Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Наш коллега сотрудничает с Крисом, руководителем компании из списка Fortune 500, которого все сотрудники знают как гения переговоров. Его репутация основана на множестве историй, подобных следующей.
Несколько лет назад компания Криса вела переговоры о покупке нового ингредиента для диетического продукта у небольшой фирмы из Европы. Стороны согласовали цену — $18 за фунт с объемом годовой поставки в миллион фунтов. Но тут разгорелся спор об условиях эксклюзивности поставки. Европейский поставщик не хотел продавать ингредиент только американской фирме, а та, в свою очередь, не собиралась инвестировать средства в производство нового продукта, если конкуренты будут иметь доступ к одному из его ключевых компонентов. Этот спор ставил сделку под угрозу провала.
Американцы были удивлены и раздосадованы упрямством мелкого европейского поставщика в вопросе исключительных прав, ведь у него не было других шансов обеспечить продажи своего товара в объеме, хотя бы отдаленно приближающемся к миллиону фунтов. После некоторых вполне обоснованных сомнений американская компания решила смягчить свое требование, предложив другой стороне гарантированный объем минимального заказа и более высокую цену за фунт товара.
Как же они были изумлены, услышав, что продавец по-прежнему отказывается работать на условиях эксклюзивности! Тогда они обратились к Крису как к своей последней надежде и попросили его вылететь в Европу, чтобы уладить дело.
Когда Крис занял место за столом переговоров, спор об эксклюзивных правах продолжился. Выслушав условия оппонентов, он произнес всего лишь одно слово, которое полностью изменило результат встречи и позволило заключить сделку, приемлемую для обеих сторон. Это слово — «почему».
Крис задал поставщику вопрос: почему он не хочет предоставить эксклюзивные права крупной корпорации, которая готова покупать весь производимый им продукт? Ответ поставщика был неожиданным: эксклюзивное право нарушит условия договора с его двоюродным братом, который на тот момент ежегодно закупал 250 фунтов для своего производства, рассчитанного на местный рынок. Получив всю информацию, Крис предложил решение, которое было принято обеими сторонами: продавец предоставляет эксклюзивные права за исключением нескольких сотен фунтов продукта, которые будет ежегодно продавать своему брату, — и ближайшим рейсом вылетел домой.
Коллеги не перестают пересказывать друг другу историю о том, как гений Крис спас сделку благодаря творческому детективному подходу. Что об этом думает он сам? «Я только спросил поставщика, почему он не хочет осуществлять поставки на эксклюзивных условиях». По какой причине другим участникам переговоров с американской стороны не пришло в голову задать этот простой вопрос? Полагаясь на свой предыдущий опыт, они считали, что ответ ясен: поставщик либо пытается получить больше денег, либо опасается, что эксклюзивность помешает ему заключать другие выгодные сделки. Не сомневаясь в правильности этих предположений, американская сторона попыталась сделать более привлекательное предложение, которое могло бы обернуться для компании высокими затратами. Но никакие, даже самые выгодные, условия не могли быть приемлемыми для поставщика, потому что покупатель с самого начала исходил из неправильных допущений. Крису удалось то, что не смогли сделать коллеги, потому что он был готов поставить под сомнение их предположения и собрать как можно больше информации о позиции другой стороны. Иными словами, он применил первый принцип метода, который мы называем переговоры-расследование.
Переговоры-расследование — это одновременно и мышление, и методология. Участники подходят к их проведению примерно так же, как следователь подходит к осмотру места происшествия: цель в том, чтобы как можно больше узнать о ситуации и действующих лицах. Перечислим их основные принципы.
Опытные специалисты считают, что выслушивать другую сторону необходимо для того, чтобы выяснить, чего она хочет. Это вполне разумно. Как вы предложите оппоненту условия сделки, которые его устроят, если не будете знать, на что он рассчитывает? Кроме этого, переговорщики обычно тратят время, чтобы подробно объяснить свою позицию. К сожалению, такой метод (выяснение намерений каждой стороны) часто приводит к провалу. Причина заключается в том, что, слишком активно обсуждая, чего люди хотят, мы отвлекаемся от выяснения вопроса, почему они этого хотят.
На переговорах с поставщиком Крис сразу понял: для дальнейшего продвижения обе стороны должны перестать обсуждать, чего хотят (эксклюзивность поставки), и перейти к вопросу, почему они хотят именно этого. Стороны не могли достичь компромисса относительно объекта своих желаний, но решение нашлось сразу, как только внимание переключилось на причины отказа. Когда поставщик объяснил, что не может обеспечить эксклюзивную поставку, потому что будет вынужден нарушить договоренность с братом, Крис узнал все необходимое для совершения сделки, которая создала выгоду для обеих сторон.
Тот же подход применил Холбрук на переговорах со странами — членами ООН (см. главу 2). Вместо того чтобы продолжать настаивать на принятии своих требований (увеличение доли других стран), он задал вопрос, почему они этого не хотят. Когда некоторые представители объяснили, что могли бы увеличить свою долю выплат, но ограничены принятым годовым бюджетом, структура сделки стала ясна.
Эта тактика — задать вопрос «почему?» — может творить настоящие чудеса даже на переговорах по самым обычным бытовым вопросам. Например, Шикха, жена Дипака, недавно оказалась в трудном положении: ей понадобилось поймать такси в центре Бостона в очень холодный зимний день. Был час пик, десятки занятых машин проезжали мимо, и она уже начала бояться, что отморозит руки. Наконец женщина увидела свободную машину, которая стояла на светофоре с выключенным сигнальным табло. Она подошла к водителю и попросила отвезти ее. Как и следовало ожидать, водитель отказался, махнув рукой. Но это ее не остановило: она спросила, почему он не хочет доставить ее до места. Водитель объяснил, что сейчас не работает, потому что ему нужно домой. «Может быть, нам по пути. Подвезете?» — спросила Шикха. Выяснилось, что они направлялись примерно в одно и то же место. Женщина села в теплую машину и быстро добралась домой, а водитель заработал несколько долларов, не меняя своих планов.
Самая большая ошибка переговорщика — пытаться согласовать исключительно требования сторон. Переговоры-расследование выходят за рамки этого, направляя основное внимание на базовые интересы контрагентов. В нашем случае покупатель и продавец пытались согласовать несопоставимые требования: одна сторона добивалась эксклюзивности, другая не хотела ее давать. Сделка стала возможной только после того, как Крис переключил их внимание с требований (предоставление эксклюзивности и отказ от нее) на базовые интересы (защита от конкурентов и обещание брату). Требования были взаимоисключающими, но интересы могли совпасть. Более того, ни одной стороне не пришлось идти на значительные уступки или компромиссы для заключения сделки.
Основной вывод: взаимоисключающие требования — не преграда для гения переговоров. Это только стимулирует дальнейшие исследования интересов каждой стороны. Подобная стратегия позволяет более широко и творчески подходить к поиску соглашений, которые удовлетворят интересы всех участников переговоров.
Именно так некоторые политические лидеры отреагировали на кризис предвыборной президентской кампании 2000 года в США. Демократ Эл Гор шел с незначительным отрывом от кандидата республиканской партии Джорджа Буша. К сожалению для Гора, в привычный ход борьбы двух партий за голоса избирателей (Гор — представитель левых, а Буш — правых) вмешалась третья сила — Зеленая партия с кандидатом Ральфом Надером, вызвавшим интерес крайних левых избирателей. Наличие двух кандидатов на левом фланге однозначно шло на пользу республиканцам: каждый голос, поданный за Надера, становился голосом против Гора, при этом у Буша не было серьезных конкурентов со стороны крайних правых. Не удивительно, что отношения между сторонниками Гора и Надера быстро испортились. Сторонники Гора обвиняли Надера в организации «политического самоубийства». Рейтинг Надера в большинстве штатов не превышал 4%, он не имел шансов выиграть, а лишая голосов Гора, он еще и помогал победить Бушу — их общему противнику.
В разгар кампании сторонникам Надера и Гора пришла в голову блестящая идея. Они составили план, который мог обеспечить обоим кандидатам от «левых» преимущество за счет Буша. Для этого был проведен анализ основных интересов каждого кандидата.
Безусловно, и Гор, и Надер были заинтересованы в получении максимального количества голосов, но по разным причинам. Гор надеялся победить на выборах в 2000 году. Для этого ему не нужно было набирать большинство голосов в каждом штате, достаточно было поддержки большинства в определенном количестве штатов, чтобы численность его выборщиков превысила численность выборщиков Буша. (Как правило, кандидат, получивший в штате наибольшее количество голосов избирателей, получает все голоса этого штата.)
У Надера не было шансов на победу. Однако он знал, что, перейдя порог в 5% голосов избирателей в стране (не по штатам), его партия получит федеральное финансирование для проведения следующей президентской кампании. Понимая, что единственный шанс (хотя и небольшой) стать президентом в будущем зависит от наличия этого финансирования, Надер активизировал кампанию в 2000 году.
На первый взгляд, конфликт между Гором и Надером был непримиримым: они боролись за голоса одной группы избирателей. Однако более тщательный анализ ситуации показал, что стороны действовали, исходя из разных (возможно, совместимых) интересов: Гору нужны были голоса выборщиков, а Надеру — голоса избирателей. Если бы сторонники Гора в штатах, где большинство голосов избирателей было обеспечено, смогли «обменяться» частью своих голосов со сторонниками Надера в «колеблющихся» штатах (то есть там, где борьба Буша и Гора была особенно напряженной), от этого выиграли бы и Гор, и Надер. Например, если сторонник Гора в Калифорнии (где тот уверенно выигрывал) голосует за Надера, а сторонник Надера во Флориде (где велась яростная борьба между Бушем и Гором) отдает голос за Гора, то Надер при этом получает нужный ему голос избирателя, а Гор увеличивает шансы на получение дополнительных голосов выборщиков. Чтобы произвести подобный обмен, были созданы специальные сайты, объединившие сторонников обоих кандидатов. Каждый избиратель в паре обязывался проголосовать за другого кандидата. Таким образом, вся операция держалась на взаимном доверии.
Гениальность стратегии особенно ярко проявилась в реакции сторонников Буша, которые стали возражать, что обмен голосами в США является незаконным. Угроза судебного преследования со стороны избирательной комиссии вынудила некоторых операторов закрыть сайты. Надер и Гор не смогли достичь своих целей. Хотя Гор получил большинство голосов избирателей в масштабах страны, он не набрал достаточного количества голосов выборщиков, а Надер не смог получить необходимых 5% голосов для получения федерального финансирования в 2004 году.
Рассмотрим более распространенный пример того же принципа. Кандидат на вакансию требует от потенциального работодателя высокой зарплаты, но выясняется, что работодатель имеет жесткие ограничения бюджета. Если стороны будут обсуждать только собственные требования, шансов достичь соглашения останется мало: претендент может или принять условия вакансии, или искать другое место. Что произойдет, если работодатель спросит, почему соискатель требует высокую зарплату? Предположительно, потому что хочет повысить уровень жизни и покупательскую способность, получить больше свободы, поправить здоровье. Обратив внимание на свои интересы, стороны могут найти больше точек соприкосновения. Вместо повышения заработной платы работодатель может предложить дополнительные дни к отпуску, повышение в должности, более широкий выбор мест работы, дополнительное медицинское страхование и/или премию при приеме на работу.
Проще всего считать, что сторонники Гора и Надера смогли достичь взаимопонимания в 2000 году, потому что имели общую цель: победить Буша. Однако ситуация, сложившаяся через четыре года, указывает совсем на другое. В ходе президентской кампании 2004 года кандидат от демократов Джон Керри противостоял президенту-республиканцу Джорджу Бушу. В борьбу снова ввязался Надер. Зная, что его действия практически провалили выборную кампанию 2000 года, демократы подняли шум. Многие сторонники Надера умоляли его не баллотироваться в 2000 году. Но он категорически отказался прекратить кампанию, несмотря на то что по результатам опросов его поддерживали только 2% избирателей.
Летом 2004 года выяснилось, что Надер начал получать (и принимать) крупные пожертвования. Но эти суммы приходили не от крайних левых сторонников, а от республиканцев! Ситуация была очевидна: правые поддерживали его кампанию, чтобы отобрать голоса у более опасного соперника. Как и в 2000 году, конкуренты достигли соглашения на переговорах, которые на первый взгляд казались «нулевой игрой». На этот раз договоренность была заключена между сторонниками Надера (который выиграл, получив деньги на привлечение голосов) и Буша (который также выиграл, сократив количество голосов, полученных его основным конкурентом Керри). Несмотря на совершенно ясный характер сделки, Питер Камейо, помощник Надера, оправдывал принятие денежных средств от республиканцев, заявляя: «Мы не знаем, какова цель этих пожертвований».
Эти примеры выборных кампаний 2000 и 2004 годов показывают, что возможность создания выгоды существует даже у конкурентов, которые друг друга ненавидят. Этот факт только подтверждает силу понимания и эффективного использования интересов сторон. Профессора Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф ввели термин конкурентное сотрудничество (co-opetition) для определения принципов смешанной мотивации, которая часто возникает (и должна возникать) в отношениях с конкурентами. Это понятие подразумевает возможность одновременного сотрудничества и конкуренции. Во второй главе мы привели примеры практического применения этих принципов, когда обсуждали возможность одновременно создавать выгоду и претендовать на нее. В рассмотренном случае преимущества конкурентного сотрудничества становятся еще более очевидными: тот, кто воспринимает отношения с другой стороной как одномерные («Он — мой враг»), лишает себя возможности создать выгоду, а тот, кто рассматривает их комплексно и старается изучить взаимные интересы, может найти общий язык с оппонентом.
Представим, что могло бы произойти, если бы в период с 2000 по 2004 год демократы попытались прийти к соглашению с Надером и его сторонниками. Например, они могли бы пообещать продвигать кандидатуру Надера в штатах, где не было жесткой конкурентной борьбы. В ответ те отказались бы от агитации в колеблющихся штатах. Если бы подобное произошло, возможно, сторонники Надера направили бы яростную критику не на Керри, а на Буша. Однако в 2004 году возникла коалиция Надер — Буш.
На занятии один из наших студентов, руководитель успешной строительной компании, рассказал такую историю. Он вел переговоры о заключении сделки, предметом которой являлось строительство под заказ офисных зданий среднего размера. Переговоры длились несколько месяцев и наконец подошли к завершению, как вдруг накануне подписания договора покупатель обратился к подрядчику с совершенно неожиданным и потенциально затратным требованием. Он захотел внести в контракт пункт, обязывающий подрядчика выплачивать крупные штрафы в случае, если просрочка сдачи проекта составит больше одного месяца. Подрядчик был раздражен внезапным требованием: ему показалось, что покупатель пытается выжать из него последнюю уступку.
Он решил взвесить все возможности. С одной стороны, можно было принять требование покупателя и заключить сделку, с другой — отказаться в надежде на то, что это не повлияет на заключение контракта, и, наконец, попытаться договориться о сокращении предлагаемых штрафных санкций. Затем посмотрел на ситуацию с другой стороны. Что означало требование заказчика? По меньшей мере, страх нарушить срок сдачи проекта, так как ему крайне важно завершить строительство вовремя (возможно, досрочно). Приняв это во внимание, подрядчик сделал заказчику следующее предложение: в случае нарушения сроков он готов заплатить даже более высокий штраф, чем требует заказчик, но тот должен будет заплатить компании премию за досрочное завершение проекта. Оговорив детали, стороны приняли условие, от которого обе только выиграли. Подрядчик был уверен, что завершит работу в срок и получит премию, а заказчик смог свести к минимуму риск убытков.
Гениальность этого подхода заключается в способности отстраниться от собственных трудностей и учесть потребности и интересы контрагента. Как правило, рассматривая требования другой стороны, переговорщики занимают оборонительную позицию: «Как уклониться от поставленных условий?» Участники переговоров-расследований относятся к ним как к любому другому заявлению: «Какую информацию оно мне дает? Как помогает понять потребности и интересы другой стороны? Как можно использовать эту информацию для создания и получения выгоды?»
Мы хорошо знаем собственные проблемы, но при этом не учитываем ограничений другой стороны. Многие переговорщики занимают позицию: «Это их проблемы, не мои». Но на переговорах «их» проблема может мгновенно превратиться в вашу. Например, если одна сторона ограничена в сроках, время на переговоры сокращается для всех участников. Если одна сторона не может выполнить обязательств, то несет за это юридическую ответственность, но прибыль теряют оба контрагента.
Один из наших студентов привел такой пример. Руководитель компании HomeStuff, известного производителя бытовой техники, вел переговоры о закупке механических деталей с новым поставщиком — компанией Kogs. На повестке дня стояло два вопроса: цена и сроки поставки. HomeStuff была заинтересована в низкой цене и быстрой поставке. Не удивительно, что Kogs предпочитала высокую цену и более длительный срок поставки.
Исходя из текущих рыночных цен, стороны согласовали сумму контракта в $17 млн и поставку в течение трех месяцев. Однако поставщик выразил некоторое беспокойство по поводу сроков: «Это обойдется нам недешево, но мы постараемся справиться».
Понимая, что любая задержка поставки может стоить компании $1 млн, руководитель HomeStuff предложил более лояльные сроки, если Kogs снизит цену на $1 млн.
Поставщик ответил: «Я ценю ваше предложение, но не могу предоставить такой большой скидки».
В большинстве случаев переговоры на этом закончились бы. Покупатель попытался найти возможность для уступок с обеих сторон, но у него ничего не получилось. И тем не менее он решил не сдаваться. «Меня удивляет, что трехмесячный срок поставки представляет для вас такую проблему, — сказал он поставщику. — Мне казалось, что у вас есть возможность быстро организовать производство. Расскажите поподробнее о вашем предприятии, чтобы я мог понять, в чем ваша проблема».
«В принципе, проблема вовсе не в производстве, — ответил поставщик. — Нас убивает стоимость транспортировки. При таких коротких сроках мы вынуждены платить по более высоким тарифам».
Услышав это, покупатель воспрял духом. Если бы проблема была в том, о чем он подумал (у компании нет дешевого способа производить вовремя), решить что-то было бы невозможно. Но у HomeStuff была возможность помочь разрешить озвученную проблему (у компании нет дешевого способа вовремя доставить продукцию): многие годы компания занималась транспортировкой объемных грузов, часто выполняя заказы на срочные перевозки. В результате сторонам удалось договориться об очень выгодных условиях. Покупатель мог обеспечить доставку товара в срок менее трех месяцев по цене $500 000. Для сравнения: поставщику пришлось бы заплатить за такую транспортировку в два раза больше — $1,2 млн.
Покупатель сделал следующее предложение, которое было сразу принято:
В чем еще заключается выгода? Поставщик установил отношения с недорогим перевозчиком и мог в перспективе использовать преимущества эффективности поставок.
Как показывает этот пример, если ограничения другой стороны уничтожают выгоду, слишком наивно отмахиваться от этих обстоятельств, определив их как «ваша проблема». В данном случае возможности поставщика ограничивались высокой стоимостью перевозки, что уничтожало выгоду обеих сторон в размере $700 000. Талант руководителя HomeStuff проявился в желании понять и решить проблемы другой стороны, использовать преимущества своей компании для решения вопроса. Аналогичным образом на переговорах с членами ООН Холбрук смог использовать хорошие отношения с Тедом Тернером (который согласился безвозмездно внести $30 млн на покрытие дефицита платежей в ООН) для решения проблемы бюджетных ограничений других стран. В обоих случаях проблема решалась не из соображений добросердечия или альтруизма. Просто одна из сторон прекрасна понимала, что если она поможет оппоненту преодолеть ограничения, это принесет им обоим гораздо большую пользу по сравнению с тем, когда у одного из них связаны руки.
Сколько раз вы пытались заключить сделку или совершить продажу и ваше предложение отклонялось? Как вы поступаете, если это происходит? Большинство людей в случаях, когда другая сторона отвечает отказом на их прекрасное предложение, опускают руки: ничего не поделаешь. Часто именно так и бывает. Но иногда это неверная позиция.
Несколько лет назад в такой ситуации оказалась Линда, руководитель фирмы, которая производит сувениры для многих компаний списка Fortune 500. Крупный потенциальный клиент, с которым переговоры велись несколько месяцев, выбрал ее конкурента. Последний удар был нанесен, когда оба производителя представили окончательные предложения и клиент выбрал конкурента Линды. Она была удивлена, но смирилась с неприятностью. Не оставалось никаких иллюзий по поводу этой сделки, но женщина решила в последний раз позвонить клиенту. Когда руководитель отдела закупок взял трубку, Линда спросила, почему ее предложение отклонили в пользу конкурента: «Эта информация поможет мне улучшить продукцию и обслуживание в перспективе».
Ответ руководителя отдела очень удивил Линду. Выяснилось, что она изначально сделала неверное предположение о том, что основным фактором для клиента является цена. В окончательном предложении она сделала все возможное, чтобы снизить его затраты, исключив для этого некоторые характеристики, которые, как оказалось, ему были особенно важны. А конкурент установил более высокую цену, но включил эти характеристики. Внимательно выслушав руководителя отдела, женщина поблагодарила его за откровенность. Она объяснила, что неправильно поняла позицию заказчика: «Зная то, что вы мне рассказали, я уверена, что смогу сделать лучшее предложение». Она спросила, готов ли руководитель отдела рассмотреть новое предложение от ее фирмы. Тот согласился. Через неделю Линда переиграла конкурента и подписала сделку.
Главный урок, который Линда извлекла из этой ситуации и всегда применяла его на практике впоследствии, заключался в том, что переговоры нельзя завершать словом «нет». Они должны заканчиваться словом «да» или объяснением причин «нет». Вы можете обнаружить, что другая сторона имеет потребности, которые вы не способны удовлетворить, или создает выгоду способом, который вам не доступен. Если это так, спокойно завершайте переговоры с уверенностью, что сделка была действительно невозможна. Но иногда выясняется, что существовали возможности, которых вы не увидели, потребности, которых не учли, или вопросы, которые не рассмотрели. Самое меньшее, что переговорщик может сделать в случае отказа, это задать себе вопрос: «Что нужно было сделать, чтобы добиться согласия?» Даже если ваш ответ подтверждает невозможность сделки, вы можете узнать важную информацию, которая поможет в будущем вести успешные переговоры с этим или другим потенциальным клиентом.
Иными словами, нет ничего страшного в отказе от вашего предложения или заключения сделки, если причиной является отсутствие ЗВС (то есть зоны возможного соглашения). Если у вас не получается стать партнером, который поможет оппоненту создать максимальную выгоду, вы не заслуживаете сделки. Но если знаете, как ее предоставить, но сделки не происходит, потому что вас переиграли, тогда результат разрушает выгоду. Участники переговоров-расследования не боятся отказа и не дают ситуации закончиться на этом: они продолжают выяснять, нет ли потенциальных возможностей для заключения сделки. Они прекрасно понимают, что часто ответ на вопрос «почему нет» гораздо важнее, чем просто на вопрос «почему». Главное, что такие переговорщики никогда не перестают учиться, даже если сделка не состоялась и их попросили покинуть помещение.
Понаблюдайте за работой продавца. Что вы видите? Какой метод продаж используется? Какие стратегии? На что он обращает внимание прежде всего?
Когда студентов просят описать работу продавца, они представляют что-то вроде «рекламного предложения»: обоснование достоинств своего товара, попытка убедить потенциальный объект купить то, что ему предлагают.
Теперь понаблюдайте за работой переговорщика. Что вы видите? Какой метод он использует? Какие стратегии? На что обращает внимание прежде всего?
Если в воображении снова возникает картина «рекламного предложения», это означает, что вы не видите разницы между «продажей» и «переговорами». Продажа предполагает попытку убедить клиента в достоинствах продукта или услуги, представить привлекательные стороны своего товара с целью заключить договор. Процесс переговоров тоже включает элементы активной продажи, но также учитывает интересы, потребности, приоритеты, ограничения и перспективы оппонента. Гении переговоров (как и талантливые продавцы) хорошо понимают эту разницу. Они осознают, что способность построить сделку так, чтобы максимально увеличить выгоду, часто зависит не от дара убеждения, а от умения слушать.
Нужно отметить, что большинство договоров, примеры которых мы рассматриваем в данной главе, не только учли интересы каждой стороны, но и не потребовали при этом серьезных уступок. На выборах президента 2000 года договор между сторонниками Гора и Надера был заключен таким образом, чтобы Гор смог получить голоса выборщиков, а Надер — голоса избирателей без каких-либо потерь для себя. То же самое относится к переговорам Криса с европейским поставщиком: он добился защиты от конкурентов, а поставщик сохранил за собой право продавать продукцию брату, при этом, опять же, ни одной из сторон не пришлось идти на какие-то значительные уступки. В случае с такси водитель заработал деньги, а Шикха быстро добралась домой — здесь также никто не пожертвовал собственными интересами. Эти примеры показывают, что если проводить переговоры с элементами расследования, то принцип «меньше отдаешь — меньше получаешь» может оказаться неактуальным. Напротив, в такой ситуации есть шанс получить все, о чем мечтаете, не поступившись ничем, кроме ошибочного убеждения, что один выигрывает, когда другой теряет.
Наверное, вы уже успели заметить, что все принципы, описанные нами в этой главе, а также стратегии создания выгоды, представленные во второй, предполагают выявление интересов, приоритетов и ограничений другой стороны. Чтобы использовать логроллинг, контрагенты должны понимать ценность вопроса для каждого из них. Также, чтобы соотнести собственные интересы, необходимо поделиться конфиденциальной информацией. К сожалению, участники переговоров не всегда готовы к этому. Как правило, карты держатся закрытыми из-за опасения, что другая сторона, узнав об особом значении какой-то позиции для оппонента, воспользуется этими сведениями в своих интересах.
Как получить информацию, необходимую для создания выгоды, разрешения конфликтов, заключения эффективных договоров? Ниже представлены пять стратегий общения со скрытными переговорщиками. Стратегии связаны друг с другом: если какая-то из них не работает, действуйте дальше по списку. Безусловно, чем лучше отношения с оппонентом, тем более вероятно, что сработают стратегии из начала списка.
Участники переговоров охотнее делятся информацией о своих интересах, ограничениях и приоритетах, когда доверяют друг другу. В этом нет ничего удивительного. Поразительно то, как редко переговорщики тратят усилия на создание доверительных отношений до, в процессе и после переговоров. Гении не просто используют доверие, которое уже создано, — они строят его там, где оно еще не появилось.
Как завоевать доверие? Во-первых, нужно понимать, что переговоры — стресс для всех участников, даже для самого жизнестойкого и опытного переговорщика, сидящего напротив вас за столом. Этот стресс обусловлен опасениями, что другая сторона при первой же возможности использует вас в своих интересах. Если сразу же создать атмосферу доверия, обе стороны смогут чувствовать себя свободнее и более открыто обмениваться информацией. Существуют три эффективных способа избавить себя и оппонента от опасений и построить доверительные отношения.
Понимайте язык оппонента и умейте на нем говорить. Этот совет актуален не только для кросскультурных переговоров: руководители фирм из разных отраслей тоже говорят на разных языках. Нам известен пример, когда консультационная компания проиграла тендер на многомиллионный контракт, так как ее представитель не смог понять одного слова из технического жаргона клиента. Всего лишь мгновение языковой некомпетентности стоило компании миллионов упущенной выгоды. Как можно было избежать этого? Консультационная фирма могла бы потратить время, чтобы тщательно изучить отрасль, в которой работает клиент, или назначить представителем сотрудника с опытом работы в этой отрасли. Говоря на языке другой стороны, вы не только создаете определенное взаимопонимание, но и демонстрируете, что вам небезразличны интересы оппонента и вы хотите установить с ним долгосрочные отношения.
Укрепляйте связи, которые делают вас ближе. Если ваши отношения носят только деловой или политический характер, другая сторона имеет все основания полагать, что вы хотите воспользоваться ею в своих политических или экономических целях. Созданию доверия помогает знание личной информации о семье и увлечениях оппонента, встречи в неформальной обстановке, наличие общих знакомых, проживание в одном районе. Даже укрепление экономических и политических связей вызывает доверие. Представьте компанию, которая продает услугу клиенту по договору сроком на один год. Теперь представьте компанию, которая продает несколько услуг тому же клиенту по долгосрочным договорам с разными сроками действия. Обе фирмы хотят продлить действие договоров. У какой из них больше возможностей создать доверие клиента, чтобы продолжить с ним деловые отношения?
Доверие создается за рамками переговоров. Лучше всего, если ваш настрой на совместную взаимовыгодную и добросовестную работу не будет восприниматься как корыстный интерес. Стараясь заключить выгодную сделку, любой человек хочет проявить себя с лучшей стороны, но талантливые переговорщики стремятся прежде всего сохранить и укрепить отношения с контрагентом даже при отсутствии очевидных экономических или политических оснований для этого. Доверие возникает, если вы поддерживаете связь с бывшими клиентами, поставляете продукт более высокого качества, чем ожидалось, делитесь неожиданно сэкономленными средствами, соблюдаете этические принципы во всех аспектах отношений. В связи с этим возникает еще один важный принцип взаимодействия: лучший способ создать доверие — заслужить его. Когда участники переговоров выгадывают, хитрят, идут в обход правил деловой этики, они лишают себя возможности создать ту степень доверия, которая необходима для обеспечения обмена информацией и создания выгоды.
Переговорщики обычно не задают вопросы из-за уверенности в том, что другая сторона на них не ответит. Это принципиальная ошибка. Конечно, нет гарантии, что последуют ответы на все заданные вопросы, но одно несомненно: спрашивая, вы имеете шансы получить ответ. При этом недостаточно просто задавать важные для вас вопросы, нужно знать, как правильно это делать.
Например, чтобы определить резервную выгоду другой стороны, бесполезно просить ее дать основные цифры — вряд ли удастся их получить. Но можно подойти к этому иначе и задать другие, безобидные на первый взгляд, вопросы, на которые они дадут ответ.
К сожалению, переговорщики часто забывают о непрямых вопросах, поскольку все внимание направлено на обсуждение существа дела.
Как мы уже упоминали, вопросы приобретают особое значение в каждом случае, когда вы чем-то удивлены или в чем-то сомневаетесь. Компании не пришлось бы вызывать Криса в Европу только для того, чтобы он спросил, почему поставщик не соглашается отдать эксклюзивные права. Отказ поставщика даже после предоставления существенных уступок в цене и гарантии минимальной закупки должен был стать сигналом к действию, в данном случае — к необходимости задавать правильные вопросы. Точно так же на переговорах о сериале Moms.com во второй главе, когда Ким заявил о низких рейтингах, нужно было использовать эту возможность, чтобы спросить: «На чем основан такой прогноз? Насколько вы уверены в его результатах? Как вы поступите, если прогноз окажется неверным?» Серия таких вопросов должна была привести стороны к заключению условного контракта.
Вы приняли меры, чтобы добиться определенной степени доверия, делились данными, исчерпали список возможных вопросов. Но контрагент по-прежнему не желает предоставить необходимые вам сведения. Что делать?
Используйте принцип взаимности и первым раскройте некоторую часть информации. Например, можно сформулировать это так: «Понимаю, что нам многое предстоит обсудить. Если хотите, я могу начать с того, что имеет основное значение для меня. Потом мы сможем рассмотреть ваши вопросы». Подобная тактика поможет снять напряжение: если стороны делятся информацией, они обе становятся одинаково уязвимыми. Главное, чтобы все происходило постепенно, в режиме диалога. Это позволит снизить и ваши риски: если оппонент по-прежнему не настроен на диалог, можно приостановить процесс по мере необходимости.
Чтобы использовать эту стратегию, важно знать, какую информацию можно дать, а какой лучше не делиться. Во-первых, никогда не стоит раскрывать свою резервную выгоду, особенно в начале переговоров. Если скажете другой стороне, что минимальная приемлемая для вас сумма $15 000, какое предложение вы получите? С другой стороны, вполне безопасно предоставить сведения о собственной позиции по разным вопросам. Этот совет может вызвать недоумение, если следовать такой логике: «Если я скажу им о том, что для меня не имеет особого значения, то не смогу требовать от них уступок в ответ на свои». Основной принцип заключается в том, чтобы сообщить об относительных приоритетах, не снижая абсолютной значимости вопроса. Сравним два подхода.
Как нельзя формулировать: «Из пяти вопросов, которые нужно обсудить, меня интересуют только второй и четвертый, мне совершенно безразлично, какие решения будут приняты по всем остальным».
Как нужно формулировать: «Все пять вопросов, которые мы будем обсуждать, имеют принципиальное значение, так как каждый из них важен для конечного результата. Мне было бы непросто пойти на какие-то уступки по любому из них. Но если выбирать, то вопросы 2 и 4 имеют приоритетное значение, по ним мне трудно принимать гибкие решения».
Раскрытие такой информации дает два важных преимущества. Во-первых, если оппонент является опытным переговорщиком, он сразу определит возможные варианты логроллинга (обмена уступками) и создания выгоды. Например, предоставит необходимые вам условия по пункту 2 в обмен на уступки с вашей стороны по пункту 1. Во-вторых, даже если контрагент не гений переговоров, он прежде всего человек, а все мы склонны действовать по принципу взаимности. Если вы обманываете, рискуете быть обманутым в ответ. Если просите прощения, у вас есть все шансы получить признание и ответное сожаление. Если предоставляете полезную и достоверную информацию, часто получаете такую же взамен.
Как мы видели во второй главе, метод логроллинга предполагает, что все спорные вопросы выкладываются на стол переговоров одновременно, при этом стороны обсуждают их не по очереди, а в совокупности. Одновременное обсуждение нескольких аспектов дает важные сведения о предпочтениях и интересах оппонента. Если вопросы обсуждаются по отдельности, другая сторона считает каждый наиболее важным на данный момент. Чтобы понимать ее настоящие приоритеты, нужно начать диалог по нескольким темам сразу, чтобы оппонент подсознательно понял, какой вопрос или требование имеет для него наибольшую ценность. Для этого нужно учитывать следующие факторы.
Представьте, что вы испробовали все эти стратегии, но другая сторона по-прежнему не проявляет желания раскрывать необходимую вам информацию. В таком случае нужно применить тактику, которая заставит оппонента предоставить нужные сведения, даже не осознавая этого. Попробуйте поступить так: при подготовке своего предложения предусмотрите возможность обсудить два вопроса одновременно. Сформулируйте те, которые имеют для вас одинаковую выгоду, но отличаются друг от друга в деталях.
Рассмотрим пример переговоров с агентом, которого вы наняли для продажи своего дома. Основными составляющими договора являются комиссионные (процент от суммы сделки, который будет ему выплачен) и срок действия контракта (временной интервал, в течение которого действует эксклюзивное право агента на продажу дома). Агент хочет получить высокие комиссионные (6%) и максимально возможный срок действия контракта. Вы заинтересованы заплатить меньше и предоставить минимальный срок. Как узнать, какой вопрос важнее для него? Сначала нужно определить их ценность для вас при помощи системы оценки (см. главу 2). Предположим, вы выяснили, что вам одинаково выгодно снизить комиссию на 1% и сократить срок действия контракта на один месяц. Таким образом, вы делаете агенту два предложения.
Предложение Х: 2,5% комиссионных, контракт на три месяца.
Предложение Y: 3,5% комиссионных, контракт на два месяца.
Агент отвечает, что хотя ни одно из предложений его полностью не удовлетворяет, предложение Х подходит больше. Это дает важные сведения. Поскольку оба имеют равную ценность для вас, его выбор говорит о том, что наличие дополнительного времени (то есть срок действия контракта) важнее. Следовательно, можно сформулировать условия сделки с учетом предоставления низких комиссионных в обмен на продление срока контракта, в результате чего обе стороны останутся довольны. Выбор агента дает дополнительную информацию, на которую стоит обратить внимание. Почему ему так важно дополнительное время? Он занят какими-то другими делами? Не очень хорошо справляется с работой? Все нужно проверить. Такие данные получить сложно, если не представить несколько предложений.
Не забывайте, что другая сторона не обязана выбирать один из вариантов, чтобы заявить о своих скрытых приоритетах. Агент может сказать, что оба предложения неприемлемы, потому что вы слишком агрессивно поставили якоря (рамки). Но с этим тоже можно справиться, задав вопрос: «Какое из предложений ближе к варианту, на который вы были бы готовы согласиться?» или «Если я буду вносить изменения, какой вариант договора мне выбрать?» Ответы дадут сведения, необходимые для поиска возможных уступок.
Тактика нескольких вариантов предложения имеет и другие важные преимущества. Она позволяет не только определить интересы несговорчивых оппонентов, но также устанавливать более прочные якоря (на основе не одного, а двух предложений сразу) и при этом не выглядеть бескомпромиссным. Вы демонстрируете готовность идти на уступки и учитывать интересы и предпочтения другой стороны.
Переговоры — это информационная игра. Здесь выигрывает сторона, которая знает, как получать информацию, и проигрывает тот, кто действует только с учетом имеющихся данных. Примеры, представленные в первой части книги, показывают, что способность сомневаться в первоначальных предположениях и готовность исследовать почву повышают шансы на успех и увеличивают возможность заключить эффективную сделку. В целом подход к переговорам как к исследованию может превратить изначально агрессивную позицию сторон с нулевым результатом в создание взаимной выгоды и сотрудничество к общему удовлетворению.
Однако для этого недостаточно быть вооруженным систематическим подходом. Во второй части мы проведем исследование психологии переговорщика и рассмотрим некоторые ловушки, которые подстерегают даже самых дальновидных специалистов. Гении переговоров понимают внутренние механизмы и ограничения психологии человека и стараются не только преодолевать собственные предубеждения, но и исправлять (а по мере возможности — и эффективно использовать) психологические просчеты другой стороны.
Войти с помощью соц. сетей: