-прежнему искала одобрения матери. Главная опасность, конечно, в том, что девушка, выйдя замуж и заведя собственных детей, может повторить тот же шаблон поведения. Так эмоциональные прорехи передаются из поколения в поколение.

Поведенческие последствия таких эмоциональных прорех, появившихся в раннем детстве, можно наблюдать в самых разных ситуациях. Если на вечеринке вы познакомились с человеком, который постоянно говорит только о собственной жизни, интересах, увлечениях и целях, подумайте, не пытается ли он уже по привычке заполнить прореху, стремясь оставаться в центре внимания. Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда человек вмешивается в беседу небольшой группы и, о чем бы ни шла речь изначально, переводит разговор на себя. Почему люди себя так ведут? Зачастую потому, что в раннем детстве чего-то недополучили и всю последующую жизнь неосознанно стремятся заполнить этот пробел, добиваясь внимания и одобрения, которых были лишены в детстве. Мелани Клейн и Элис Миллер называют это «подарком» от родителей детям. Этот «подарок» заключается в том способе, каким дети приучаются реагировать на конфликты, возникающие естественным образом, как большие, так и малые, а в его основе лежит травма перехода из обстановки полной и всеобъемлющей заботы (до рождения) в мир, где даже самые близкие люди не обеспечивают нам постоянной любви и поддержки.

Проблема в том, что в дальнейшей жизни заполнить эти прорехи невозможно. Любая попытка становится неисчерпаемым источником разочарований и душевных страданий. Наряду с Миллер это отмечает Гейл Шихи. Каких бы успехов мы ни достигли, сколько бы денег ни зарабатывали, сколько бы домов ни построили, сколько бы наград, премий и кубков ни получили, они не заполнят прорех, оставленных родителями, которые недодали нам чего-то необходимого, когда мы были маленькими.

Тем не менее можно осознать в себе эти прорехи и их причины и таким образом начать работать над тем, чтобы избавиться от желания их заполнять. Если очень хочется, можно себя пожалеть, погоревать, что не получили в детстве желаемого или необходимого, но затем перевернуть эту страницу и научиться принимать себя и свое право на место в мире. Мы должны примириться с дилеммой «доброй груди и злой груди», как ее называет Клейн, и уладить этот внутренний конфликт: принять свое прошлое, быть может, оплакать его, а затем двигаться дальше. Нужно научиться «преодолевать» (пользуясь термином Чиксентмихайи) свои унаследованные эмоциональные прорехи и подниматься над ними.

Однако эти пять фундаментальных вопросов подразумевают еще и шестой, связанный с лидерством, который остается с нами всю жизнь: «Как мне добиться, чтобы другие поступали так, как я хочу?» Приобретая влияние на окружающих, мы вырабатываем стратегии влияния — либо цельные, либо «дырявые». Может быть, мы с детства привыкли добиваться своего силой. Может быть, усвоили, что выгодно притворяться слабым. Может быть, сделали вывод, что нужно стремиться быть первым во всем, потому что только так мы получим желанное обожание. У каждой из таких стратегий есть преимущества и недостатки.

Закрепление тенденций

Хотя действие этой «великой драмы», как ее называет Элис Миллер, в основном разворачивается в начале жизни — от первых трех месяцев до первых трех лет, ранние склонности и тенденции окончательно закрепляются, по некоторым утверждениям, в течение первых десяти лет жизни. Моррис Мэсси высказывает гипотезу, согласно которой то, каким вы были в десять лет, почти полностью определяет базовые ценности в вашей жизни, от которых будет зависеть ваше поведение. К этому времени ответы на пять фундаментальных вопросов повторились столько раз, что ребенок приучился через них понимать мир определенным способом. Объясню на личном примере. Детство моего отца пришлось на 1930-е годы, период Великой депрессии. Его семья кормилась с огорода, который возделывала на небольшом участке земли. Позже мой отец заработал состояние, строя большие мотели в Айдахо. Всякий раз, когда мы, его дети, уже взрослыми приезжали в гости, он вел нас обедать в заведения, предлагавшие: «Съешь сколько сможешь за $4,99». Он без всякого ущерба для бюджета мог бы позволить себе пригласить нас в любой ресторан города, но был не в силах освободиться от усвоенной еще в юные годы системы ценностей. Возможно, вы наблюдали такое поведение у своих родных: человек держится за ценности, которые сформировались у него в десять лет или еще раньше, хотя они уже не актуальны для настоящего времени.

Распознавая сходства и различия

В популярной прессе на это явление часто навешивают ярлыки со словом «поколение» («поколение беби-бумеров», «поколение X», «поколение Y» и т.д.). Предполагается, что для нынешнего поколения (хотя определить, где кончается одно и начинается другое, довольно трудно) характерны некоторые базовые тенденции, общие для всех его представителей, и мы — лидеры политики и бизнеса — должны эти тенденции учитывать. Отчасти это предположение верно в том смысле, что воздействие общества накладывает отпечаток на восприимчивые умы юных десятилетних созданий. Но тогда возникает вопрос: а как мы можем — и можем ли вообще — выделять категории людей, поддающиеся какому-либо влиянию? Размышляя о том, почему люди ведут себя так, а не иначе, мы можем выявить как минимум семь уровней, на которых проявляются сходства и различия в поведении.

В некоторых проявлениях каждый человек похож на всех остальных, а в некоторых — не похож ни на кого другого.

1. Человечество. Некоторые характеристики присущи всем людям. Помимо принадлежности к одному виду, формы тела и базовых потребностей в дыхании, питье, еде и размножении, есть и другие черты, присущие, по-види­мому, всем людям: чувство юмора, способность улыбаться и смеяться, потребность в игре и социализации и т.д. Уильям Глассер выделяет пять базовых общечеловеческих потребностей: выживание, любовь и включенность, власть, свобода, развлечение.
2. Региональная культура. Например, по типичным шаблонам поведения скандинавы заметно отличаются от других жителей Северной Европы, а латиноамериканцы — от североамериканцев.
3. Национальная культура. Даже внутри этнически «однородных» регионов на протяжении истории формируются разные закономерности поведения. Например, в Скандинавии (глобальный регион) в одной и той же ситуации норвежец и швед поступят по-разному, а в Латинской Америке (тоже глобальный регион) мексиканца по некоторым критериям можно безошибочно отличить от колумбийца.
4. Субнациональная культура. Внутри большинства государств наблюдается культурное разделение по регионам. Так, в США поведение жителей южных штатов во многом отличается от поведения жителей северных или западных штатов.
5. Организационная культура. В каждой корпорации тоже формируется своя культура. Поведение, понятное и закономерное для сотрудников одной корпорации, их коллегам из другой фирмы может показаться непредсказуемым, и наоборот.
6. Семейная культура. Независимо от того, где вы живете, ваше поведение, безусловно, определяется вашим воспитанием и принципами, принятыми в семье. Кто-то сорит на улице, а кто-то нет, и это, в частности, определяется в основном тем, к чему человека приучили родители.
7. Индивидуальность. Научные исследования показывают, что даже близнецы с одинаковым генетическим наследием, воспитанные в одних и тех же условиях, различаются в своем поведении и стремятся выразить свою индивидуальность. В каждом человеке есть нечто, присущее только ему одному.

Лидеры должны учитывать все эти уровни сходства и различия — и когда открывают новый завод за рубежом, и когда пытаются мотивировать слабого сотрудника работать лучше. На одних уровнях мы со всеми обращаемся одинаково, но на других должны найти особый подход к каждому, будь то сотрудник нашей компании или деловой партнер из другой страны или региона. У каждого человека есть семейное и личное наследие, которое определяет его высказывания и поведение.

Рассмотрение сходства и различия на семи уровнях порождает дилемму лидерства. Можно ли одним и тем же способом оказывать влияние на всех саудитов? Можно ли одинаково обращаться со всеми американскими южанами и рассчитывать, что они станут вашими преданными последователями? Можно ли исходить из того, что все трудятся либо ради денег, либо ради похвалы, и надеяться, что каждый внесет максимальный посильный вклад в работу? К сожалению, многие потенциальные лидеры думают, что у других людей точно такая же система ценностей, как у них, и ориентируются на собственное мировоззрение, когда пытаются руководить и оказывать влияние на окружающих. Это одна из вечных проблем руководителей во всем мире. Предположение о том, что все мыслят и чувствуют примерно одинаково, относится к группе представлений, на основе которых мы пытаемся руководить и управлять другими людьми.

Мотивация

Лидер «классической закалки» обычно считает, что мотивация состоит из двух элементов: поощрения и наказания. Предлагая людям «пряник», мы ожидаем, что они будут двигаться вперед. Для тех нерадивых, кого не вдохновляет эта награда, у нас припасен кнут, которым надо подгонять их сзади. Если и это не помогает, остается только заломить руки и возопить: «Я не знаю, как еще заставить их работать!». Как отмечает Гарри Левинсон, когда мы обращаемся к модели мотивации «кнутом и пряником» (в англоязычной традиции — «кнутом и морковкой»), на самом деле мы признаемся, учитывая образ, помещенный между морковкой и кнутом: «Я не знаю, как еще заставить этих ослов работать!» Но мы заблуждаемся, если считаем, что люди, как ослы, от природы лишены мотивации, ленивы, глупы или упрямы — только потому, что они не делают того, что нам представляется сугубо рациональным.

Модель поощрения и наказания не всегда хорошо объясняет поведение людей в том числе и потому, что награду и наказание каждый понимает по-своему. Если мы всем в организации предлагаем одинаковые пряники, отреагируют только те, для кого такое вознаграждение ценно. Если мы бьем всех одним и тем же кнутом (наказанием), это не всякого заставит работать усерднее. Очевидно, что от ценностей человека зависит эффективность любого кнута или пряника. Если сотрудник не ценит конкретный пряник или не боится конкретного кнута, он вряд ли на них отреагирует. Теория ожиданий отчасти объясняет эту ситуацию. Согласно этой теории, люди мотивированы, когда ожидают, что справятся с заданием и получат вознаграждение, имеющее для них ценность, но если предлагаемое вознаграждение не воспринимается как ценность, то мотивации не возникает.

Здесь мы вновь возвращаемся к расхождениям первого уровня со вторым и третьим. Многие руководители говорят, что не стоит задумываться о том, что творится у человека внутри, поскольку это нельзя ни наблюдать, ни конт­ролировать. Такие последователи Б. Ф. Скиннера сознательно или подсознательно подписываются под теорией модификации поведения. Так как мысли, чувства и ценности не видны, утверждают они, ими нельзя управлять, а если и можно, то с незначительным успехом. Пытаться понять и объяснить эти невидимые обстоятельства, с их точки зрения, могут только шарлатаны и аферисты, руководитель же должен сосредоточиться на внешнем поведении сотрудников и стараться направить его в правильное русло, вознаграждая за желательное поведение и наказывая за нежелательное. На одном семинаре по менеджменту лектор призывал воспринимать подчиненных не как людей, а как средства переработки ресурсов на входе в результаты на выходе, при этом «правильные» результаты следует поощрять, а «неправильные» игнорировать или наказывать за них. Этот ярчайший пример поведенческого подхода, задействующего только первый уровень, являет собой гарантированный способ обеспечить внушительные потери энергии.

Большинство людей, которые меняют работу, уходят из корпораций или стараются минимально участвовать в жизни своей организации, в основном поступают так потому, что их способности, интересы и навыки игнорируются и тратятся напрасно. Они замечают огромный разрыв между собственным представлением о себе, своих желаниях и возможностях и тем, чего требует от них организация. Идея, состоящая в том, что руководители должны сосредоточиться на результатах, а не на людях, которые их достигают, приводит только к большему отчуждению сотрудников от жизни и успехов организации. Отношение к людям как к одному из ресурсов продолжает корпоративную тенденцию к дегуманизации работы — и закрепляет мем, который гласит: «Люди — это однородные, предсказуемые и взаимозаменяемые детали. Если одна не справляется с задачей, поставьте на ее место другую». Этот мем выпустили на свободу Фредерик Тейлор и другие сторонники научного метода управления. Но оказалось, что люди куда сложнее, чем предполагают простые первоуровневые принципы поощрения и наказания. Однако многие руководители, по-видимому, придерживаются распространенного мема, согласно которому высокая должность дает им возможность контролировать поведение коллег.

Свобода выбора

Какую долю поведения сотрудников вы как лидер желаете контролировать? Задумайтесь об этом. Оцените по шкале от 0 до 100%, какую долю поведения сотрудников вы хотите контролировать? 90%? Почему? 10%? Почему? Учтите также последствия, преимущества и недостатки того желаемого уровня контроля, который вы готовы отметить на рис. 10.1.

Уильям Глассер разъясняет эту теорию контроля. Каждый ребенок, появляясь на свет, полностью зависим от своих родителей, иначе он не выживет; на этой почве и расцветают мемы теории контроля. Большинство родителей, независимо от того, кем они являются, придерживаются трех центральных принципов «теории контроля» (см. врезку 10.1).

Врезка 10.1. Принципы теории контроля

1. Я знаю, что для вас лучше
2. Я имею право указывать вам, что для вас лучше
3. Я имею право наказывать вас, если вы не делаете так, как для вас лучше

Достигнув подросткового возраста, многие дети начинают бунтовать против принципов теории контроля. Однако, как ни странно, многие из них, а то и большинство, в конечном счете их не отвергают, а лишь переходят с пассивной стороны на активную и начинают сами распространять мемы теории контроля.

Альтернативный вариант — это, конечно, теория выбора. Центральные принципы теории выбора: во-первых, каждый сам знает, что для него лучше; во-вторых, никто не имеет права указывать другим, что для них лучше; и в-третьих, нельзя наказывать людей за поступки, совершенные ими по собственному выбору, если они никому не вредят. Эти мемы, или ЦУПО, часто определяют поведение людей. Противоборство демократии и автократии, капитализма и плановой экономики, диктатуры и управления с участием сотрудников происходит вокруг этих центральных мемов и их проявлений в жизни и обществе.

Многие люди придерживаются, порой неосознанно, теории контроля, когда считают, что могут лишь реагировать на внешние стимулы (а не выбирать, реагировать ли на них вообще), что способны заставить других делать то, что считают нужным, и что имеют право или даже обязаны вознаграждать и наказывать других в зависимости от того, поступают ли те в соответствии с их представлениями. Эта группа мемов влечет за собой ряд негативных последствий, включая главное — резкое сужение диапазона выбора.

С точки зрения теории выбора любое ваше действие есть выбор, сознаете вы это или нет. Когда звонит телефон, у вас есть выбор: брать или не брать трубку. Это не окружающие злят нас, поступая не так, как мы предписываем (второй пункт теории контроля), — мы злимся по своему выбору. Когда мы из-за мемов теряем из виду собственную волю выбирать, как и на какие внешние стимулы реагировать, наш диапазон выбора сужается, и в шахматной игре жизни мы становимся пешками. Тогда мы начинаем терять внутреннюю мотивацию. Мудрые люди понимают, что все наше поведение обусловлено выбором и что лидеры чаще предоставляют окружающим выбор, потому что лидерство проявляется в получении добровольного отклика. Постулаты Глассера можно в известной мере объяснить генетической обусловленностью химических процессов в мозге и их воздействием на поведение. Разве человек с обсессивно-компульсивным расстройством совершает навязчивые действия по собственному выбору? Глассер также выделяет четыре разновидности поведения:

1. Действие (то, что мы говорим и делаем).
2. Мышление.
3. Ощущение.
4. Физиология (телесные реакции и химия).

Таким образом, поведение в целом определяется всеми четырьмя компонентами, соответствующими, что неудивительно, нашей общей модели уровней поведения и лидерства. Ключевой момент, как отмечает Глассер, в том, что мы всегда выбираем, как себя вести в каждой области, включая эмоциональную (ощущение). Например, когда умирает близкий человек, многие скажут, что могут испытывать только горе и тоску. Глассер утверждает, что это — тоже выбор. Выбрав другую точку зрения, можно в такой ситуации чувствовать покой, смирение, даже гармонию и радость. Глассер продолжает идеи древнеримских философов-стоиков: не события влияют на людей, а восприятие этих событий. Действительно, события не имеют над нами реальной власти, как и окружающие. Мы сами позволяем им контролировать нас и нашу реакцию. На самом деле мы выбираем, как реагировать на мир, на основе собственных мемов и ЦУПО. Глубоко это осознав, большинство людей чувствует себя заметно свободнее.

Чиксентмихайи утверждает, что мы можем обрести такую свободу, если остановимся и пересмотрим свои мемы или ЦУПО, когда станем для этого достаточно взрослыми и зрелыми. Более того, он отмечает, что способность обдумывать, пересматривать и переоценивать базовые мемы или ЦУПО является верным признаком зрелости. Дети лишены выбора — они наследуют мемы, которые им внушают. У взрослых выбор есть — если они соглашаются его сделать. В зрелом возрасте мы можем осознать свои мемы и эмоциональные прорехи в личности и, проявив решимость, начать выбирать из них те установки, которые желаем сохранить и использовать в жизни. В процессе такой переоценки мы становимся более свободными, более зрелыми, более самостоятельными и самобытными. Когда нас поддерживают в этом начинании окружающие, мы добиваемся успеха.

Это урок потенциальным лидерам: стараясь поддержать окружающих в самостоятельности, мы приобретаем преданных последователей, а придерживаясь принципов теории контроля, наоборот, теряем способность влиять на других. Люди стремятся к самостоятельности и независимости. Они хотят чувствовать, что сами определяют свою жизнь, и, если вы как лидер желаете добиться от них большего, вы должны это учитывать.

В предыдущей главе мы сформулировали главный вопрос жизни: «Способны ли вы стать чем-то большим, нежели просто средством передачи генов и мемов от поколения к поколению?» — и отметили, что для большинства ответ на этот вопрос будет отрицательным. А для тех, кто хочет быть лидером, вопрос таков: «Способны ли вы усвоить что-то новое о том, как стать более эффективным лидером, или вы убеждены, что уже не изменитесь?» Если вы готовы узнать больше, в главе 11 вы познакомитесь с моделью поведения, которая включает многие из вышеописанных принципов и помогает задуматься о том, как влиять на окружающих на всех трех уровнях.

Главные идеи

1. У каждого из нас есть генетическое и меметическое наследие.
2. По-видимому, поведение, а возможно, и лидерство в большей мере обусловлены генетически, чем считалось раньше.
3. Биохимический дисбаланс в мозге способен вызывать «теневые синдромы» (синдром дефицита внимания, биполярное расстройство, социально тревожное расстройство, обсессивно-компульсивное расстройство и др.), которые в различной форме могут значительно влиять на поведение.
4. Признак зрелости — умение выявлять и пересматривать свое меметическое наследие во взрослом возрасте, когда мы перестаем быть беззащитными детьми.
5. Принципы теории контроля: 1) я знаю, что для вас лучше; 2) я имею право указывать вам, что для вас лучше; 3) я имею право наказать вас, если вы не делаете так, как, по моему мнению, для вас будет лучше.
6. Центральные принципы теории выбора: 1) каждый сам знает, что для него лучше; 2) никто не имеет права указывать другим, что для них лучше; 3) никто не должен наказывать людей за действия, совершенные по собственному выбору, если они никому не вредят.

Вопросы к размышлению

1. Какие у вас есть генетические склонности? Как вы можете это использовать?
2. Верите ли вы, что лидерство — наследственная черта? Почему?
3. Как и где вы сталкивались с «теневыми синдромами»? С какими? Как они проявляются у вас? Что вы предпринимаете в связи с этим?
4. Перечислите пять главных мемов, которые вы усвоили от родителей. Как вы сейчас оцениваете эти мемы?
5. Как часто вы чувствуете, что обязаны вести себя определенным образом? Почему?
6. Как вы можете соотнести представленные в этой главе теорию контроля и теорию выбора с рассмотренным ранее понятием локуса контроля?
7. Какую долю поведения сотрудников вашего предприятия вы бы хотели контролировать? Почему? К каким последствиям это может привести?
8. Какие меметические или генетические тенденции вы распознали и преодолели в себе к настоящему времени? Какие ощущения вы при этом испытывали?

Мини-кейс для обсуждения

Поведение Боба озадачивает его начальницу Мэри. Ее беспокоит, что Боб, очень энергичный и творческий человек, тем не менее редко доводит проекты до конца. На совещаниях он часто витает в облаках и может не к месту высказаться в середине дискуссии, перебивая коллег. У него случаются приступы ярости: он набрасывается на окружающих с критикой, а через пять минут удивляется, почему все на него обижены. Кроме того, в работе Боба вспышки ярких идей чередуются с периодами апатии и невнимательности. В прошлом месяце Боб пришел к Мэри и попросил аванс в счет будущей зарплаты. Мэри долго наблюдала за его поведением и теперь раздумывает, как быть с таким сотрудником.

ПРИШЛИТЕ СВОЙ КЕЙС

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home