В октябре 2000 года Ричард Холбрук, постоянный представитель США в ООН, попал в неприятное положение, которое стремительно ухудшалось. Сенаторы потребовали выхода страны из ООН. Одновременно с этим представители США были отстранены от участия в заседаниях комитета, и Америка оказалась на гране утраты права голоса в Генеральной Ассамблее. Спор разгорелся из-за крупной суммы денег — более $1 млрд. Это был долг США перед ООН, который Америка не хотела платить, если ООН не согласует ряд реформ.

Этот конфликт имеет предысторию, которая относится еще к периоду основания Организации Объединенных Наций. В 1945 году США согласились выплачивать 50% годового бюджета ООН. В последующие годы сумма взносов каждого участника пересматривалась несколько раз по мере экономического роста других стран, которые также хотели иметь влияние. Последний пересмотр, коснувшийся США, был произведен в 1972 году, когда взнос страны был сокращен до 25% годового бюджета ООН. Америка также оплачивала 30% миротворческого бюджета, который из-за конфликтов в Сомали, Руанде и Боснии все чаще рассматривался ею как непредсказуемое и обременительное обязательство. В результате в конце десятилетия Соединенные Штаты потребовали нового пересмотра суммы взносов. Считая, что страна оплачивает слишком большую долю, Конгресс решил взять в залог собственный долг в размере $1 млрд. Требование США, выраженное в законопроекте Хелмса — Байдена, заключалось в следующем: Соединенные Штаты выплачивают долг только в том случае, если ООН соглашается провести ряд реформ, в частности снизить долю США в общем бюджете с 25% до 22%.

В связи с этим возникли три серьезные проблемы. Во-первых, это заявление показалось несправедливым другим странам: США требовали уступки в обмен на то, что уже были должны. Во-вторых, переговоры не были двусторонними, когда США необходимо было бы просто убедить делегацию ООН. Поскольку регламент предусматривал, что подобные изменения могут утверждаться только при наличии согласия всех стран-участниц, Холбрук должен был сначала убедить все 189 государств принять его требование. В-третьих, Холбруку был установлен жесткий срок. Законопроектом предусматривалось выделение суммы $1 млрд на выплату долга, но 1 января 2001 года это ассигнование подлежало списанию из бюджета.

С самого начала было ясно, что переговоры будут непростыми. Группа Холбрука надеялась, что Япония и страны Европы примут на себя дефицит финансирования, который мог возникнуть в результате сокращения доли США в бюджете. Однако Япония ясно дала понять, что не только не будет увеличивать сумму взноса, но в случае уменьшения доли Америки потребует того же для себя. Будучи вторым по величине взноса плательщиком ООН после США (чуть меньше 20% бюджета), Япония считала свою долю слишком высокой с учетом того, что даже не имела места в Совете Безопасности ООН. Европейцы тоже колебались и не изъявляли желания утверждать изменения.

Как мог Холбрук, столкнувшись с таким сопротивлением, убедить хотя бы одну страну увеличить выплаты? Как не зайти в тупик?

К концу 2000 года он решил начать процесс с нуля. Его группа составила схему, на которой указала все страны с указанием взносов каждой. Затем они стали наносить визиты представителям этих стран — не для того чтобы убедить, а чтобы понять их позицию. Стало очевидно, что никто из них не желает увеличивать свою долю. Но на этом дело не закончилось. Анализируя причины, по которым страны не хотят платить больше, Холбрук пошел дальше. Хотя эти причины были самыми разными, ему удалось выделить одно важное и совершенно непредвиденное обстоятельство. Проблема, которая возникла у многих стран, при других обстоятельствах готовых увеличить взносы, заключалась в том, что финансовый 2000 год подходил к концу и федеральные бюджеты на 2001 год уже были утверждены. Холбрук настаивал на изменении доли участия до 1 января 2001 года. Договор не мог быть заключен в условиях такого жесткого срока.

Как только это выяснилось, решение пришло само собой. Холбрук предложил, чтобы снижение доли США с 25% до 22% вступило в силу немедленно для выполнения требований законопроекта Хелмса — Бидена, но чтобы при этом другие страны не увеличивали сумму платежей до 2002 года. «Разница была огромной, но она сработала», — вспоминал он.

На первый взгляд, переговоры со странами — участницами ООН дали нулевой результат: любой выигрыш одной стороны оборачивался соответствующим убытком для другой. Как в случае с переговорами об участке в Гамильтоне, который мы рассматривали в первой главе, возникал только один спорный вопрос — в данном случае о размере доли. При этом стороны выдвигали несопоставимые требования. Гениальность Холбрука заключалась в том, что он быстро определил наличие в составе спора не одного, а двух вопросов: размер доли в бюджете и сроки. Договоренность была достигнута только после того, как участники перестали торговаться по поводу размера доли и обратили внимание на вопрос времени.

Поскольку окончательное согласование требовало уступок с обеих сторон, это позволило каждой из них получить максимум того, на что она рассчитывала: для США это было уменьшение доли, для других стран — приемлемые сроки. До сих пор вызывает удивление, как такое соглашение вообще оказалось возможным, ведь оно неизбежно приводило к дефициту бюджета ООН за 2001 год. Выяснилось, что в результате других успешных переговоров с участием Холбрука известный благотворитель Тед Тернер согласился оплатить годовой дефицит бюджета в размере более $30 млн за счет собственных средств. Республиканцы в Конгрессе сначала не хотели принимать пожертвование от либерала, в конце концов все-таки пошли на это.

Переговоры по нескольким вопросам

В первой главе мы рассматривали очень простой пример переговоров по одному вопросу, что позволило нам определить их базовую структуру и ответить на некоторые важные вопросы относительно стратегии процесса. Как показывает пример Холбрука, заключение сделки — значительно более сложный процесс, чем могло показаться в случае с участком в Гамильтоне. Эффективные переговорщики должны быть готовыми к сложному процессу, предполагающему решение многих вопросов, проведение комплексного анализа и преодоление неопределенности.

Данный пример содержит множество других переменных величин и задает дополнительную тактику и стратегию, которая должна войти в ваш набор инструментов. Рассмотрим следующие вопросы: как готовиться к проведению переговоров по нескольким вопросам? какие из них нужно согласовывать сначала: самые простые, самые сложные или ни те, ни другие? как формулировать предложения? как урегулировать острые противоречия во взглядах или ожиданиях относительно стоимости сделки? в чем заключается роль компромисса в переговорах? что делать после согласования?

Следующий пример рассматривает продажу синдицированных прав на телевизионную программу. Как и в случае с Гамильтоном, вам предоставляется роль продавца и пакет базовой информации. С чего начать?

Moms.com

Вы — Терри Шиллер, представитель по продажам Hollyville Inc., мультимедийной корпорации, специализирующейся на производстве телевизионных программ и фильмов. Вы представляете компанию на переговорах по продаже синдицированных программ местным телевизионным каналам. Обычно такая продажа осуществляется после того, как программа несколько раз была показана на одном из основных каналов. Лишь немногие шоу доходят до стадии синдицирования, хотя доход от продажи прав на них может составлять основную часть прибыли продюсера.

Ваша компания только что решила продать синдицированные права на сто серий популярной комедии (ситкома) Moms.com, которая добилась высоких рейтингов. В основе сюжета — повествование о жизни трех героинь, которые являются одновременно крупными руководителями и мамами детей-подростков. Сериал адресован прежде всего женщинам от 25 до 54 лет, что увеличивает его потенциальную ценность, так как рекламодатели готовы платить за доступ к этому сегменту потребителей.

Переговоры ведутся в отношении рынка Чикаго, потенциальными покупателями являются два местных канала. Канал WWIN уже сделал предложение. Однако более привлекателен канал WCHI, потому что имеет более широкую аудиторию указанного возрастного сегмента. Сумма, которую потенциальный покупатель готов заплатить за Moms.com, зависит от прогнозируемого дохода, который будет приносить реклама во время сериала. В свою очередь, прогнозируемый доход зависит от рейтингов программы. По вашим оценкам, чистый доход по пятилетнему контракту составит $7 млн при рейтинге 2–3 балла (процент домохозяек, которые смотрят определенное шоу). С каждым дополнительным баллом доход будет увеличиваться примерно на $1 млн. Чтобы представить прогноз дохода покупателю, вы провели оценку возможных рейтингов сериала. Ваш анализ представлен в таблице 2.1.

По вашим оценкам, если рейтинг сериала достигнет 5–6 баллов, это принесет значительную прибыль WCHI (даже с учетом расходов на маркетинг и трансляцию), поэтому он готов хорошо вам заплатить за Moms.com. Лицензионный сбор, о котором вы должны договориться с каналом, является определяющим фактором того, какую сумму вы получите от продажи сериала. Вы надеетесь договориться о цене, близкой к $7 млн за контракт на пять лет.

Хотя лицензионный платеж — это определяющая цифра договора, для заключения сделки надо согласовать с продавцом еще один важный вопрос: количество показов серии. Ожидаемый доход (рассчитанный выше) предполагает право покупателя на показ каждой из ста серий шесть раз в течение срока контракта. (Таков действующий отраслевой стандарт по данному рынку.) Однако канал WCHI уже предупредил, что претендует на восемь показов каждой серии. Вы опасаетесь, что эта цифра избыточна, и предпочли бы, чтобы они ограничились четырьмя. Слишком частый показ одной и той же серии значительно снижает остаточную стоимость программы. После окончания срока контракта и возвращения прав на Moms.com компании Hollyville ценность сериала существенно уменьшится, если показывать его постоянно.

Финансовые последствия этого будут значительными. В таблице 2.2 представлено соотношение количества показов и прогнозируемого дохода от программы после окончания срока контракта. По прогнозам ваших аналитиков, каждый показ серии более шести раз означает убыток в размере $250 000. Если удастся договориться о показе менее шести раз, это позволит сэкономить $500 000.

Ваша цель в данных переговорах — добиться наиболее выгодной сделки, но при этом сохранить хорошие рабочие отношения с WCHI, поскольку вполне вероятно, что вы (Hollyville) продолжите совместную работу с каналом в ближайшем будущем. Например, Hollyville очень заинтересована в продаже в следующем сезоне нового сериала Juniors. (Еще один чикагский канал уже готов дать вам за него $1 млн, и вы намерены принять предложение.)

Ваша задача на данной встрече — составить договор продажи Moms.com так, чтобы максимально увеличить прибыль, сохранить отношения и получить сумму, превышающую установленную вами BATNA. Последняя состоит в продаже Moms.com каналу WWIN, с которым уже есть договоренность о сумме в $3,5 млн и о шести показах каждой серии. Если заключать сделку с WCHI, то придется заново согласовывать лицензионный платеж и количество показов. Руководство Hollyville дало вам задание после переговоров представить отчет о согласованных условиях по этим двум и любым другим вопросам сделки. От канала WCHI переговоры будет вести генеральный менеджер Ким Тейлор.

Тщательно продумайте подход к переговорам. Как вы будете готовиться к ним? Какие вопросы обсудите в первую очередь? Как сформулируете свое предложение? Какую информацию предоставите оппоненту? Какие данные попытаетесь получить от него? Как используете знания, приобретенные во время чтения первой главы? Обдумайте эти моменты, а также другие, которые могут возникнуть в процессе подготовки. Далее мы расскажем, как могли бы проходить ваши переговоры.

Заключение сделки

Встретившись с Кимом, вы сразу перешли к делу и сказали, что, хотя предстоит обсудить много вопросов, лицензионный платеж имеет самое большое финансовое значение, поэтому лучше всего начать с него. Вы заранее оценили BATNA и резервную выгоду WCHI и вполне уверенно сделали первое агрессивное предложение — запросили $9 млн, обосновав эту сумму примерами продаж других программ. Ким четко дал понять, что это предложение ему совсем не нравится, но остался за столом. В течение следующего часа вы продолжали обсуждать эту тему. Ким возразил, что Moms.com, скорее всего, получит рейтинг 3–4, поэтому доход от рекламы будет значительно меньше озвученного лицензионного платежа. Вы ответили, что, по вашим расчетам, программа должна получить более высокий рейтинг в 5–6 баллов. Вы не были уверены, что Ким говорит неправду о собственных прогнозах, ведь в его интересах убедить вас, что доход от программы будет низким, чтобы оправдать снижение предложенной вами цены. В какой-то момент он сослался на возможность покупки у вас сериала Juniors. Поскольку было очевидно, что интерес упомянут только с целью смягчить требования, вы предложили провести обсуждение Juniors отдельно.

Остальная часть разговора была посвящена сериалу Moms.com. В результате вы остановились на $5,5 млн в качестве лицензионного платежа и перешли к обсуждению количества показов. Ким достаточно жестко подошел к теме, но вам удалось убедить его, что семь или восемь показов неприемлемы, поэтому остановились на шести. Оглядываясь назад, можно сказать, что любой иной подход потребовал бы и от вас, и от Кима более существенных уступок, что могло ухудшить отношения. Согласовав оба вопроса, вы отправили отчет руководству Hollyville, где был представлен следующий финансовый анализ.

1. Лицензионный платеж от WCHI: $5 500 000.
2. Корректировка дохода по шести показам: без последствий.
3. Чистый доход: $5 500 000.
4. Значение BATNA (продажа WWIN): $3 500 000.
5. Чистая цена согласованного договора: $2 000 000.

Как вы себя ощущаете после переговоров? Что получилось? Что можно было сделать лучше? Как понять, какую сделку вы заключили — хорошую, идеальную или плохую?

Анатомическое исследование

Лучший способ оценить свой результат — проанализировать, что вы могли бы сделать. Мы проводим такой анализ, рассматривая каждый обсуждаемый вопрос с точки зрения покупателя и продавца.

Вопрос 1. Лицензионный платеж

Вы начали переговоры в надежде согласовать лицензионный платеж в размере, максимально приближенном к $7 млн. Но вы не знали, что резервная выгода Кима составляла $6,5 млн. Другими словами, канал WCHI не хотел платить больше. При этом с учетом шести показов каждой серии вы не могли принять сумму меньше $3,5 млн (величина вашей BATNA). Это значит, что выигрыш по данному вопросу мог быть $3 млн ($6,5 млн — $3,5 млн). Поскольку вы достаточно агрессивно установили якорь ($9 млн), вам удалось захватить большую часть ЗВС, договорившись о цене в $5,5 млн.

Когда это упражнение выполняют студенты МВА и руководители, можно наблюдать самый широкий спектр результатов: некоторым продавцам удается договориться о сумме, близкой к резервной выгоде покупателя, а другие соглашаются на очень низкую цену. Такое разнообразие объясняется степенью агрессивности начальных и встречных предложений. Также результат зависит от подхода к решению вопроса.

Вопрос 2. Количество показов серии

Покупатель активно настаивал на семи или восьми показах, но вам грозили убытки, если бы вы разрешили каналу WCHI показывать Moms.com больше шести раз. Вы остановились на шести, поскольку были уверены, что Ким не согласится на меньшее. Это оптимальный компромисс: среднее значение первого предложения каждой стороны. Вполне оптимистично, не правда ли?

На самом деле нет. Чтобы понять, какая важная ошибка была допущена, рассмотрим таблицу 2.3, где представлены финансовые последствия увеличения количества показов для Hollyville (которые вам были известны) и для WCHI (которые не были известны). Заметили что-нибудь интересное? Безусловно, этот вопрос определяет доход обеих сторон, но больше для WCHI, чем для Hollyville. Каждый дополнительный показ увеличивает их доход на $800 000, при этом уменьшая ваш на $250 000. Другими словами, увеличение показов приносит больше выгоды WCHI, чем убытка Hollyville. Каковы могут быть последствия этого?

Создание выгоды путем обмена взаимными уступками

Разумные переговорщики должны предоставить WCHI право на восемь показов вместо шести. Таким образом можно создать выгоду на сумму $1,1 млн ($1,6 млн выгоды для WCHI минус $500 000 затрат для Hollyville). Безусловно, канал на это согласится, но в чем резон для вас? Поверьте, это также соответствует интересам и вашей компании. Hollyville должна разрешить восемь показов в обмен на другие важные для нее вещи, например, высокий лицензионный платеж. Сравним ваш договор с альтернативным, который можно было бы заключить.

• Исходный договор (Договор О):
• лицензионный платеж $5,5 млн, шесть показов каждой серии.
• Альтернативный договор (Договор Х):
• лицензионный платеж $6,5 млн, восемь показов каждой серии.

Договор Х вынуждает вас согласиться на два дополнительных показа, но обеспечивает более высокий лицензионный платеж. Каков чистый результат этих изменений? Вы теряете $500 000, но получаете $1 млн от более высокой лицензионной платы. Результат: дополнительная прибыль в размере $500 000. Как этот альтернативный договор отразится на WCHI? Канал потеряет $1 млн, согласившись на более высокий лицензионный платеж, но приобретет $1,6 млн от дополнительных показов. Результат: дополнительная прибыль составляет $600 000. Другими словами, по Договору Х обе стороны в выигрыше!

Подобные переговоры принципиально отличаются от переговоров в Гамильтоне. Встреча по одному вопросу, как в случае с Hamilton Real Estate, где обе стороны отстаивают прямо противоположные интересы, является «игрой с нулевым результатом» (если одна сторона что-то получает, другая столько же теряет). Переговоры же по нескольким темам, как в примере с Moms.com, могут быть диалогом с прибылью для обеих сторон: одна всегда имеет возможность получить выгоду, не ущемляя интересов другой. Такие переговоры позволяют создавать выгоду. На встрече по поводу сериала Moms.com участники, договорившись о восьми показах, могли бы максимально увеличить «размер пирога» (то есть ценность сделки). В таблице 2.4 представлены последствия создания выгоды при пересмотре условий договора.

Как видим, общая цена сделки при заключении Договора Х составляет $4,1 млн, тогда как первоначальная сумма (Договор О) ограничивалась $3,0 млн. Таким образом, предоставление прав на восемь показов создает дополнительную выгоду в размере $1,1 млн. Не согласившись на восемь показов, переговорщики лишаются этих денег, вернуть которые невозможно.

Отметим, что сумма согласованного лицензионного платежа не отражается на размере созданной выгоды: она только определяет, кому достается основная часть «пирога». Поскольку обе стороны одинаково оценивают лицензионный платеж, любое его изменение становится выгодным для одной стороны настолько, насколько становится невыгодным для другой. То есть целью данных переговоров является не только создание выгоды, но и претензия на ее распределение. Профессионалы не допускают, чтобы задача получения максимальной прибыли помешала им создавать новую выгоду.

Пример Moms.com показывает, что эффективные переговорщики находят возможности создавать выгоду в процессе обсуждения самых разных вопросов, например, увеличения количества показов в обмен на более высокий лицензионный платеж. Обмен уступками по разным вопросам называется логроллинг. Он требует не только знания собственных приоритетов, но и понимания приоритетов оппонента. Если какая-то позиция представляет для другой стороны бóльшую ценность, чем для вас, ее можно обменять на уступку по позиции, которая особенно важна для вас. Холбрук на переговорах с участниками ООН действовал именно исходя из знания позиций контрагента. Как только он выяснил, что для государств вопрос сроков выплат гораздо важнее, чем их размер, он изменил структуру сделки таким образом, чтобы она обеспечивала США и решение актуального для них вопроса (изменение размера доли), и выполнение условия, важного для других стран-участниц (отсрочка оплаты).

Как могли бы проходить переговоры, если бы вам не нравился Ким Тейлор, представитель канала WCHI? Допустим, вы считаете его корыстным и высокомерным человеком, который заботится только о своем выигрыше. Какое количество показов серий вы одобрите в таком случае? Прежде чем ответить «четыре» или «шесть», подумайте как следует. На переговорах всегда нужно учитывать возможность отказаться от какой-то ценной позиции пусть даже в пользу человека, который вам активно не нравится, если для него она важнее, чем для вас. Это не имеет отношения к альтруизму или доброте — это вопрос создания выгоды. В таком случае вы получаете возможность захватить значительную ее часть, что и произошло во время заключения Договора Х вместо Договора О.

Это очень важный момент: переговорщики должны использовать любую возможность для создания выгоды. Если другая сторона особенно ценит какую-то позицию, уступите, только не отдавайте просто так, а продавайте. Если вы действительно заинтересованы в отношениях с оппонентом, это дополнительная возможность для создания выгоды. Но не забывайте, что подобным образом стоит вести себя не только в тех случаях, когда другая сторона представляет для вас интерес. Гений переговоров создает выгоду невзирая на лица.

Создание выгоды за счет новых вопросов на повестке дня

В приведенном выше примере вы должны были согласовать только вопросы лицензионного платежа и количества показов. Но при этом существовала возможность обсудить и другие позиции, которые могли создать для сторон дополнительную выгоду. Например, вы были заинтересованы в продаже сериала Juniors по цене больше $1 млн (сумма вашего предложения). Ким в разговоре упомянул, что WCHI может купить программу, но вы решили не отвлекаться. Что могло бы произойти, если бы вы продолжили обсуждение продажи Juniors? Появился бы шанс узнать, что канал может заплатить за него около $2 млн. Следовательно, отказ от переговоров на эту тему обернулся чистым убытком в $1 млн для обеих сторон. То есть ЗВС по Juniors включала цены от $1 млн до $2 млн.

Как продажа этого сериала могла отразиться на конечном результате? Таблица 2.5 составлена на основе таблицы 2.4 с учетом договора, по которому продавец и покупатель согласовывают условия продажи Juniors за $1,5 млн (Договор Y) и который дает каждой стороне дополнительно $500 000. (Заметим, что если бы стороны договорились о более высокой цене сериала, то большую часть выгоды получили бы вы, а если о более низкой, то канал WCHI. В любом случае общая выгода, созданная при продаже, составила бы $1 млн.)

Пример продажи сериала Juniors определяет разницу между хорошим переговорщиком и гениальным. Первый настроен прежде всего на заключение сделки, а второй делает все, чтобы максимально увеличить выгоду. Хороший грамотно ведет игру, гений изменяет весь ее ход. В данном случае это означает выявление и использование скрытых возможностей для создания стоимости.

Включение новых вопросов в повестку дня — важная тактика создания выгоды, основанная на простой формуле: больше вопросов = больше денег. Чем больше вопросов для обсуждения, тем проще найти возможности для взаимных уступок. Предположим, вы договорились о семи показах при сумме лицензионного платежа $6,5 млн. Вам известно, что восемь показов создадут дополнительную выгоду, но согласиться на это вы можете только при условии, что покупатель предоставит что-то взамен. К сожалению, канал WCHI исчерпал лимит по лицензионному платежу и не может заплатить больше $6,5 млн. Значит ли это, что нужно отказаться от возможности создания выгоды? Да, если на повестке стоят только два вопроса. Но если добавить еще один (продажу Juniors), можно создать дополнительную выгоду. Вы можете сказать Киму: «Для меня слишком дорого уступать еще один показ. Но в зависимости от того, как мы договоримся по Juniors, я мог бы дать вам право на восьмой показ». Если он согласится купить этот сериал по цене от $1,25 млн до $2,8 млн в обмен на восьмой показ, вы только выиграете. Заметим, что в этом случае Ким сможет заплатить за Juniors даже больше, так как дополнительный показ даст каналу WCHI еще $800 000 дохода. Этот пример показывает, что цель встречи заключается не в том, чтобы добиться максимального результата по одному вопросу, а в том, чтобы согласовать наиболее выгодный пакет сделок с учетом всех вопросов.

Данная ситуация показывает разницу между стратегией логроллинга и компромисса. Многие специалисты, включая опытных организаторов сделок, считают, что переговоры строятся на компромиссах. Это не так. Они часто приводят к компромиссу, но он не является их целью. Например, при ведении переговоров по сериалу Moms.com наши студенты часто идут на компромисс по всем позициям. «Мы начали с позиции четырех показов против восьми», — говорят они. — Договорились о шести, и такое решение выгодно для обеих сторон». Но выгода могла быть еще больше, если бы они поняли, что уступка (логроллинг) восьми показов намного выгоднее для них, чем компромиссное решение о шести. Наша цель — не просто помочь вам достигнуть соглашения, которое обе стороны считают беспроигрышным, а объяснить, как обеспечить максимальную выгоду. Что для этого нужно?

Как показывает опыт, одного желания угодить оппоненту недостаточно для создания максимальной выгоды. Люди, находящиеся в тесных отношениях (например, супруги), часто договариваются о менее выгодных условиях, чем посторонние друг другу. Почему? Потому что близкие во всем идут на компромисс, чтобы их не считали жадными или меркантильными. В результате они, не замечая возможностей для выгодного обмена уступками, не создают выгоду, а уничтожают ее. Идеальные партнеры (в личных и деловых отношениях) учатся принципам открытого взаимодействия и обмена информацией о своих настоящих потребностях и интересах. Для этого они определяют потенциально важные для себя вопросы и решают их вместе для создания максимальной выгоды. После этого можно сосредоточиться на получении ее основной части, конечно, с учетом ваших отношений с другой стороной и желания быть справедливым.

Появление на повестке дня новых вопросов может не иметь принципиального значения, если речь идет об одном спорном объекте, по которому ни одна из сторон не хочет идти на компромисс. Например, в начале 1800-х годов в США, охваченных войной между Севером и Югом, возник спор, в каком качестве должны приниматься в состав Союза новые штаты: как «свободные» или как «рабовладельческие». В 1819 году в стране возникло равновесие (количественное, конечно, а не моральное) между 11 свободными и 11 рабовладельческими штатами. Когда штат Миссури подал заявление о присоединении к Союзу, разгорелся спор между сторонниками и противниками рабства. Соглашение казалось невозможным, так как численное превосходство любой из сторон могло нарушить баланс сил в Сенате США. В результате решение (так называемый «Миссурийский компромисс») было принято только после того, как в 1820 году штат Мэн также обратился с заявлением о присоединении к Союзу. Оба вопроса были намеренно объединены: штат Мэн вошел в состав государства как свободный, а штат Миссури — как свободный от рабовладения.

Основным спорным вопросом на деловых переговорах обычно является цена. Дальновидные переговорщики понимают, что обсуждение лишь одного аспекта ограничивает возможности, и стараются расширить повестку дня. Ниже указаны вопросы, которые можно включить в обсуждение, если оппонент сосредоточен только на цене:

• дата поставки;
• финансирование;
• качество;
• срок действия договора;
• условия отказа от сделки;
• положения об арбитраже;
• положения об эксклюзивности;
• сервисная поддержка;
• гарантии;
• перспективные соглашения.

Чем больше потенциальных вопросов обсуждается, тем больше у каждой стороны возможностей получить желаемое и достичь компромиссного соглашения по менее важным вопросам.

Ваша цель — максимальная выгода

В таблице 2.5 представлены возможности получения сторонами дополнительных преимуществ, если в повестку дня включается новый вопрос. В техническом плане такой пересмотр договора называется поправка Парето: изменения дают преимущества хотя бы одной стороне, не ущемляя интересов других участников. Она может создавать выгоду на переговорах. Ваша цель на любых переговорах — постоянно искать возможность внесения такой поправки до тех пор, пока договор не станет полностью эффективным по Парето, то есть пока стороны не используют все возможности получения максимальных преимуществ без ущерба для интересов противоположной стороны. Вернемся к таблице 2.5: единственно эффективным по Парето результатом является создание общей выгоды в сумме $5,1 млн.

Эффективность по Парето означает положение, когда после заключения сделки на столе переговоров не остается никаких денег (то есть денег, которые могут «сгореть»). Обратите внимание: данный принцип не содержит никаких указаний о том, как именно созданная выгода должна распределяться между сторонами. Эффективное соглашение по сериалу Moms.com может предоставлять всю созданную выгоду одной стороне. Соглашение, по которому вы получаете $1 млн, а канал WCHI — $4,1 млн, также эффективно с точки зрения поправки Парето, потому что определяет точку, когда ни одна из сторон больше не может получить преимуществ без ущерба для оппонента. Иными словами, можно согласовать восемь показов и продажу сериала Juniors, но сторона, которой удалось выторговать более выгодный лицензионный платеж и более высокую цену по Juniors, получает основную долю выигрыша. По этой причине эффективность по Парето редко является единственной целью: нужно стремиться захватить максимальную часть имеющейся выгоды. Если же вы хотите заключить «справедливую» сделку и создать крепкие отношения, можете уступить часть созданной выгоды другой стороне.

Как определить, насколько эффективного по Парето результата удалось достичь? Здесь нет точного ответа — в этот момент не звучат колокола и с неба не сыплются букеты роз. Проверочным тестом может стать ваше понимание интересов контрагента. Если вы уходите с переговоров, не до конца поняв его интересы и приоритеты, вероятнее всего, значительная часть выигрыша осталась на столе.

В связи с этим вернемся к переговорам о Moms.com. Знаете ли вы, что упустили еще одну возможность создать выгоду?

Создание выгоды за счет условных договоров

На переговорах по Moms.com вы с Кимом разошлись во мнениях относительно того, какой доход сериал может принести каналу WCHI. Ким утверждает, что программа получит низкий рейтинг (3–4). Вы подозревали, что он говорит неправду, потому что ваше собственное исследование показало 5–6 баллов. Что вы сделали, когда обнаружилась эта разница во мнениях? Фактически проигнорировали ее, оставшись при своем мнении и перейдя к обсуждению других важных вопросов. Является ли такой способ решения разногласий эффективным? Чаще всего нет. Рассмотрим более системный подход к урегулированию разногласий во мнениях о будущем успехе, качестве, эффективности товара или услуги.

Во-первых, нужно определить, кто прав, а кто ошибается. Например, поделиться результатами своего исследования, провести совместный анализ данных или привлечь независимую третью сторону, которой можно доверять. Любой из этих методов поможет разрешить возникшие разногласия с опорой на общие допущения и результаты анализа. Конечно, вы надеетесь, что результаты дополнительного исследования докажут вашу правоту (в нашем случае, что рейтинг будет более высоким). Если обе стороны признают, что предполагаемый рейтинг и доходы скорее высокие, чем низкие, у вас появится возможность получить дополнительную прибыль при продаже.

Еще одним способом урегулировать разногласия сторон является компромисс. Другими словами, можно признать, что обе стороны в чем-то не правы и средняя оценка рейтинга составляет 4–5 баллов. При таком подходе не приходится тратить дополнительные средства и время на сбор данных или привлечение третьей стороны. Сложность в том, что если вы действительно убеждены в правильности собственных выводов (и в том, что другая сторона либо обманывает, либо просто некомпетентна), то вряд ли захотите идти на компромисс. Зачем отказываться от собственной позиции просто потому, что оппонент (у которого есть основания занижать оценку) утверждает, будто вы не правы?

В связи с этим возникает третье решение, которое позволит избежать расходов на сбор дополнительных данных, споров о правоте или необходимости уступать желаниям другой стороны, которой вы не доверяете: это решение — согласовать условный договор. В примере, который мы привели в первой главе, он позволял сторонам избежать споров о вероятности некоторых будущих событий (в данном случае — о рейтинге программы) и вместо этого спокойно ожидать, что будет на самом деле. На переговорах по Moms.com участники могли согласовать следующий договор.

Договор Z

1. Лицензионный платеж: $6,5 млн.
2. Показы: восемь.
3. Цена Juniors: $1,5 млн.
4. Условная оговорка.

Если в следующем году рейтинги окажутся ниже 4 баллов, канал WCHI получает скидку в размере $1 млн.

Если в следующем году рейтинги окажутся выше 5 баллов, канал WCHI выплачивает Hollyville дополнительно $1 млн.

Другими словами, если программа пойдет хорошо (как вы предполагаете), WCHI выплатит компании дополнительную сумму. Но если прогнозы канала окажутся верными, Hollyville возместит ему часть лицензионного платежа. Согласятся ли стороны на такое условие? Если они считают свои прогнозы правильными, то должны согласиться.

Рассмотрим этот вопрос более подробно. В таблице 2.6 представлены прогнозы рейтингов с каждой стороны. В начале переговоров вам были известны только результаты прогнозов Hollyville. Таблица показывает, что между покупателем и продавцом существуют принципиальные разногласия во мнениях о вероятном успехе программы. Как каждая сторона определила условия договора с учетом этих разногласий? По мнению Hollyville, она имеет 70% шансов выиграть спор в случае, если рейтинг будет выше 5 баллов, 20% шансов проиграть спор, если прогноз оказался неверным и рейтинг будет ниже 4 баллов, и 10% шансов на то, что условия не изменятся, при рейтинге в 4 балла. Со своей стороны, WCHI также считает, что имеет 70% шансов выиграть спор, 20% — проиграть и 10% шансов на то, что ситуация останется без изменений. С учетом этих прогнозов предполагаемая цена условного договора для каждой стороны рассчитывается по следующей формуле.

То есть оба оппонента, предполагая получить дополнительно $500 000 по данному положению, должны согласиться принять его. В таблице 2.7 проводится сравнение выгоды, созданной Договором Z (который включает условное положение), с выгодой, созданной другими рассмотренными нами договорами.

В первой главе мы показали, как условный договор может защитить вас от нечестных переговорщиков. В данном случае это преимущество также сохраняется. Если Ким сказал неправду о прогнозе рейтинга WCHI, зная, что тот будет выше, он не станет соглашаться на условный договор. Его нежелание «отвечать за свои слова» может указывать на обман.

Условный договор о Moms.com предполагает еще одно преимущество: он позволяет создать выгоду, прекратить спор и вместо этого эффективно использовать возникшее разногласие в качестве ставок, которые дают возможность выиграть обеим сторонам. В данном случае при его подписании преимущество получают обе стороны (в отношении ожидаемого дохода), так как уверены в своих прогнозах. Формально он не «создает» выгоды в смысле взаимных уступок (логроллинга) или включения новых вопросов в повестку. Но это происходит потому, что рейтинг будет известен только в следующем году, и договор вынуждает одну из сторон заплатить другой $1 млн. Хотя по сути это сделка с нулевым результатом, условный договор создает предполагаемую выгоду. На момент заключения сделки обе стороны получают преимущества в виде ожидаемой прибыли — поправки Парето.

Такие договоры имеют большую ценность и важные последствия, если позиции сторон принципиально различны и заключение сделки невозможно до тех пор, пока разногласия не разрешатся. Например, если клиент сомневается, что его адвокат сможет выиграть процесс, он заключает с ним условный договор: юрист получает крупную сумму, если клиент выигрывает, и ничего не получает в случае проигрыша. Так же многие издатели выплачивают автору единовременный аванс и фиксированный процент доходов от продаж. Если издатель сомневается, что автор может написать бестселлер, он предложит более высокий процент от продаж (или премию, если книга станет бестселлером) в обмен на более низкий аванс. Уверенный в своих силах автор согласится на эти условия.

В качестве примера того, как условный договор может спасти ситуацию, рассмотрим переговоры 1997 года между звездой баскетбола Деннисом Родманом и клубом Chicago Bulls. Родман имел уникальные способности по подбору мяча и игре в обороне, а еще был известен своей непредсказуемостью, пренебрежением к профессиональным нормам и склонностью пропускать игры. Только за предыдущий сезон он пропустил двадцать семь игр из восьмидесяти двух. По условиям гарантированного контракта клуб выплатил игроку около $3 млн за игры, в которых он даже не выходил на поле! Решив не повторять прошлых ошибок, клуб заключил с Родманом беспрецедентный контракт с особыми условиями. Согласно этому договору, баскетболист мог заработать в общей сложности $10,5 млн, но гарантированной была сумма в $4,5 млн. Выплата остальной части вознаграждения зависела от выполнения спортсменом множества условий: $1 млн за участие в играх плей-офф, $500 000 за присуждение еще одного звания чемпиона по подбору мяча и $185 000 за каждую игру после пятьдесят девятой. Чем закончилось дело? Родману в седьмой раз был присвоен титул чемпиона по подборам, он участвовал в восьмидесяти играх из восьмидесяти двух за сезон (две пропустил из-за травмы), а команда Chicago Bulls выиграла очередной чемпионат.

Условные договоры являются эффективным инструментом создания выгоды и стимулирования результата, но они не всегда целесообразны. Необходимо учитывать следующие ловушки.

• Они могут быть опасными, если другая сторона лучше владеет информацией, чем вы. Например, если у WCHI более подробные данные по рейтингу, чем у Hollyville, и канал предлагает включить условие на основе рейтинга, вам следует вести себя осторожнее.
• Условные договоры имеют смысл только в том случае, если неопределенность может быть разрешена на основе объективных данных. Нанимая на работу сотрудника с обещанием повышения в случае достижения им «хороших результатов», обе стороны должны точно понимать, что значит эта формулировка. Как вы будете определять, насколько «хорош» результат: по полученной прибыли, отработанным часам, завершенным проектам, соблюдению профессиональной этики? Не все параметры могут быть измерены объективно. Золотое правило: если может возникнуть спор о том, кто прав, не стоит даже пытаться выдвигать какие-то условия. На переговорах о Moms.com стороны могли согласовать перспективы, исходя из рейтинга, составленного на основе конкретных источников (например, Nielsen Media Research).
• Необходимо понимать, как условный договор соотносится со стимулами другой стороны. Предположим, условием договора по Moms.com является не $1 млн, а $20 млн. Если бы предполагаемая выгода рассчитывалась на этом основании, ожидаемый доход составил бы $10 млн. Неплохо! Но при этом возникает существенная проблема. Вы сделали ставку на то, что сериал получит высокий рейтинг, но у кого в таком случае появляется не только заинтересованность в том, чтобы обеспечить программе низкий рейтинг, но и возможность это сделать? У WCHI. Канал может отказаться от рекламы сериала, показывать его в непопулярные дни или поздно ночью. Даже если это негативно отразится на его доходах (примерно $1 млн), он все равно получит $10 млн по условному договору с вами. По этой причине необходимо всегда следить за соответствием условий договора стимулам оппонента. Это значит, что согласованное вами условие должно стимулировать другую сторону действовать в духе договора.

Подготовка стратегий для создания выгоды

Рассмотрев логику и некоторые базовые методы создания выгоды, сделаем шаг назад и обсудим, как переговорщики, заинтересованные в создании выгоды и заключении эффективных договоров, должны готовиться ко встрече. В предыдущей главе мы обсудили необходимость оценки BATNA, расчета резервной выгоды и определения ЗВС. В этом разделе дополним список задач.

Стратегия 1. Определение круга своих интересов

Большинство переговорщиков считают, что темы встреч должны быть определены заранее. Садясь за стол переговоров, они ставят пред собой конкретную цель, например: «Сегодня будем торговаться по зарплате», или «Мы встречаемся с клиентом, чтобы согласовать продление срока договора», или «Проведем переговоры о продаже нашей компании». Более эффективный подход заключается в том, чтобы продумать все возможности, которые может предоставить другая сторона. Например, одновременно с обсуждением зарплаты стоит согласовать срок начала работы, выходные, премии, должностную инструкцию, план карьерного роста, опционы на акции и т.д.

Цель не в том, чтобы перегрузить контрагента требованиями, а в том, чтобы предоставить ему дополнительные возможности для обеспечения эффективных отношений. Он не может повысить вам зарплату, но вполне способен компенсировать это определенными бонусами: периодической выплатой премии, изменением должностных обязанностей, предоставлением возможности карьерного роста. Обе стороны от этого только выиграют: работодатель примет на работу выбранного претендента на должность (вас), не выплачивая ему высокой зарплаты, а вы получите компенсационный пакет, который полностью вас устраивает.

Обсуждая продажу своей компании, важно продумать все позиции, которые имеют значение: сохранение статуса фирмы, место в совете директоров, миноритарное участие в капитале, обеспечение рабочих мест для сотрудников. Может быть, вы не согласитесь с предложенной ценой, если это единственный вопрос на повестке дня. Однако она может показаться вам вполне приемлемой при условии сохранения за вами определенного количества акций, предоставления вам места в совете директоров или гарантий защищенности интересов сотрудников. К сожалению, некоторые вопросы остаются за рамками встречи из-за уверенности продавца в том, что будущие владельцы не согласятся оставить его в совете директоров или в том, что они уже решили, кого из работников уволят, а кого нет.

Стратегия 2. Создание системы оценок

Определение списка вопросов для обсуждения — только первый шаг. Вы должны оценить их, расставив в порядке приоритетности. Например, сколько вы готовы уступить в цене, чтобы добиться более благоприятных условий финансирования или удобной для вас даты поставки? Какую часть зарплаты стоит уступить, чтобы поступить на работу в определенное подразделение компании, получить опционы на акции или возможность карьерного роста?

Система оценок дает вам возможность, проанализировав свои интересы и приоритеты, эффективно отвечать на подобные вопросы. Чтобы создать такую систему, подготовьте список вопросов и при помощи компьютерной программы занесите их в таблицу в соответствии со степенью значимости. Для этого нужно продумать общие критерии оценки каждого вопроса. Например, можно оценить их (и потенциальные результаты их решения) по стобалльной системе или перевести все параметры в доллары (допустим, каждый дополнительный день отпуска соответствует $600 заработной платы). Наличие общих критериев оценки для всех вопросов поможет более тщательно и продуманно просчитывать предложения другой стороны и структурировать свои, выдвигаемые встречно.

Стратегия 3. Расчет резервной выгоды пакета предложений

Вместо того чтобы определять резервную выгоду по каждому вопросу («Минимальная заработная плата, которую я могу принять, — $X, минимальная премия при приеме на работу — $Y, минимальное количество опционов на акции — $Z»), лучше использовать систему оценки для расчета общей резервной выгоды. Например, если BATNA заключается в том, чтобы принять предложение компании А, при вводе его в систему оценки вы получаете общую выгоду (в баллах или долларах). Это и есть ваша пакетная резервная выгода (ПРВ). Теперь в процессе переговоров вы точно будете знать, что не нужно соглашаться на вариант ниже установленной ПРВ.

Если определять отдельную резервную выгоду по каждому вопросу, возникает проблема ограниченности выбора. Например, вам не хочется получать зарплату ниже $X, но вы уверены, что по-прежнему будете стоять на своем, если другая сторона пойдет на значительные уступки по многим другим, не менее важным, вопросам? Часто переговорщики устанавливают те или иные ограничения по отдельным пунктам (зарплата, премия, оп- ционы на акции, сроки поставки, сроки завершения работ, единовременные платежи и т.д.), так как считают, что любое отклонение от них является «несправедливым» или «нецелесообразным». Но подобная стратегия лишает вас гибкости в процессе переговоров. Если оппонент не вписывается в ваши ограничения по конкретному вопросу, но может с лихвой компенсировать это за счет уступок и гарантий по другим пунктам, вы оба можете проиграть, придерживаясь установленных вами же лимитов.

Например, консультант или подрядчик не может снизить цену, чтобы выиграть конкурс, но если он имеет возможность предоставить более качественные услуги, более комплексные гарантии и выполнить какие-то работы бесплатно, наверное, стоит пересмотреть резервную выгоду, установленную вами по цене. К сожалению, многие компании, организации и органы власти предпочитают совершать закупки или привлекать подрядчиков и консультантов исключительно на основе способности другой стороны конкурировать только в одном вопросе (цены). Эта практика часто оказывается совершенно неэффективной.

Стратегия 4. Определение круга интересов другой стороны

На переговорах возникает множество вопросов, которые безразличны вам, но представляют большой интерес для оппонента. Важно сразу определить их. Например, для вас не имеет значения, когда приступать к работе — в июне или июле. Но если потенциальный работодатель настаивает, чтобы вы начали работать немедленно, это очень важная информация. Вы находитесь в положении, когда можете дать ему что-то ценное для него (ничего не затратив при этом) и получить что-то взамен. Например, можно выйти на работу на месяц раньше и получить за это более высокую премию. При покупке дома Дипак выяснил, что продавец очень заинтересован в проведении сделки в кратчайшие сроки. Не имея никаких ограничений по срокам, Дипак был полностью готов пойти навстречу. Он согласился выполнить все обязательства на месяц раньше, а продавец предоставил скидку в цене.

Стратегии создания выгоды

С самого начала переговоров участники направляют все внимание на стратегии присвоения выгоды, забывая о возможностях ее создания. В этом нет ничего удивительного. Большинство людей рассматривают переговоры как битву, цель которой — перехитрить, перемудрить и переспорить другую сторону. Такой подход создает опасное убеждение «они проигрывают = мы выигрываем». Как показал пример Moms.com, это далеко не так. Фактически все переговоры предоставляют возможность создания хотя бы какой-то (часто достаточно существенной) выгоды. Во второй части мы более подробно рассмотрим психологические стереотипы, которые заставляют людей мыслить в рамках «они проигрывают = мы выигрываем», и обсудим способы их преодоления. Сначала остановимся на выборе правильного подхода к проведению переговоров с целью создания выгоды, заключения эффективного договора и обеспечения себе основной части выигрыша.

Стратегия 1. Переговоры по нескольким вопросам одновременно

Мы часто задаем опытным переговорщикам такой вопрос: участвуя в сложной сделке, на повестку которой вынесено сразу несколько вопросов, с каких вы начнете переговоры — с самых простых или самых сложных? Большинство специалистов советуют начинать с простых вопросов. Логика заключается в том, что их обсуждение помогает создать атмосферу доверия и набрать темп, а сложные могут разрушить диалог с самого начала. Еще одно преимущество такого подхода — появляется возможность изначально предложить небольшие уступки и подготовить почву, чтобы другая сторона могла ответить тем же по вопросам, имеющим для вас особое значение. Хотя такая стратегия кажется разумной, некоторые считают, что все-таки лучше начинать со сложных вопросов. Эти люди убеждены, что если стороны не могут достичь согласия по пунктам, имеющим принципиальное значение, то нет необходимости тратить время на менее важные дела. И, наконец, третья группа переговорщиков придерживается мнения, которое, казалось бы, должно застраховать их от ошибки: «Зависит от обстоятельств».

Мы не согласны ни с одним из этих ответов. Хотя участники переговоров, как правило, считают более естественным (и простым) обсуждать вопросы по очереди, мы полагаем, что более эффективная стратегия — решать несколько проблем одновременно. Почему? Потому что обсуждение каждого пункта по отдельности исключает возможность логроллинга. Например, на переговорах о сериале Moms.com, если вы уже согласовали лицензионный платеж и приступили к обсуждению числа показов, договориться о восьми показах будет очень сложно. Hollyville может разрешить их только в том случае, если WCHI пойдет на уступку в других вопросах, что невозможно, если они уже согласованы. Заметьте, если оба аспекта на встрече по Moms.com рассматриваются отдельно, переговоры дадут нулевой результат, поскольку интересы покупателя и продавца являются прямо противоположными. Только обсуждая эти вопросы одновременно, можно создать в ходе переговоров выгоду для обеих сторон. Другими словами, хотя продавец и покупатель отстаивают противоположные мнения по всем вопросам, значимость этих вопросов для них неодинакова, и выявить относительную значимость каждого аспекта для сторон можно только в процессе их одновременного обсуждения.

Стратегия 2. Пакетные предложения

Одновременное обсуждение нескольких вопросов не означает, что вы на самом деле должны говорить обо всех проблемах сразу. Это означает лишь то, что нужно избегать заключения окончательного договора по любому из пунктов, пока не обсудите каждый из них. При наличии сложных моментов на повестке дня самый продуктивный метод — начать с обсуждения перспектив каждой стороны и предпочтительных для нее результатов по каждому вопросу. Обменявшись предварительной информацией, можно определять предпочтения по конкретным позициям. Когда наступает время обмена предложениями, можно представлять их не по отдельности, а пакетом. Это даст контрагенту возможность понять, какой результат по всем позициям для вас более желательный, выделить проблематичные аспекты предложения и представить встречное, в котором не просто будет требовать чего-то для себя по каждой позиции, а сможет проявить гибкость по одним вопросам и жесткость по другим.

Рассмотрим следующие подходы к переговорам, касающимся условий предоставления услуг, между вашей компанией и потенциальным клиентом. Какой подход обеспечит создание большей выгоды?

А. «Благодарю вас за подробный список услуг, которые требуются вашей компании, и предложение начать период обслуживания в июле. Стоимость таких услуг составляет $650 000».

B. «Благодарю вас за подробный список услуг, которые требуются вашей компании, и предложение начать период обслуживания в июле. Также спасибо за то, что предоставили нам возможность определить дату начала обслуживания, и за проявленный интерес к варианту премиум-услуг, указанному мной. Это позволяет нам более гибко устанавливать цену на выбранные вами услуги. Предлагаем следующие варианты.

Вариант 1. Если обслуживание начнется в июле без услуг премиум-класса, его стоимость составит $650 000. Если вы решите использовать премиум-услуги, их стоимость составит дополнительно $50 000, таким образом, общая сумма будет $700 000.

Вариант 2. Если период обслуживания начнется раньше, например, в марте, без услуг премиум-класса, мы можем снизить цену до $635 000. Если вы решите использовать премиум-услуги, их стоимость составит дополнительно $45 000, а общая сумма будет $680 000».

Подход B помогает потенциальному клиенту определить возможные уступки и повышает вероятность заключения оптимального для сторон договора.

Стратегия 3. Эффективное использование различий для создания выгоды

Конфликты возникают естественным путем из-за того, что каждый человек уникален. У нас разные взгляды на жизнь, интересы, потребности, ограничения, профессии, образование, жизненный опыт. Но часто это становится не только причиной конфликта, но и способом его урегулирования. Например, логроллинг создает выгоду, потому что стороны имеют разные приоритеты. Если бы они были одинаковыми, у одной стороны не было бы возможности уступить по подходу А в ответ на уступку по подходу В. То же относится к условным договорам: они позволяют создавать выгоду, потому что две стороны имеют разные взгляды на перспективы. При одинаковых у них нет шанса устанавливать условия, которые могут увеличить предполагаемую выгоду.

Гении переговоров прекрасно понимают этот важнейший принцип: любые различия между сторонами можно использовать для создания выгоды. Рассмотрим, например, разницу в предпочтениях по вопросу риска. Если вы предпочитаете избегать его, а другая сторона относится к этому нейтрально, можно заплатить ей за то, что она примет на себя ваш риск. Достаточно странно, да? Но именно этим занимаются страховые компании. Вы платите компании взносы за страхование жизни, автомобиля, квартиры, а компания покрывает ваши убытки, если что-то происходит. Приобретая страховой полис, вы теряете деньги, но поскольку не хотите принимать риски, то готовы платить безразличной к рискам компании в обмен на то, что она принимает ваши риски на себя. Это выгодно для вас и не ущемляет ничьих интересов — то есть создана выгода.

Другой пример относится к разнице предпочтений по вопросу времени. Если в данный момент вы не используете что-то, что вам принадлежит, но другой стороне это необходимо здесь и сейчас, можно отдать ей имеющееся за определенную плату. Эта ситуация знакома всем: подобное происходит, когда средства размещаются на депозитном счету в банке. Вы отдаете деньги банку, потому что не собираетесь использовать их немедленно. В ответ банк предоставляет эти средства собственным заемщикам и платит вам проценты за их использование. Такой обмен выгоден обеим сторонам.

Поэтому на переговорах гораздо выгоднее пытаться не проигнорировать, урегулировать или преодолеть разницу во взглядах с другой стороной, а выявить эту разницу и найти способы использовать ее для создания выгоды. Не смущайтесь, если кто-то упорно не соглашается с каким-либо пунктом вашего предложения. Постарайтесь выяснить, насколько для другой стороны важно отстоять именно этот вопрос сделки. Если для оппонента это действительно существенно, он будет готов пойти на другие, выгодные для вас, уступки в обмен на вашу гибкость.

Стратегии создания выгоды после переговоров

Гении не останавливаются на выгоде, созданной в процессе переговоров, они продолжают искать возможности внести поправку Парето даже после заключения сделки. Эффективным инструментом для этого является постконфликтное урегулирование (ПКУ), осуществляемое после подписания первоначального договора. Представьте следующую ситуацию.

После длительных переговоров вы подписали сложную сделку с руководителем компании Х. Обе стороны довольны результатом. Остается вернуться домой, принять душ и открыть шампанское. Но вы приняли другое решение: сообщить руководителю компании Х, что хотели бы еще раз взглянуть на договор, чтобы по возможности внести в него поправки. Он удивился и спросил, есть ли у вас какие-то сомнения по сделке.

Как правило, после завершения переговоров у сторон не возникает желания снова открывать банку с пауками и срывать договор. Вряд ли вы захотите, чтобы другая сторона подумала, будто вы отказываетесь от сделки или утаиваете возможности пойти на уступки. Вы не имеете намерения уступать что-то другой стороне.

Зачем тогда предлагать постконфликтное урегулирование? Затем, что по ряду причин ПКУ позволяет внести поправки Парето. Во-первых, уже подписанное соглашение подтверждает наличие у сторон возможности и желания работать вместе и заключать сделки, создающие выгоду, что вселяет определенный оптимизм. Во-вторых, при наличии подписанного договора стороны более охотно делятся информацией и перестают особо осторожничать. В-третьих, если правильно все объяснить, поправка ПКУ будет принята в случае, если улучшит результаты обеих сторон, то есть недавно подписанный договор станет новой BATNA для обоих участников.

Это принципиально важный момент: не допускайте, чтобы другая сторона считала ПКУ попыткой с вашей стороны отказаться от сделки или выжать последние уступки. Напротив, необходимо представить ПКУ как возможность получения новых преимуществ для всех и донести основную мысль: либо обе стороны получают дополнительную выгоду, либо уже согласованные условия остаются в силе.

Один из наших студентов, руководитель небольшой фармакологической фирмы, рассказал следующую историю.

«Я договорился о продаже прав на восемь различных лекарственных препаратов, находившихся у меня в разработке… Переговоры велись пять дней, сделка была заключена накануне начала моего обучения в Гарварде. Пройдя курс, я позвонил фармацевтической компании, которая купила права, и заявил о своем желании увеличить сумму аванса. Оппонента мой звонок изумил.

Однако… Я постарался объяснить, почему хочу изменить условия. Выслушав мои доводы: мне нужны дополнительные средства, чтобы начать новые проекты, обеспечить стабильный приток денег и сделать инвестиционные вложения, — они поняли меня правильно. А в обмен захотели получить преимущественное право в отношении будущих проектов, которые я буду разрабатывать с использованием выделенных мне денежных средств в ближайшие два года.

Это позволило мне, вместо того чтобы брать кредит для реализации своих разработок, начать три или четыре дополнительных проекта уже этим летом, а не в конце года, как я планировал. На таких условиях выгоду получили обе стороны».

В приведенном примере контрагент был удивлен (но не особо обескуражен) просьбой о возобновлении переговоров. Он не сомневался, что другая сторона будет требовать больше денег без учета его собственных интересов. Однако ситуация прояснилась, когда наш руководитель рассказал о своих мотивах и выразил желание предоставить контрагенту что-то взамен. ПКУ не только стимулирует логроллинг, но помогает решить вопросы, которые изначально не стояли на повестке дня. В данном случае на официальных переговорах никому даже в голову не пришло обсуждать преимущественное право на будущие проекты.

А теперь представьте, как ПКУ могло бы улучшить результат переговоров по Moms.com. Если бы стороны продолжили переговоры и обмен информацией после подписания первоначального договора, они могли бы согласовать цену, исходя из восьми показов, заключения сделки по Juniors и/или заключения условного договора, учитывающего разные прогнозы рейтинга.

Несмотря на свои потенциальные преимущества инструмент ПКУ во многом недооценивается. Большинство переговорщиков не имеет о нем представления, кто-то опасается рисков на переговорах, кто-то сомневается, что ПКУ может принести реальную пользу, а некоторые не знают, как грамотно его предложить. Мы уже ответили на первые три вопроса. Рассмотрим четвертый.

Шаг 1. Уведомьте другую сторону, что вы признаете результаты, достигнутые при подписании первоначального договора.

Шаг 2. Сообщите, что есть аспекты сделки, которые, по вашему мнению, можно улучшить, и выскажите предположение, что у другой стороны имеются сходные мысли.

Шаг 3. Укажите, что вы пошли на все возможные для вас уступки, но готовы «мыслить нестандартно», если это поможет другой стороне.

Шаг 4. Подчеркните, что вам не нужно новое соглашение и что вы хотите лишь внести поправки, которые будут выгодны всем, в существующий договор.

 

Например, можно сказать так:

«Поздравляю! Думаю, наши совместные усилия наконец окупились и мы заключили отличную сделку. Можем считать это дело законченным. Но я хотел бы предложить одну идею. Хотя мы все довольны соглашением, есть некоторые аспекты сделки, которые хотелось бы сформулировать для себя более эффективно; возможно, у вас есть такие же мысли. Можем ли мы уделить несколько минут обсуждению потенциальных поправок, которые предоставили бы нам дополнительные преимущества? Хотя мы уже использовали многие возможности, мне кажется, нужно проверить, не осталось ли что-то в резерве. Если способов обеспечить дополнительные преимущества обеим сторонам не обнаружится, мы будем рады подтвердить, что подписали оптимальный для всех договор. Если вы согласны с моим предложением, давайте попробуем его обсудить».

Учтите, вовсе не обязательно вести подобные разговоры сразу после подписания первоначального договора. Нужно дать ему «устояться». Можете подождать неделю или месяц. Важно понимать, что переговоры заканчиваются не тогда, когда подписана сделка, а когда исчерпаны все возможности для создания выгоды.

Гений создания выгоды

Методики, стратегии и тактики, которые мы обсудили в этой главе, предполагают, что цель переговоров не ограничивается получением максимально возможной выгоды. Часто не менее важно (и трудно) создать дополнительную выгоду и увеличить размер «пирога». К сожалению, переговорщики слишком часто направляют все свои силы на то, чтобы захватить основную часть лежащего на столе, упуская при этом множество возможностей и не получая того, что могли бы получить. Прочитав эту главу, подумайте над таким вопросом: что бы вы предпочли — претендовать на 70% от $100 или на 70% от $200? Именно перед таким выбором стоит большинство участников реальных переговоров. Даже если вы получите меньшую долю от большего куска пирога (например, 50% или 60%), такая сделка все равно будет выгодной для вас.

Нужно понимать, что мы не проповедуем принципы альтруизма и благодушия, а изучаем технику и стратегию создания выгоды. Даже самые корыстные переговорщики не могут игнорировать интересы оппонентов, чтобы остаться в выигрыше. Не забывайте: чтобы взять то, что лежит, нужно сначала при содействии другой стороны это создать. Особенно если вы заинтересованы в укреплении своей репутации и отношений с другой стороной.