Глава 11
Старшая школа
Капиталовложения, нехватка средств и рождественский кошмар 1990 – объем продаж 2,2 миллиона долларов
В старшем подростковом возрасте формируются прочные взаимоотношения, которые иногда могут сохраняться надолго – даже в студенческие годы. Давление со стороны сверстников слабеет, появляется более реалистичное мировоззрение, и определяются цели в жизни.
Недостаточные поставки от производителей и плохое финансирование приводили к тому, что в каждом из двух предыдущих сезонов мы отказывались принять заказы примерно на 30 тысяч пар сапог и упускали 1,5 миллиона долларов дохода от продаж. Поэтому мы поклялись, что в 1990 году нашей первоочередной задачей станет поиск средств, необходимых для оплаты товарных запасов.
* * *
Том Макгро позвонил нескольким знакомым закупщикам на лыжном рынке, и мы с ними организовали неформальную фокусную группу. Все согласились с тем, что горнолыжная отрасль потеряла значительную долю своей прежней привлекательности. Энтузиасты молодежной контркультуры 70-х и 80-х годов XX века быстро приближались к среднему возрасту, возили детей в школу и боролись с финансовыми трудностями. В течение нескольких лет бизнес на лыжных курортах неуклонно сокращался. Годы «тинейджерского» бума в лыжной индустрии прошли. Теперь лыжный спорт стал уделом пожилых людей, по крайней мере с точки зрения нового поколения потребителей.
Я чувствовал, что сноубординг будет иметь феноменальный успех у молодежи, несмотря на колоссальное сопротивление лыжников и лыжных курортов. Лишь три горнолыжных комплекса допускали сноубордистов на свои подъемники: Big Bear в Калифорнии, небольшой холм в Парк-Сити, штат Юта, и один центр в Вермонте. Сноубординг только начал делать первые шаги на ясельной стадии роста, и мы все согласились с тем, что нам следует оседлать нарастающую волну. Чтобы привлечь максимальное внимание к бренду UGG на этом рынке, мы должны были стать лидерами забега. Доминирующей линии одежды для сноубордистов пока еще не было, поэтому, если мы запустим UGG на рынок как линию экипировки, бренд сапог сможет завоевать доверие вместе с ней. Чем больше пива мы выпивали, тем более креативными становились идеи и наше новое видение.
Помня полученный в 1979 году совет Стива «Важно не то, насколько крупным является ваш бизнес, а то, насколько крупным он кажется», мы разработали проект эффектной презентации нашей линии, включая оформление стенда на торговых выставках в виде снежной хижины.
Поручив Тому строить снежную хижину из больших блоков белого полистирола, Конрад, Пауль и я занялись предварительными подсчетами. Получалось, что если все пойдет нормально, то после поступления денег от клиентов из лыжной и серфинговой индустрии мы сможем полностью рассчитаться с производителями и с факторинговой компанией.
Но в середине января из пустыни налетели неожиданно ранние горячие ветры Санта-Ана, и во всем штате установилась теплая погода. Поток денежных поступлений замедлился и вскоре прекратился совсем. Розничные магазины перенесли UGG на последнюю строчку в списке обязательных платежей, поэтому мы принялись обзванивать клиентов, предлагая значительные скидки в обмен на доставки COD. Но к этому времени владельцы серф-шопов думали только о предстоящем лете.
Мы заморозили выплату оставшихся 90 тысяч долларов Гордону Джексону, и, несмотря на то что за предыдущие три месяца он получил от нас почти 1 миллион долларов, прекращение выплат его не обрадовало. С тех пор как компания снова стала моей, я перестал получать комиссионные, и без них у меня дома стало очень туго с деньгами.
Ритейлеры задолжали нам более 200 тысяч долларов, и, несмотря на прибыльный сезон, эта задержка с оплатой продемонстрировала нашу уязвимость. Мы с Конрадом довели до ума новый, усовершенствованный бизнес-план, и я отправился искать потенциальных инвесторов. В каждом банке, куда я приезжал, мне демонстрировали полное равнодушие к прибыли, которую мы показывали на бумаге, и предлагали хорошо знакомый ответ: «Мода на угги скоро пройдет. Да, у вас был хороший год, но бренд UGG долго не продержится». Попытки обращаться в венчурные инвестиционные фонды тоже оказались безуспешными и в конце концов я отправил обновленный бизнес-план Алану Гринвею, который переслал его своему бизнес-партнеру в Австралии.
* * *
У нас оставалось семь месяцев до следующего цикла доставок товара ритейлерам, и, чтобы не терять понапрасну времени, я полетел в Мельбурн и приехал на кожевенный завод в Джилонге, где встретился с Грэмом Джексоном. Он согласился с тем, что упущенные продажи не были нашей виной, и признался, что ему надоело поведение отца, чьи обещания и отказы сводили на нет все планы по оптимизации производства. Грэм уже начал искать возможности выкупить кожевенный завод у семьи. Мы сошлись на том, что я поговорю с Гордоном о финансировании общего объема производства сапог, а созданием объединения производителей Грэм займется сам. Он выступит в роли представителя и закупщика UGG International, привлекая надежных производителей, которым будет поставлять кожи со своего завода.
* * *
Пока я отсутствовал, Том принял участие в выставках товаров для активных видов спорта и отдыха, и предзаказов опять было очень много. Столкнувшись с дефицитом поставок в предыдущем сезоне, магазины стали активнее оформлять предзаказы, но это было слабым утешением, если учесть потерю такого большого объема продаж в предыдущем году.
На Ski Show в Лас-Вегасе в конце марта мы произвели настоящий фурор. Новый стенд UGG размерами шесть на шесть метров оказался настолько впечатляющим, что вошел в число самых посещаемых на выставке. После теплой зимы и ранней весны многие ритейлеры сократили закупки традиционных брендов и искали что-нибудь новенькое. Мирей и Ник из Evergreen Sewing создали сказочную линию экипировки для сноубординга.
Очевидная ориентация нашего стенда на сноубординг резко отличала нас от всех компаний, выпускающих традиционную лыжную одежду. Их стенды выглядели точно такими же, как в предыдущем сезоне. У нас на стенде стояло шесть столов, и я был поражен тем, как часто наши представители работали с клиентами сразу на всех шести столах. Впоследствии Пауль, который состоял членом Ski Industries Association, рассказал мне, что после этой выставки примерно шесть брендов лыжной экипировки решили выйти из бизнеса, в то время как объем заказов на экипировку для сноубординга составил почти 0,5 миллиона долларов. Как мы и надеялись, благодаря такому потоку клиентов объем продаж наших сапог тоже значительно возрос.
С точки зрения продаж и маркетинга дела у компании шли как нельзя лучше. Но с финансовой стороны все обстояло хуже некуда. Прогноз денежных поступлений подтвердил, что у нас имеются большие проблемы. Мне нужно было срочно разобраться с клиентами, которые задерживали оплату. Кроме того, я попросил Тома и Пауля поискать возможность сбыть 45 сотен пар сапог, которые из-за задержки в пути прибыли после Рождества и уже три месяца пылились на нашем складе.
Поскольку 200 тысяч долларов, которые должны были лежать на нашем банковском счете, до сих пор не были уплачены клиентами, мы в очередной раз попали в финансовую яму.
В конце месяца компания UGG пережила один из самых тяжелых кризисов за всю историю моей работы в ней. Мне пришлось оценить всех сотрудников на предмет возможности урезать им зарплату и целесообразности держать их на работе. Я попытался проявить чуткость к каждому человеку, но в конечном счете это обернулось против меня.
Том Макгро играл ключевую роль в поддержании эффективности наших торговых усилий, поэтому мы не могли обойтись без него. Он растил двух маленьких дочерей, и, поскольку я сам находился в таком же положении, мне было ясно, что он не смог бы свести концы с концами, зарабатывая меньше, чем сейчас. Несмотря на то что Пауль и Мария тоже были ценными сотрудниками и помогли мне создать UGG America, я подумал, что они смогут пережить сокращение рабочих часов. Джек сказал мне, что сможет получить работу на другом складе, и предложил приходить только по вечерам в случае необходимости и получать почасовую оплату. Конрад сказал, что сможет выходить на работу только два дня в неделю и согласен получать гонорар консультанта в размере 2 тысяч долларов в месяц.
Остальных офисных и складских работников нужно было сократить. Я попросил Конрада выписать чеки на зарплату с учетом принятых решений, а затем, сообщив только Конраду, оформил заем в размере 12 тысяч долларов на свою личную кредитную карту и положил их на депозит, чтобы покрыть выплату недельной заработной платы сотрудникам.
Я планировал собрать людей в конце дня, чтобы выдать чеки и с прискорбием сообщить о переменах, но в этот холодный дождливый вечер Конрад раздал чеки раньше, чем я созвал общее собрание. Как только люди увидели суммы на чеках, они поняли, что происходит что-то неприятное, и ввалились в мой кабинет, требуя объяснить, в чем дело. Пауль и Мария сразу заявили об уходе, а остальные обвинили меня в том, что мне не хватило смелости лично объявить всем о сокращении штата. После этого кабинет быстро опустел, а я еще долго сидел в одиночестве, слушая, как дождь барабанил в окна. Мне не удавалось отделаться от ощущения, что я предал Пауля и Марию, двух самых преданных сотрудников UGG, которые всего за два года до этого спасли компанию от гибели.
Я не считаю Конрада виновником этого фальстарта. Я сам виноват в том, что своевременно не поговорил с персоналом, чтобы объяснить причины сокращения. Вместо этого я висел на телефоне, решая с кредиторами вопросы, которые в тот момент казались более срочными. Этот инцидент помог мне усвоить разницу между понятиями срочности и важности. Поскольку я собирался оказать воздействие на жизни сотрудников, мне нужно было сначала уладить вопросы с ними. Это было гораздо важнее, потому что кредиторы никуда бы не делись и подождали бы до завтра. С тех пор я всегда стараюсь сделать сочувствие сотрудникам своим главным приоритетом.
Между тем наступила середина июля и производители стали требовать, чтобы Грэм Джексон сообщил им, сколько сапог нужно пошить. Грэм выкупил бизнес выделки кожи у своей семьи, но за это они прекратили финансировать его производство. Он надеялся, что я помогу ему найти новых инвесторов. Несмотря на то что мы передавали Грэму заказы на изготовление продукции сразу после заключения сделок с закупщиками, он не хотел, чтобы производители начинали выпускать продукцию, пока он не будет уверен, что мы сможем присылать аккредитивы. К сожалению, надежных источников финансирования у нас пока что не было. Зная, что его фабрика бездействовала, я убедил Грэма прилететь в Штаты, чтобы он смог лично ознакомиться с нашей ситуацией.
Сначала мы вместе посетили наших лучших клиентов, и он увидел, что принятые нами заказы на закупку отражали совершенно реальную и срочную потребность в товаре. Убедившись в этом, он распорядился, чтобы Westhaven отправила 2 тысячи пар, пошитых после Рождества. Вместе с 45 сотнями пар, лежавшими на складе, нам едва хватало сапог, чтобы выполнить заказы, которые нужно было доставить к первому сентября.
Затем, будучи уверенным в том, что Алан Гринвей вот-вот примет решение войти в наш бизнес, я организовал встречу, на которой познакомил Грэма с Аланом. Они сразу нашли общий язык. Алан дал согласие возобновить работу над пакетом финансирования со своим партнером в Сиднее, а Грэм в знак доброй воли решил взять у своих брокеров 20 тысяч кож в кредит и отдать распоряжения нашим производителям. Я согласился подготовить для Алана соглашение об основных условиях инвестиции и начать переговоры о выкупе доли Гордона Джексона.
Соглашение об основных условиях — это документ, в котором излагаются условия предстоящей сделки. В нем обычно указывается, что инвестор получит за свои деньги, включая процентную долю в компании, а также сроки и обязательства обеих сторон по заключению сделки. Как и письмо о намерениях, это соглашение может быть использовано юристами в качестве проекта для подготовки полного пакета документов по сделке.
Долговое обязательство (иначе именуемое простым векселем) – это обязательство выплатить кому-то определенную сумму с указанием срока, даты платежа, процентной ставки и любых гарантий, предоставляемых векселедателем в обмен на какую-то ценность (в моем случае долю Гордона).
Следующие несколько недель прошли в суматохе. Мы постоянно обменивались факсами с Кеном Бейли, партнером Алана в Сиднее, и вели ежедневные телефонные переговоры с Гордоном Джексоном. Он хотел получить деньги, но я категорически отказывался, предлагая вместо них вексель с личной гарантией заплатить ему из моей доли прибыли в предстоящем сезоне.
В последний день июля Конрад подсчитал заказы на закупку, сумма которых составила 3,3 миллиона долларов (примерно 60 тысяч пар).
Тем не менее в августе мои кредитные карты оказались пустыми и я больше не мог использовать их для выплаты зарплат. Мы с Лаурой решили взять кредит под залог нашего дома, и я внес всю полученную сумму – 33 390 долларов – на банковский счет UGG.
Я вымотался. Становилось все труднее сохранять видимость того, что у меня все под контролем, когда на самом деле я даже не представлял, как получить столько сапог, чтобы их хватило на весь сезон.
Я предлагал наш бизнес-план всем, кому только мог. Исходя из логичного предположения, что наш идеальный инвестор должен быть связан с индустрией экшн-спорта, я написал письмо Дугу Отто, основателю и президенту Deckers Outdoor Corporation. Дуг пришел в обувной бизнес в 1979 году со своими неопреновыми шлепанцами, которые назвал «декерами». Он лицензировал несколько брендов в индустрии серфинга, включая Lightning Bolt, который высоко котировался в сообществе серфингистов. Накануне он зарегистрировал сандалии TEVA из резины и нейлона, предназначенные для туристического, альпинистского и рафтингового сегментов рынка туризма и активного отдыха. Дуг проявил некоторый интерес, но сказал, что он слишком занят своим новым приобретением, чтобы тратить время на тщательное изучение нашего плана.
Со своей стороны мы с Томом организовали собственный маленький мозговой штурм и стали суммировать наши активы. У нас уже были заказы более чем на 65 тысяч пар сапог, и мы могли рассчитывать на дозаказ еще 20 тысяч, если сможем получить товар к Рождеству. Преданность клиентов нашему бренду была чрезвычайно высокой. Торговые агенты работали по всей стране – в Калифорнии нам принадлежало 75 процентов рынка. Благодаря нашему активному присутствию на торговых выставках и рекламном рынке в последние десять лет мощь бренда UGG неуклонно росла. Мы уже начали доставлять товар постоянным клиентам по заказам COD, поэтому были уверены, что сможем успешно пережить сентябрь и октябрь.
Проблема была в том, что, если мы не сможем обеспечить поставки товара, все остальное не будет иметь значения.
Казалось, что вопрос с нашим финансированием решался со скоростью улитки. Август сменился сентябрем, а я целую неделю не получал от инвесторов никаких вестей. У меня больше не было сил улаживать стычки конфликтующих личностей и поддерживать у всех наших ритейлеров веру в то, что у нас все под контролем. Мы с Томом уже были готовы написать и разослать клиентам уведомление о том, что весь товар распродан и мы закрываем продажи в этом сезоне, когда зазвонил телефон.
Алан спросил:
– Ты можешь приехать ко мне? Я хочу представить тебя Чаку Кайзеру.
Чак был СРА (лицензированным аудитором), который недавно ушел на пенсию из крупной международной аудиторской фирмы, и Алан попросил его просмотреть бизнес-план UGG.
Высокий (примерно метр восемьдесят ростом) темноволосый мужчина с оливковым цветом кожи в безукоризненном костюме и галстуке, Чак сообщил мне, что изучил наш бизнес-план и признает, что у бренда UGG есть будущее. Затем слово взял Алан и объяснил, что они с Чаком хотели бы создать новую компанию, UGG Holding, Inc., и вложить в нее деньги для финансирования аккредитивов, чтобы можно было начать производство, при условии, что Чаку будет позволено смотреть через мое плечо за тем, как продвигается бизнес.
Сказав себе, что таким образом Алан желает обеспечить контроль за своими деньгами, я ухватился за эту возможность. Интуиция подсказывала мне остерегаться Чака, но интересы UGG стояли на первом месте. Нам нужно было удовлетворить три сотни ритейлеров. Я сопротивлялся как мог, но ради этой сделки был вынужден согласиться на менее чем 51 процент участия в новой компании.
Вопрос о выкупе долей Гордона Джексона и Грэма Гудсера я решил самостоятельно.
Грэм Джексон с облегчением выслушал эту новость и незамедлительно отдал своей команде производителей распоряжение приступить к выполнению заказов. Затем я попросил Конрада Мутона вернуться к работе на полную ставку и нанял нового управляющего складом. Кроме того, я позвонил в Canterbury Sheepskin Дугу Прайсу, который согласился вывести производство на полную мощность, пока вопрос о финансировании продолжал дорабатываться.
Чтобы повысить вовлеченность Чака и Алана в дела UGG, я взял их с собой на выставку ASR, не сомневаясь в том, что эффектное присутствие UGG на этом рынке и лояльность наших клиентов произведут на них сильное впечатление – но не тут-то было! Ни Алану (крайне консервативному мужчине под шестьдесят), ни Чаку (кабинетному работнику, всю жизнь прожившему в Нью-Йорке) не понравились оранжевые, желтые, зеленые и синие шевелюры энтузиастов экшн-спорта, равно как кольца в носах и серьги в ушах профессиональных сноубордистов, тусовавшихся возле стендов своих спонсоров.
Алан с Чаком пробыли на выставке менее часа и ушли, сказав мне, что считают подобную обстановку неподходящей для UGG. Несмотря на тот факт, что 95 процентов экспонентов и посетителей выставки выглядели вполне прилично, мои новые партнеры были шокированы так, словно до них вдруг дошло, что они финансировали уличную банду. Помню, как я подумал: «Переубедить их будет трудно. Они не представляют, сколько сил мы потратили, чтобы сделать этих молодых людей нашими верными поклонниками».
Несмотря на то что на этой выставке мы установили новый рекорд компании по объему заказов, я почувствовал, что, если Алан и Чак будут настаивать на своем, нам придется изменить направление маркетинга. Мои опасения подтвердились на следующий день, когда они приняли решение как можно скорее закрыть линию сноубординга. Подытоживая их впечатления от торговой выставки, Алан заявил:
– Все эти юнцы просто панки, и мода на сноубординг никогда не привьется в нормальном обществе.
Первые двенадцать лет я строил бизнес, сражаясь главным образом с внешними силами. В дальнейшем мне предстояло вести большую часть сражений внутри компании. Я считал, что постиг тонкости бизнеса, и наивно полагал, что в вопросах оперативного управления инвесторы будут следовать моим указаниям. Будучи опытным инвестором, Алан сформировал совет директоров, членами которого стали он сам, Чак и я. Однако Чак был человеком Алана, и я вскоре понял, что это позволяло Алану решать исход любого голосования в свою пользу. В подавляющем большинстве случаев позиция Алана была обоснованной, но его друзья, которых он привел в компанию, особенно в отдел маркетинга, не разбирались в потребностях нашей клиентуры и специфике товара, и это сильно затрудняло работу команды. На протяжении многих лет я отказывался уступать 51 процент бизнеса, чтобы иметь решающее слово в повседневных оперативных вопросах. Но теперь при голосовании по этим вопросам я постоянно оказывался в меньшинстве, и это связывало меня по рукам и ногам.
Лишь в немногих стартапах существуют формальные советы директоров, что отчасти объясняется ограниченностью в средствах, но гораздо чаще тем, что на ранних стадиях предпринимателям приходится действовать на свое усмотрение и принимать моментальные решения. Когда основателям бизнеса становится ясно, что им требуется более широкий взгляд на положение дел, они создают консультативный совет, привлекая в него друзей и знакомых, у которых больше опыта в управлении бизнесом. Как правило, это происходит, когда бизнес становится настолько крупным, что ему требуются толковые советы, которые не повлекут за собой какие-либо конфликты интересов. В таких случаях владельцы бизнесов выделяют средства на содержание внешних советов директоров разного численного состава в соответствии с потребностями инвесторов, банков и т. д.
Прошли три недели, но мы так и не смогли отправить Грэму никаких аккредитивов. От Алана я узнал, что Чак не в состоянии вносить свою долю участия в капиталовложения.
– Это неприемлемо, – сказал я Алану. – Каждый день без финансирования означает потерю сотен пар сапог. Так мы рискуем нарваться на те же неприятности, что и в прошлом сезоне.
* * *
Сентябрь сменился октябрем, и, поскольку Чак не мог внести свою долю, вопрос с аккредитивами завис. Чак и его юрист все еще сражались с его бывшим работодателем за выходное пособие, и Алан не собирался выполнять свои обязательства по финансированию, пока Чак не начнет вкладывать свой капитал. Мы зарегистрировали новую корпорацию UGG Holdings, Inc., и я уже дал согласие выкупить доли Гордона Джексона и Грэма Гудсера в UGG International. Каждое утро я просыпался, с ужасом думая о том, что нас ждет повторение прошлогодней ситуации, когда к Рождеству мы остались без товара. Позвонил Грэм Джексон и сообщил, что фабрики простаивают уже две недели с тех пор, как они изготовили в общей сложности 20 тысяч пар, которые он заказал, поверив обещаниям Чака. Затем позвонил Дуг Прайс, чтобы сказать, что он остановил свою фабрику по той же причине. Имея на руках 10 тысяч пар, готовых к отгрузке, он спросил:
– Где аккредитивы?
Мы с Томом решили разослать нашим клиентам-ритейлерам сообщение о прекращении приема заказов до дальнейшего уведомления. Затем мы провели экстренное совещание с Аланом, в ходе которого я описал, в каком отчаянии находились наши производители и, если на то пошло, наша команда UGG.
Алан наконец начал действовать. Он одолжил Чаку 100 тысяч долларов начальной инвестиции, открыл новый банковский счет на 200 тысяч долларов и кредитную линию в банке на выдачу аккредитивов. Я убедил его в том, что больше нам ничего не потребуется, так как после поступления товара мы сможем финансировать дополнительное производство за счет притока денежных средств.
Пошла первая неделя ноября 1990 года. Хорошей новостью стало то, что фабрики начали присылать нам все, что у них накопилось, и возобновили производство. Плохая новость заключалась в том, что выпуск продукции был приостановлен на пять недель и, согласно подсчетам Конрада, у нас снова не хватит товара на все заказы, которые нужно было выполнить к Рождеству.
На склад поступило 30 тысяч пар сапог, и нам потребовались новые работники для распаковки, сортировки, комплектования и доставки.
В разгар этой свистопляски нам позвонил Гэри, владелец Thunderwear, с еще более тревожной новостью. Он сообщил мне, что Джордж Берчер разорвал отношения с ним и стал отправлять в Штаты сапоги под брендом Country Leather UGG Boots. Гэри предложил нам объединиться, чтобы прекратить это безобразие.
После того как я решительно сказал ему «нет» и повесил трубку, у меня еще долго не укладывалось в голове, что он обратился ко мне как к союзнику. Воистину, есть высшая справедливость. Что же касается Country Leather, то, когда суматоха уляжется, мы померяемся силой с Джорджем, но уже на наших условиях.
А затем, в самый неподходящий момент, раздался еще один телефонный звонок.
За четыре недели до Рождества мне позвонил Джон, младший закупщик розничной точки Nordstrom в молле Houghton Plaza в центре Сан-Диего, чтобы заказать дюжину пар сапог, объяснив это тем, что ему был выделен дискреционный бюджет на закупку товаров, которые могли хорошо продаваться на месте. Он забрал свой заказ с нашего склада в пятницу днем. К полудню воскресенья он позвонил снова, чтобы заказать по две дюжины пар для торговых точек в Houghton Plaza, Fashion Valley и Escondido – всего 72 пары. У нас не было столько товара в наличии, поэтому я сказал, что он сможет получить свой заказ на следующей неделе, когда к нам поступит 5 тысяч пар от Westhaven.
За три недели до Рождества Джон забрал 72 пары в пятницу днем. В субботу вечером он позвонил, чтобы взять еще по четыре дюжины пар для каждой из трех точек – 144 пары! Я снова сказал, что ему придется подождать до следующей недели.
За две недели до Рождества Джон забрал 144 пары в пятницу днем, но на этот раз я почувствовал себя виноватым в том, что из-за него мы поставляли недостаточно товара нашим лучшим клиентам в серф-шопах. Когда Джон позвонил в обед следующего дня, чтобы попросить еще по сотне пар для каждой торговой точки, мне пришлось сказать ему:
– Извини. В этом сезоне сапог больше не будет. Увидимся на торговой выставке в следующем марте.
До Рождества осталось три дня. Какой кошмар!
В каждую из трех предыдущих недель Westhaven присылала лишь по 22 сотни пар в неделю, когда нам требовалось 5 тысяч.
Я приехал на склад, чтобы распределить оставшийся товар. Взял журнал учета заказов и начал с наших самых преданных клиентов.
Сверил заказ Е.Т. Surf:
Короткие, натуральный цвет, 7-й размер: 17 пар – я исправил на количество, которое мы могли доставить, – 7.
Короткие, натуральный цвет, 8-й размер: 22 пары – мы могли доставить только 8.
Короткие, натуральный цвет, 9-й размер: 19 пар – я сократил до 6.
Я ненавидел себя за то, что делал. Скрипя зубами я продолжал просматривать заказ, сделанный одним из моих давних клиентов, и производить сокращения по всем позициям, по каждому фасону и размеру.
Witts Surf: такие же сокращения.
Jack’s Surf: такие же сокращения.
Больше половины из 22 сотен пар, имевшихся у нас в наличии, ушли в шесть наших самых лучших магазинов. Остальной сотне клиентов досталось в среднем по десять пар.
За день до Рождества владельцы местных серф-шопов сами приехали на склад, чтобы забрать все, что смогут найти, но склад был совершенно пуст.
Вконец измученные, мы закрыли склад на праздничные дни. Перед уходом я проверил сообщения на автоответчике. Последнее сообщение было от Эдди Талбота, «Э.Т.» из Е.Т. Surf, который стал нашим первым клиентом, когда мы с Дугом начали бизнес одиннадцать лет назад.
– Брайан, я буду и дальше вести бизнес с тобой, – сказал голос Эдди в телефоне, – но я никогда больше не захочу с тобой разговаривать.
Все, что я мог сделать, – это пожать плечами. Я чувствовал себя опустошенным и измотанным.
Мы с Лаурой договорились с ее родителями провести ужин Сочельника в ресторане Niemans в Карлсбаде. Прямо через улицу находился магазин Witt’s Carlsbad Pipelines. Я знал, что мне следовало заглянуть к ним и извиниться за недопоставку, но опасался, что Уитт может выгнать меня пинками. Поэтому я взял на руки свою дочь Эрику, которой исполнилось три с половиной года, извинился и перешел через улицу, прикрываясь ею как щитом. Когда я вошел, Уитт взглянул на меня и сквозь зубы процедил:
– Давай выйдем.
«Черт побери, – подумал я. – Он все равно собирается дать мне хорошего пинка».
– Ты можешь представить, сколько плачущих матерей побывало в моем магазине за сегодняшний день? – яростно прошипел он. – Ты мне обещал, что наверстаешь объем поставок, поэтому я продолжал принимать заказы. А теперь мне пришлось отказать сотне матерей, которые надеялись, что их главным подарком детям станут сапоги из овчины!
В тот вечер я получил очень ценный урок. В течение всего этого невероятно трудного года мой слепой оптимизм поддерживал мечту сохранить жизнь компании, но в то же время этот слепой оптимизм работал против меня. Westhaven обещали поставлять нам по 5 тысяч пар в неделю, но в каждой поставке мы находили лишь 22 сотни пар и обещание: «На следующей неделе вы получите все полностью». Доверившись им, мы пытались максимально расширить дистрибьюторскую сеть, чтобы осчастливить как можно больше людей, но в результате недопоставили товар всем клиентам, чем заставили многих из них отвернуться от нас.
Оглядываясь назад, я вижу, что нам следовало прекратить прием новых заказов в начале ноября, но мой оптимизм перевесил предостережения здравого смысла.
Мне было очень трудно принять решение продать товар Nordstrom, так как я знал, что делаю это за счет запасов, предназначенных моим самым лучшим клиентам, но в конечном итоге этот поступок оказался правильным.
В жизни каждого предпринимателя наступает момент, когда ему приходится выбирать между лояльностью и новой возможностью – как раз такой, которую он очень долго искал. У меня этим моментом стало предложение от Nordstrom. Решение сократить поставки моим верным клиентам было очень трудным, и, когда придет ваш черед, это решение окажется таким же трудным для вас. Чтобы вам было легче его принять, вспомните изначальную цель вашего прихода в бизнес.
Ажиотажный рождественский спрос не ослабел даже после праздника, но между Рождеством и Новым годом нам было нечего доставлять, поэтому мы с Конрадом собрались окончательно сверить данные по заявкам, подвести итоги продаж и баланс за 1990 год. С сентября по декабрь мы доставили клиентам чуть меньше 40 тысяч пар сапог. С учетом продаж в январе и феврале предыдущего сезона общий объем за год составил 2,2 миллиона долларов. Мы оба знали, что не сумели выполнить заказы, которые легко могли бы добавить в кассу еще 1 миллион долларов, но в данный момент это меня не волновало. По крайней мере, Алан и Чак теперь своими глазами увидели катастрофические последствия задержки с финансированием и клятвенно пообещали в следующем сезоне работать с опережением графика.
Бренд UGG выжил, чтобы продолжить борьбу, и все мы надеялись, что на этот раз сумеем подготовиться к ней гораздо лучше.
Вверху слева: выставочный стенд в виде снежной хижины
В центре: реклама для журнала о сноубординге
Внизу справа: линия одежды для сноубордистов
